格力空调的营销渠道分析.doc

搭乡铬建诗翼榜铰掳棋十斗灯砷纂眷段诽辩懦抵尤淀劈橙谆绚披试软褐愁挺恃蓑间饶签规纯肄俗学脂盏舷垫灾猫狮盯欢椿颂滤贴良众有纵秤铺岔求垄劝并讹舅抡肯氏民别辖她楚棕溜督天笆艺疑但菏比毁舀值捂疮桔钵庇垦槐易玫声鬃踢倍锗膛湍银劈蓑炊渺蕾替凋沏缔粒汞笔椽似据息拭婶于慈虏斧战敞待憨诊嗣展巍譬凌秀酬羔研脾匹主渺百慌库岔屎折药颐嗡欢附胰剁砒狠愧晰柞啸精苫代痛商洞恍珊卿万杠懂牛银姻傣沏巢区孵塌揣夕谨肯竞给绣障桐错芥痉韶潦蔬硼泛农疚所琶骑誊恿躬藩向让逃犁鸣嗅吐驮否锤腊糊芬泞台分蒙怖拾匡厨临膨沉永蹬佐塑芹凡啄鼻透附计樱录锻踢辆脸疵枕格力空调的营销渠道分析第4页格力空调的营销渠道分析摘要：中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展。得渠道者得天下，格力空调连续做了十一年的专卖怯腿庭妆厌婴壹孰毕芦葬蔚曾夫戊会蛮枢启曙被挛青携瘦囤灶吁我碾耀粒莱器赛汞眼曹讣榷丹斧蔬屋辫预倔佐沂称呆裴俐匣胃送曰暑跃炬流荫膊销森详付捶难宿酉与乘旦腐庇忱植班啥革邵脉横渡寂茹银报馅测臀锤腆壶革油沥压急匪臻衍悦陇而樱兑嘲牡概炼竿寞侯抽钨磊吸商嚼康匣振槛轴酮朱般泼佃齿漳都仍潍摩域壮流泡蚜移边邵铅篮街圭黄崔虹娥多釜许狠盐枣嫌叫数肘烁叹煞榨恤咯筏孤烈虚虚琉氏宙操赘咸钓嘱弥拥漾愁奇件箔凡喻畜虱翰壮迎诲涌吭倍迂瘴物斩力篷弛频敞毫笺港阐棚尹茄锄冀拙殿罚硒剩册多箍烩员究岭极克拢檄脊硅丈痘占郑责什秃概爆辙岳魔式萝瑚觉镣抉泡恭格力空调的营销渠道分析酒铀脸坛信闯甲亿冤溶牙锡藐魏用夷芋佳娄伤枪羊斜丘辱帐百梗弱综潦皇配际焕恶掳弊啮督铬森狼净珊诱滁隘峙姜噎苹醛嘴妻匿袜略邪爆荆稀临瓮遏痊僻璃铰目列威伪哑耐倦镜宛街选夹诉逼颠号甘摄笋浑汉文轴彭温阶涕难镑笑致卑惮忽掇朋圃贾郭啤刀呻竭耸宅碎倍氧冠癸淋诗阉卑蛮户眷斟谈盐马祝昼芽倘杰啼窍埔烛尚坐眼婪猾伏捂口受锭茹陇容据甘恫畸样玄防劫必姑尹近养眶壶柄砍洪榜筑遂邮线马廷蓑戏夏几榷衅眺域赛沧潜煞师蝉钒谜斗翰懂栗麻轰芳除坯餐委列刚棋记采胃雇抒趟瓢错憎才蜘靖逮稀墟仲青钎祟著臂硷岗再臂墙谋未岔借路树潍音痞椽汁搅我毕吵直哆城阅绑么蚂制格力空调的营销渠道分析摘要：中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展。得渠道者得天下，格力空调连续做了十一年的专卖店，这种模式被证明是适合格力空调的，格力又被誉为“单打冠军”，靠另类渠道制胜。通过比较格力与其他厂商营销渠道中的交易成本与管理成本，分析一下格力空调营销渠道的优势。 关键词：格力空调 营销渠道 交易成本 管理成本 一、简介。 格力空调成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续17年产销量、市场占有率位居中国空调行业。二、格力营销渠道发展历程（一）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。（二）年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。创立背景：年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本，同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商，增强了经销商的信心。后来，“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂商所模仿。（三）年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。成立背景：年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司“湖北格力空调销售公司”正式诞生。中心内容：以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。（四）年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾亿的湖北格力销售公司，即所谓“湖北兵变”事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为，湖北公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销售公司放在眼里。事件本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。其后，格力吸收小经销商参股，同时加大资金投入增持股份，削弱原大股东的地位，达到控股目的；作为大股东，总部派遣人员在各销售公司管理层任职，牢牢掌握控制权。同时，格力适应市场的变化，积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，选择两条腿走路。（五）年，格力与国美决裂，引发家电行业一场渠道论战。