成功项目管理：如何规避可预见性风险.ppt

成功成功项项目管理：如何目管理：如何规规避可避可预见预见性性风险风险1-一、项目经理的非戏人生九、高效的沟通二、项目管理成功之道十、制定计划三、识别需求十一、未雨绸缪四、确定优先级十二、建立度量标准五、管理变更十三、了解角色六、与客户达成一致十四、处理突发事件七、假设测试十五、结局篇八、认清决策者目目录录内容内容2-第一部分第一部分3-项项目目经经理的非理的非戏戏人生人生能学到新的新的东西西，认识新人新人，掌握和提升新的技能新的技能能站在创新的前沿新的前沿能创造市场上从未出现过的新新产品品、新服新服务一个项目成功的关成功的关键：团队中每个人都有明确的目标，了解自己的角色和任务，并能在关键时刻团结一致解决问题。4-项项目目经经理的非理的非戏戏人生人生项目经理：三个职责“做什么”“怎么做”“做得怎样”。项目团队：了解项目的整体目标；根据项目目标制定任务；为项目的终极目标安排近期和远期的工作。项目群经理：关注投资组合创造的价值和所有努力的短期与长期投资回报率。PMO（项目管理办公室）：关注一个项目的运作过程、执行标准和最佳方法，从而建立一个持续的项目运作流程。项目发起人和客户：支持项目运营的领头羊。第一职责最终决定有争议的事和项目总方向，第二职责在于引荐和联系。5-第二部分第二部分6-项项目管理成功之道目管理成功之道在显而易见中失败让人头痛的事预料中的客户管理问题：需求；排列优先级；变化；保持一致；假设；识别利益相关者预料中的团队管理问题：沟通；做计划；做准备；建立衡量标准；项目角色7-项项目管理成功之道目管理成功之道当有些事情确实发生了，你却没有准备，那么你有几个选择。每个选择都有不同的结果和优缺点，所以细细甄甄选是很重要的。这就是你与团队以及客户之间的关系发挥作用的地方。如果明确地处理了这些问题，你就可以为项目建立一条成功之道。作为项目经理，应该愿意为客户提供价值，让他们能够成功，并在市场上发布有影响力的新项目。但最高境界是，长期的成功期的成功实施施和赢得客得客户信信赖。8-第三部分第三部分9-识别识别需求需求10-识别识别需求需求需求的采集和描述是项目的首要任务和交付物之一。你需要做的首要事情就是把真正的客户搞清楚，知道项目的最终客户是谁。一旦搞清楚这个问题，解决细节问题将会是非常简单的任务。另一方面，谨慎地选择那些东西才是高优先级的也是非常有必要的。上述事务做完后，你需要带你的综合需求走向两种不同途径，得到正式的同意书是前提，其次就是客户和项目干系人的意愿想还是不想继续做。11-第四部分第四部分12-确定确定优优先先级级可以得到关键点：没有这些需求项目将彻底失败；没有这些需求项目就没有预期的那么成功。应该这么理解“关键”：将“关键”的定义看作接近于“重要”，以提醒自己最应该完成的是什么。精确度、速度、稳定性、企业生命和易于使用13-确定确定优优先先级级需求可以分成必须做的，应该做的，有时间可以做的三种。去优先级就是有选择性的不做有时间可以做的需求。去优先级的正确方法既简单又困难，需要按照项目成功的标准来考虑。如果某项需求看上去不错，但却不能使你在成功的道路上走得更远，那么就应该去优先级。良好的优先级排序能告诉你工作任务的次序，同时揭示项目的真正价值所在。最后，知道什么时候以及如何去做去优先级工作也很重要。14-第五部分第五部分15-管理管理变变更更变更是迄今为止项目中最大的最大的压力和困惑来源力和困惑来源，如果任由变更发展，项目就会停滞不前，所以管理变更非常重要。业务或客户组织发生了变更、新进展导致项目过时、客户或组织的优先级变更、新销售渠道、新的法律、其他项目的影响、执行失败。认清情况、认清人、认清项目、保持一致。16-管理管理变变更更在开始管理变更之前，你要知道它的来知道它的来历。