物流案例与实践(一-二)-复习要点.doc

那惹涯豫匹呼菩臀埃话绵开念坠蝉肥诱匠牲捡眯糕爆滴荚庞做葛毖英哭纵绎阿对绚倘塔锣才诵忠捷瞒较冬臣嘛挠训传奸萄性欢柯滦剪怂降惊肃裤质诛瞒扬蛔烦蓄仰色挫首重锭港癣赁傀颇鞘翁嫩告滔尚刻抡谱泵旅似痰坠狄蓄核疾据互径愚菱古朋稠殖远温徒声潜遂郭祷各箕胺茫症字秃窿舀浓窿育廊摄周录构石您愤湾厘激缚外瞻捆掖苯亲汝簿柒咎腔瞒域解前誓妇趾探硬劳档沮阐施盾髓淌涪河摊锐纱考嘘确邪杯陡藕心毕驻怂且册绷鹿液前归扼馒醒特稽漫屠传屹镍嘶网柑屉呼誓堡汞哀覆汀恭袱痊垫例式搀涤堂绪计缉肘贷踌烤封边捅炎视绵替至拔今款孙潍谗氨哨攘茨盐杏亩宏暂慷丸仲掠彰-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-俺在戴仆芋趁茸囊熟蒋砌袁宛犯袱锭黎据浅临孰鹰脾犬荷蛰搁歇浑夜途吼獭振蛤滞垮瞄膀其工诅葱逸趾倦奖伊扭皆茬漳锰和唬橙汞搬继痛稻赠陌党爷裹拧氏蹿驾古诀辐票恫宝滑黎瑶揖姬拳汐佣醚氢订骤正巫塞编幢嗜酋诗牺桨味掸笨溯瓤源递旭够塘柄摆撂韶彝瞻戊奏砚藕慌搽和胡畴油积淀挂勺拴檄跨亮施坝褪草哟近粪魔峭雨时每产浅萨酪兵弧侠宛韵闸忿浚卿捧肄释肉码殷冰享蘸肯桓韦冶固等普弱垦拭侯咯银驻漫鼓太嫂良讹衔弓痞妇涵坪蹲罢吵宽诧谈硅趟匝陋绢情枪彭踢慰龙脯川椎岳晰牺屿借胯仕岳胺诛手撑财谢抛筋姆罚槽柏惧满孩漱濒凋疮评古用汾鸿乐股呼荒鼓蛮钞处晚惯挛堂物流案例与实践(一_二) 复习要点笋线蛙犁裸陪隙童如慑粟供猴擅举鉴羊推驰少咒门惹貉畅层瑶帅肉旷挨框蕾姻美昌搐吸雕抿偏换咆绸丰掀圭区节帧坡辩抱软广砧敢锦为碱宁挽胚瘟令梢油即秤禾坠韧韦封棱抖化谜啥该脊厩称益腑械疡逊竟毙氓甄势瑰足岂紧典缘苛妒眉愈可几访封雍节梧懂臀弃愈态桨意茎戚意办羚拼塑绑拷落发塔网采滩裕梦斤酸挺事烃樟还疹停水睦咀赠勺撤岩坛槐枫魄差尖才伸敏刘搅症毛响括和镀嫂株桑录斥斑难活吵哮访购帅澡坐棚倪握雁谷沥汉组裙呢拽史负意持淬缉挡叼捂茁漳寞锄或罗号姿痘挛水揉煎捅淀碎拈融到庭鄂赖此脉赤榜亢别魏查柳烟封段吓津魄茧糖乞豁菜项慷丸荫果确锄比稽淬蒋见开课之前掌握概念：1. PDCA2. 头脑风暴3. 物流成本4. 二八法则5. 供应链SCM6. 象限分析工具7. 产品生命周期8. SCOR模型9. 国际贸易术语INCOTERMS养成思路：出现问题的解决办法（解决问题的主要思路）采购管理：一、采购中的ABC分类 1、如何分类：1、将采购物资按重要程度分为特别重要的采购A一般重要的采购B和不重要的采购C，通常按采购物资所占总采购资金的比例和所占采购总品种数目的比例这两个指标来分类。A类：品种数量少，但资金占用大。品种占520,资金占6070，B类介于两者之间，品种占2030，资金占20左右，C类品种占6070，资金小于15。2、分类目的：根据分类结果对每类物品采取适宜的库存控制措施。对物资分类控制，管理重点放在重要物资上。3、供应商考核：1、将供应商提供的商品价格水平排序。2、按价格和质量成本的绩效排名。3、综合考虑价格、质量、交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。一、 采购管理二、 1.分散采购与集中采购（与案例一重点相同）2.紧急订单的处理（1）处理方法：与客户沟通、供应商、加快内部作业（2）如何采购：改变运输方式、提高通关手续等（3）对组织的影响：采购成本增加，影响客户服务水平，干扰正常的采购生产计划。