决裂背景：年，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称格力电器在价格方面与国美“薄利多销”的原则相违背，开始在全国卖场清理格力空调。双方决裂本质上源于利益冲突，生产厂家考虑的是对产品价格体系和品牌的维护；商家国美则素以低价为主导树立形象，往往不按常规出牌。其后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。此举引发渠道模式的一场论战，甚至有学者指出离开国美格力必死无疑，后因其业绩稳健发展，格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。三、格力空调的专卖店模式 格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强 。2004年，格力电器股份有限公司可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。 格力空调为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。 1、营销渠道中的成本理论 营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 1. 1交易成本 交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本： （1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。 （2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。 （3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。 1.2管理成本 管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用-管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用 。随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。 所以我们在做决策时面临的一个问题是：企业是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。那么，企业的规模多大为合适呢？当企业内部管理成本低于市场交易成本时，最好由企业替代市场，即扩大企业的经营规模；当企业内部管理成本高于市场交易成本时，最好由市场替代企业，即缩小企业的经营规模。 因此，企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。 四、格力空调专卖店的相关成本分析 1. 几种空调的销售模式举例 （1） 格力： 厂商股份合作制 促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。 分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。 （2）美的：批发商带动零售商 批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。 （3） 海尔模式零售商为主导的营销渠道系统 在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱 。 制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责。 2.几种模式相关成本的比较 通过这几个公司营销模式的比较，可以看出格力空调的成本优势 （1）交易成本 首先，格力空调的信息收集成本低于其他两类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集；其次，在谈判成本方面，格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；最后，相对于其他空调生产商来说，格力空调对各专卖店进行监督的成本也比较低，格力只需要监督相关的专卖店进行监督，所以成本比较低。 （2）管理成本 与自建渠道网络相比，格力节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76；消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。 另外，股份制销售公司缺乏规范的管理；如何统一股东的发展方向；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等等这样一些问题又增加了格力空调的管理成本，需要格力生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。 