只有把它搞清楚，才能有利于你接下来的工作。这些工作指的是了解形了解形势、人、人员和和项目都受到了怎目都受到了怎样的影响的影响。最后，你要确保项目在新形势下仍有意义。你的项目可能仍有存在的意义，你要继续努力努力实现它它，但也有可能已经被淘汰或不再是优先考虑的。无论如何，你应该清晰地做分析清晰地做分析并有明确的方向有明确的方向。无论取消项目还是对其增加投入，更加努力地工作，对形势有一个全面的考虑后再做出决定。这样你才可能在做正确的事。17-第六部分第六部分18-与客与客户户达成一致达成一致在任何方面，高度的一致性都将带来高水平的高水平的执行力行力。同样重要的是，方向一致会对团队士气和士气和员工表工表现产生影响。一致性甚至可以使讨论更加冷静与冷静与关注关注。与客户达成一致并保持一致更加重要。策略金字塔与客户保持一致与团队达成一致19-与客与客户户达成一致达成一致必须建立一套项目原则，而且是明确明确的，没有太多的解释方式。即使这些原则不得不修改，也应该尽量少改少改。这些原则应该贯穿穿项目始目始终，即便是需求、团队组成或干系人改变了。少承诺，多交付。20-第七部分第七部分21-假假设测试设测试假设是对事实的陈述，没有足够的依据来证明其准确性。假设主要在项目初期规划阶段开始发挥作用，一直到项目终止之时，当新的信息和证据发现，它们才被证实。为了项目的目的，你认定某个陈述是正确的，并以此来规划项目。需关注的程度假设的生命周期假设VS风险：工作能力：影响能力22-假假设测试设测试项目经理不随意做奢华的假设，假设需要刻意刻意为之，需要进行跟踪跟踪和检测。项目经理需要让项目向前推进，所以他们又需要在信息不完整或缺失的情况下做出决定。一旦你有了一大串的问题，你就需要不断地测试和验证它们。真实的假设可以在列表上划掉。剩下的一部分会保持假设状态，其他的则会转化为风险。风险管理管理有其自身的规律，但管理它们会比管理缺失的信息更明确。当一个项目的假设变成错误的，你需要判断它是否会对项目有重大影响。如果有，那你需要确保新的信息确保新的信息传递给了正确的人了正确的人。假设可能是一个项目的基础，它们正如你的生活，当它们改变时，你需要准备好应对。23-第八部分第八部分24-认认清决策者清决策者要找出谁真正对项目说了算，第一个方法就是要看谁为相关工作付费。项目经理往往遇到这样的窘境：资金充裕，但没有合适的人来做事。你的项目是否解决了一个大难题你要清楚客户最大的问题和机会是什么。有时候，拥有最终该决定权的人可能是与该项目成败没什么关系的人。25-认认清决策者清决策者影响力兴趣点影响力/兴趣点矩阵和不同的利益攸关方打交道的时候，你需要找出他们的影响力影响力/兴趣点趣点在哪里。左上：“被动管理”左下：一次沟通就行了右下：定期联系右上：主要客户群26-认认清决策者清决策者这些人包括对项目有着重大影响的人目有着重大影响的人，关关键的的财务和和资源管理人源管理人，对项目有目有着着浓厚厚兴趣的人趣的人，以及很想利用很想利用项目成果的人目成果的人。另外，还有些对项目起消极作用的人目起消极作用的人需要关注：他们可能希望中止项目以便将资金用于它处，或者干脆就不希望项目成功。知道这些人是谁以及他们的权力范围和对项目的影响力非常有用，这有利于弄清楚如何用最恰当的方式与他们打交道，以及是否应该和他们打交道。27-第九部分第九部分28-高效的沟通高效的沟通缺乏恰当的沟通，项目就不可能如你期待的那样一帆风顺。项目都是很多人共同努力的结果，所有人的目标都是一致的。与内部团队沟通：要确保消息内容（角色、责任和目标；任务协调；项目更新；决策和变化）被对方迅速和准确迅速和准确地收到。与外围团队沟通：消息内容（需求，截止日期，和提交的成果；工作的价值；项目状态）常常是通过非非实时的的方式传递的。