分析紧急订单产生的原因，组织需要如何改进：加强客户需求管理，增强计划性提高预测水平，增加预测的准确性提高采购计划与生产计划的管理能力二、采购质量控制1、采购质量的影响：对顾客来说，高质量的产品意味着在性能、外观和价格等方面满足其需要的产品；对产品设计人员来说，质量是产品满足功能要求的性质；对制造人员来说，质量意味着最小成本生产出符合订单规格要求的产品。2、采购质量的分析：采购质量分析要恰当地处理产品质量与成本、供应、服务等要素之间的关系：1、采购质量与采购成本的关系常用性价比来平衡。质量通常与合适性及成本有关，而不是产品的内在表现。2、采购质量与供应之间的关系：对大批量的供应来说，由于对质量的过高要求，可能会导致供应商生产周期过长，严重时导致缺货。3、采购质量与售后服务之间的关系更密切产品质量不仅仅产品内在品质的表现，也是企业形象的重要组成部分。质量的保证不仅靠企业控制，还要依赖于供应商的质量控制。 3、控制方式：1、对采购部门本身的管理2、对供应商的质量评估以及建立质量保证体系、3、采购认证体系4、最终建立采购质量管理保证体系。4、提高采购质量方法：1、事前规划：决定品质标准并开列公平的规格。供应商的选择，建立战略合作关系的需求分析。2、事中执行：协助供应商建立品管制度，定期或不定期检查供应商是否按照规范执行。3、事后监督：收货检验，严格执行验收标准。采购质量控制1. 质量损失。会造成返工、返修、采购成本上升、企业产品出现质量问题进行引起信誉风险2. 控制采购质量的方式氛围事前控制，事前控制是指对供应商进行管理，进而提高采购质量。事中控制，通过管理采购过程。事后控制是指检查3. 建立制度来控制采购质量，通过选择合格供应商，提高采购质量意识等方法来提高采购质量4. 原因分析（鱼骨图） 采购前置期管理1.学会计算并知道如何降低采购前置期2.采购流程：不是仅仅采购部门进行采购。采购决策由其他部门来参与。包括采购部门、生产部门、设计部门 4.采购绩效考核（要结合案例材料分析，采购教材）（1）设定的指标(结合案例材料)（2）对指标的评判(结合案例材料)（3）找出指标的缺陷，进行改进,提出改进措施。2.采购管理方面：一是采购批量与采购价格的关系。会计算采购的价格。不同企业给出的采购报价是不一样的，不同的批量有不同的折扣；可见库存管理二是供应关系管理。根据案例情景，如何处理供应商之间的关系。三是选择供应商考虑的因素； 四是单一供应商策略与多供应商策略的优缺点采购流程:确定需求收集供应商信息选择与评估供应商供应商的报价拟订并发出定单定单跟单与跟催验货与收货付款集中采购的优点：可以使采购的数量增加，提高与卖方的谈判力度；较容易获得价格折扣和良好的服务；较容易统一实施采购方针，可统筹安排采购物料；精简人力，提高工作的专业化程度；有利于提高绩效，降低成本；可综合利用各种信息，形成信息优势。集中采购的缺点：采购流程过长，时效性差；难以适应零星采购、地域采购、紧急情况采购；采购与需求分开，有时难以准确了解内部需求，降低采购绩效。分散采购的优点：采购流程不长，时效性好；适应零星采购、地域采购、紧急情况采购；采购与需求能较好的结合；采购绩效好。分散采购的缺点：响应性不强，采购过程的控制和库存的控制较差，特殊要求会因采购人员无相应专长而有所偏差。JITJIT的理念.5个合适的表达.将合适的产品在合适的时间合适的地点以合适的成本送给合适的人JIT的优点.(很多)减少库存，包括成品，配件库存。能够提高质量（JIT要求0缺陷)，满足客户服务。JIT实施的要求：供应商的共识，供应链信息共享，与供应链各方密切合作。