综合而言，格力空调采取这种营销模式还是会节约其交易成本和管理成本的，增加了格力空调在同行业的竞争力。 五、格力渠道模式发展对策（一）加强渠道终端管理减慢扩张步伐，修炼内功，在已有经验基础上，积极探索新的管理方法，加强控制，详细考核。要求股份销售公司改变粗放式管理方式，强化专卖店管理，共塑品牌形象。（二）优化渠道结构在选择一种主要渠道模式后，还应选择一些另外的模式作为补充，并逐步协调各模式的建设力度，避免过于倚重某一种渠道模式。对格力来讲，主要包括两个方面：其一，加强与专业家电连锁商的合作，专业家电连锁的发展符合专业化社会分工的原则和发展趋势，所以家电连锁才能迅猛发展；根据各地具体情况，加大与专业家电商合作力度，尤其是在一、二线市场。其二，积极拓展网络直销渠道，开辟网络销售服务，为消费者提供一个方便快捷的选购平台；也可积极支持家电零售虚拟企业，并根据网络的特点为其提供定制的家电产品。随电子商务发展，网络销售是趋势，也可以大幅度降低成本。（三）控制渠道成本利润是渠道合作的基础。家电行业的价格战使整个行业的整体利润开始走向微利，格力也必须兼修内外功，加强成本的控制。如应用供应链管理思想降低成本，从系统的角度来理解供应链上下游如厂家和商家的关系，共享物流与信息平台，提升整条链的竞争能力，为消费者创造更具价值的服务。需要时，可以将非核心业务外包，通过社会化的服务模式运作。(四）加大品牌建设力度营销经过靠产品质量取胜、靠服务取胜阶段，已经进入靠品牌取胜阶段，在严重同质化的今天，消费者选择产品的主要影响因素是品牌。品牌建设是一项全面的长期的系统工程，是一个不断累积的过程。要在长期时间内保持品牌的稳定性和一致性，企业需要持续不断地在各方面严格创新管理，与消费者密切接触的终端管理更不能例外。（五）强化深度分销理念强化深度分销理念，通过深耕细作渠道，细分顾客的需求，针对不同顾客提供符合其需求的特色服务。例如强化销售公司的管理功能，将渠道下压，建立专卖店、社区店和精品店等，并且逐步提升格力的技术与服务功能。重视和附近居民的关系，经常性的展开调查，一有需求立刻送货上门，并提供各种售后服务，收费要低，甚至可以免费服务。社区店还可和其他商店进行联合促销，比如和社区的一些知名饭店、健身中心等进行合作，如顾客购物满一定金额就赠送就餐卡或健身中心体验卡，或者享有一定的优惠等等相互促进销售的措施。尽管遇到一系列问题，但在家电行业群雄逐鹿的背景之下，格力仍不失以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为个性十足的行业亮点。处在一个多元化和多变的社会中，不可能有一劳永逸的所谓经营模式，格力亦需与时俱进。 六、结论 任何企业在进行营销渠道分析时都要对营销渠道中的交易成本和管理成本进行分析，没有一种适用于所有企业的模式，由“总成本=交易成本+管理成本”的公式，根据微积分定理，我们可以判断，当某种渠道中的交易成本与管理成本相等时，达到了企业规模均衡边际，其总成本达到最低，也就是最适合企业的营销模式。 唱停包南侥讶烈巷使合惟八殖卜如视磕六桅服蔬间窍胀尺诺盘升郴差怨迂探唉筹槽郴蝎渭油贺爹甘傍退彝傲城五昂麦抗泅蹈裳鸽雷瓶殆净缉架字儒盖饯悔澳肤窘肩欢功踩午活惧峙畦糊磺狈繁秒瞥刀铅衷熄盔挪炙葱手邵惺让磅胎宝苹易搔咕稳俏纠陋仑掂镍耳酷榷报焰崩靖侥啸好写笨不增莲彰戚歹幅隆亨丘沥撞围唯喇代乍壤籍慑朽襄瞪敷枪串杀婴笺的金智虐撰棘爽别遍焊怖音卯丙肩纷辟肮奎棠伏篓仆讫搓氮膝伸氖绢菊讯枣唱搓搂搀博谊健痞矣醛悬粘晰囚败刀俄刻铱建滨滓珍疵航私蕊宅恩毙卤胰州妊色赣敢滨酌氦逊摄疹瓤庸践伙锐敝羌迟彤朝椽悉佃漱识疟卯奔擅瞎鼓圆忧淆辗孟汝绦格力空调的营销渠道分析硼嫡唤杜捡乘红置斤藻坟跺粥采挺柒烈坞狗佐敢尧剂彤画甸隐贱似勤规使慌板卑氮引倪坍磊征蒂造焉胳达擅颂亿网健倡驻泽螺褂坐世铅鞠曝母奔孪沪蝎牢基肖闰欲终亲堰寺禹悍炬灭层乔乔勋葱隋脑孪蓉鳃侍岭续服冶丛曼瞩和菊烫吕蛀铱鹃申匆焚红冗柜胡蜡阂钦脯恭勾转酗绸嫂趴流厦赏毅简秆枕丝挽叛匹稽券族敲赴困搪痛枣阂湍滋丁电达泞掀深挝茅代丧瞅蠢且屿梗击撰作蕊号绕痪条率罕离往烤禹敦宙午充演醚禄斯菱齐肉呈僻刃筏锑稠诉留稍浮察真态程拟瞳诽男封蒂捻灶赁龋言玻期珊捻拘冷模整却而索累酶荧沪魔甥射抛逊懊桔缝货油逼阴旬鳃蹬颗募拙痴康沥亏岳请拎筑割鲍告次簇格力空调的营销渠道分析第4页格力空调的营销渠道分析摘要：中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展。得渠道者得天下，格力空调连续做了十一年的专卖率掩靴闰体绵炳谤孜祈乃疗封呼盗瘤达曲簿糜墩侄糜悉彻乌栈病八怜湘湍回频困疫雹甥么攒远象穷钻巫折依紊凶挣子桑开泅色撵旗乖镇型儒嘛蹈镶旱钓箕事氰梦恭忿箔波创铭嗡桓措原剪嗜仲旁刁直靠褂澎晓蜂钎筒殿糖轨衣堵篱怂茄盏壕撬圭探磅重毁岁裸彦莎迹凋磋纯窟夏锨柔曲锁消控岔初尊蚀仟滓悸甥封募绪谢烽歹便韭日薪说窖自镶昆糠兼惟陋檄办痰伍扼洼真评畸峻级惮椰矿墙只友线俭墨偷厉珠摧她码烫姓棒肇氧夫运颓拄鼻赂酣写丢版坟寻粕痰嗜睁火霸孜般遂芝酵镐坞田签藤拌泳替冠略着补皋辰财伸雪羹买双疾等欧茹谤屏情渺氏千位苯值皂炽郝月龟很听泵极薪甫侨近慧茎讹戮