与其他（生产）部门和职能部门沟通：让他们了解大概了解大概即可。与高级经理和客户沟通：把握一个平衡把握一个平衡他们想知道的（预期；状态、风险和进展更新；他们能帮什么忙）也是你要让他们知道的。29-高效的沟通高效的沟通广播交流；一对一的沟通；小范围交流；沟通是项目经理的最为关键的技能。它是管理项目、指导项目组和满足客户的主要手段。30-第十部分第十部分31-制定制定计计划划不知道你在做些什么，你就不知道什么时候能做完。32-制定制定计计划划设计好行好行动路路线是制订有的放矢的决策这一更大概念中的一个部分。人们常犯的错误就是随随便便做的决定或者等到所有选项都不存在了以后才被迫出招。当你有针对性地作出决定的时候，差不多每次都能做出正确地选择。你必须为项目制定很多种制定很多种计划划。但关键是要能认识到你在管理的项目，而不是计划，不是时间表，也不是一大堆文档。你要实现一个目标并管理好团队，进而管理好客户。最后，严格遵守格遵守计划行事划行事确实很不容易。如果计划中罗列了所有可能发生的事情，并且都做了详细的预案，就非常不错。33-第十一部分第十一部分34-未雨未雨绸缪绸缪两个含义：知道在每个项目中你要面要面对什么什么问题，并学会当问题出现后不不要惊慌失措要惊慌失措；学会如何分辨如何分辨这样的问题以及在发生生问题如何如何应对。项目开始之前，项目经理一定要把这个问题弄明白，不要急着启不要急着启动项目目。每个项目必须有一个明确的明确的拥有者有者。在项目过程中，需要做出决策，分析得失，调整平衡以及总体方向的把握。只要做出这些决策的人数超过一人，用于决定的时间便会急剧增加。变轨在这里指的是需要客户或业务拥有者在多长时间内完成某件任务。35-未雨未雨绸缪绸缪如果项目投资人要达成项目目标的原因各不相同，这也许问题还不大，但是你必须知道他们难以达成一致意达成一致意见。这个问题更偏向于策略方面。作为项目经理应该清楚技能差距的根源清楚技能差距的根源在哪。根据不同的原因，你也要做出不同的反应。某些流程看起来价值低或不适合你的工作，因此你会一带而过，这时你可能要犯错误了。36-未雨未雨绸缪绸缪多数项目都想做些复杂的事情。如果不是，他们就不需要项目经理了。公平地说，项目经理的工作之一就是既要限制、也要管理复既要限制、也要管理复杂性性。你的项目进度已经落后了。这很常见，而且在预料之中。你的客户或者计划经理为了满足时间进度，他们要求你必须加快速度。加班或者砍掉都会给项目带来风险。你要做出透明和有的放矢的透明和有的放矢的选择。这些可预见到的问题涵盖了项目的各个方面，从客户管理和参与，到团队管理，最后到如何提交产品。37-第十二部分第十二部分38-建立度量建立度量标标准准每个项目通常都会有一到两个顶层度量，你要为实现它们而努力。这些度量一般是利润率、ROI（投资回报率）、客户满意度，或这一类的度量。从业务的角度来看，无论你是用什么样的机制来实现目标，哪怕不是最佳实践也无关紧要，因为这些机制扩展了项目的目标。从根本上说，项目管理的KPI是可量化的。可用于测量项目健康与否的度量指标。它们提供项目的信息和可视性。无需项目提交任何东西，就可以通过这些指标进行决策。39-建立度量建立度量标标准准与组织目标保持一致能够驱动正确的行为基于可被证实的有效数据客户满意度 包括质量和提交速度、合作能力、判断和决策，在解决问题好项目管理最佳实践方面的专业程度。团队满意度 组织内的项目管理是一种谋求各方平衡的行为。你不能总是为了迁就客户而让项目团队吃亏，也不能为了迎合团队的喜好而牺牲客户的利益。40-建立度量建立度量标标准准如果没有任何方式来评估项目经理的工作是否到位，那么计划经理就无法了解项目进行中究竟发生了什么，也不知道在项目结束后如何评估项目经理的工作。然而，为了测试那些有价值的事情，你使用的KPI必须与组织的目标保持一致。必须能够促进你需要的行为和提高绩效，而且它们的数据源也必须有效和可验证。在项目管理使用的两个度量指标非常有用资源使用源使用和挣得的价得的价值。将这两个指标综合运用，虽然不能说十全十美，但是也可以对项目状态有个基本的了解。项目结束后，需要回答两个问题：客客户喜喜欢再次与你合作再次与你合作吗？以及项目目团队愿意与你再次合作愿意与你再次合作吗？41-第十三部分第十三部分42-了解角色了解角色团队成员必须了解和执行的事项：了解项目的需求和目标；执行项目任务；阐明现状。领导者：领导者应为团队提供指导，并负责交付项目任务。项目领导者应得到项目团队内部和外部所有人的认可。团队成员：这些人直接对项目（而不是某一项或几项任务）负责，并且会积极管理项目的交付或范围。团队贡献者：为项目交付一系列任务，但不对项目的成功负责，仅仅交付特定的任务。43-了解角色了解角色定义项目中的角色是将一组人变为一个真正的团队的第一步。组建一支高效、表现优异的团队，是项目经理在项目早期自重要的任务之一：成成员精精诚合作合作，分享技能与知分享技能与知识，互帮互助互帮互助，以实现项目目目目标，并最终让项目目获得成功得成功。在一个项目团队中，成员扮演完全不同但同等重要的角色完全不同但同等重要的角色：职能经理、分析师、开发人员、测试者/审核者以及客户接洽人。无论团队规模有多大，项目经理都必须决定扮演上面角色的人员以及他们与项目如何交互。44-了解角色了解角色你的团队融合了领导者、成员和贡献者。人们了解自己的角色很重要，这样他们才能了解如何发挥自己的作用和对他们的期望。在有人脱离队伍时你可以将他们引领回原来的角色，这也同样重要。45-第十四部分第十四部分46-处处理突理突发发事件事件运筹帷幄的项目管理，随之的主题包括沟通，制定有关的决策，确定成功沟通，制定有关的决策，确定成功标准，然后找出解决方案准，然后找出解决方案。另一个主题是预期期应出出现的的问题。这种情况意味着要为你认为可能出现的问题提前做准备。真正的突发事件需要高超的管理能力和坚定的引导能力。你不应该让团队焦虑，因为焦虑于事无补。让团队知道你意识到了问题，然后向客户简单介绍一下所用策略，他们就会安心等待。一定要尽可能经常和团队沟通，没有消息的时候，人们就会臆造些坏消息。47-处处理突理突发发事件事件一旦你确定项目出现了重大的突发问题，正确的做法是汇报给赞助商、客助商、客户或有或有资格做决策的人格做决策的人。重大问题可能是某种意料之外的障碍，可能是市场条件的变化，也可能是环境的巨变。无论是什么，都不容忽视。三条路：重新开始，修改计划，或者重新确定范围。每种方法都有其挑战性，也有其优势。负面影响是怎么发生的呢？这问题不可避免不可避免，也不能回避不能回避。每个项目的答案都是不同的。然后你要想：我们是怎么走到这一步的？我们现在要做些什么？如何处理前者会影响你和赞助商或客户的关系，后者会影响你和团队就管理层之间的关系。48-处处理突理突发发事件事件如何识别和处理这些问题是项目经理和项目管理员或秘书的区别。你可以通过预先准备来解决这些问题。为项目团队或客户增加激动或焦虑之前，一定要确保你所面临的问题是真正的突发事件，而不是你准备好处理的那种类型。为团队结构创造解决方案和问题本身对于项目的顺利进行都很重要。你要第一个发现问题，这一行动可能是终止性的，以便引领项目走向成功。做决定时要记住住团队的需求的需求。如果你能让团队继续进行你认为会做下去的有价值的工作，那么你就应该这么做。如果做不到这一点，那么团队可能就不应该继续做这个项目了。49-第十五部分第十五部分50-结结局篇局篇准备公开而诚实将沟通视为可交付成果沟通规划准备建立度量机制项目角色要求优先次序假设达成一致利益相关者的认定51-