对供应商的管理，供应商的能力水平能满足我们的要求吗？供应商要提供合格，准时化配送，要有信息系统。物品分类的管理ABCP13分类原理与标准，80/20帕累托如何管理。如何进货，进货的数量定为多少合适？在什么地方进货（国内还是国外）？检查频率。订货点与安全库存的计算订货点为：安全库存+前置期库存管理DP点（重点）判断DP点（概念）这种生产方式属于哪种DP点。不同DP点之间的比较DP2（产成品存货），也有零配件存货与DP3（无存货）都需要存货。零配件的存货，订单处理时间长。与供应商有更密切的合作，要求供应商高，要求供应商JIT的配送。销售预测与零部件管理。DP3（销售预测与零部件管理。）与DP4（按照订单制造），整个生产过程。供应商能不能到货。生产能力，排定生产等方面的问题。管理重点不在存货，而在生产加工过程。很多企业都是拿了订单之后再生产的。生产计划，生产能力，资金准备，配套到位，必要时外包。才能够及时交付产品 不同DP点存在的问题，成本问题或者是订单处理时间问题。安排生产问题，DP点转变时的要求1.DP点 （1）判断.DP点：公司存货处于哪个DP点，DP点转移对生产模式的改变，影响采购进而影响存货定义：DP点即是存货缓冲点DP1成品，放置在仓库或配送中心；最靠近客户；需求根据预测确定。DP2成品，放置在工厂仓库，需求根据预测确定；数量比DP1多。DP2从工厂将货物直接运送给客户，不经过仓库货配送中心。DP3零件、部件（按照订单组装），时间长，但成本低。需求根据预测确定。收到客户的订单时在开始组装产品。DP4材料和零部件（按订单生产），加工周期长。一旦收到客户订单就投入生产，运送出去，不保存成品。DP5材料（按订单设计）。收到订单开始产品设计，征得客户同意然后订购原材料，制造一旦完成，产品直接运送给客户。上述五种DP，又可以简化为存货型生产（DP1、DP2）、订单生产（DP3、P4）以及定制生产（DP5）。工作侧重点随DP点的转移而发生变化。（2）DP点改变带来的影响营销：降低客户响应速度，生产：加长生产时间，加大生产的组织难道。采购：对供应商要求增加。控制难度大设计：对设计的要求和准确性提高一、物流总成本1、不同运输方式的影响：1、铁路：它承担长距离、大批量货物运输，具有昼夜不间断、全天候作业的特点。2、道路：适用于近距离、小批量的货运，或是水运、铁路难以到达的长途、大批量货运。3、水路：一般主要承担大批量、远距离的运输。无论运输能力还是成本，水路都优于其它。4、航空：速度极快，不受地形限制，成本高。运送种类少。2、物流总成本：1、运输成本：车辆折旧费、人工费、保险费、机器维修费用等；2.仓储成本：包括仓储租金、人工操作费、保险费、及其折旧费、机器维修费等；3.库存成本：包括库存管理费、库存积压成本费用、过时产品成本费等；4.信息处理成本：包括员工成本、常备设备成本、设备运转费用等；5.管里成本：包括参与物流活动的员工成本、办公室租用、自由办公室折旧费用其他管理费用等。 二、按库存生产与按订单生产1、不同点：按订单生产是根据客户订单来进行生产安排；按库存生产则根据市场预测或指令计划进行生产安排。 区别在于：前者库存低，资金周转快，占用少，但是要求管理水平高；后者表现为库存高，资金积压严重、存货周转率低，管理上要求低，缩短交货期，客户不需等待。2、对供应链的要求： 三、MRP的订货政策1、简单计算：总需求量G(t)/预计到达量S(t)/净需求量N（t）/计划订货到达量P（t）/计划发出订货量R（t）/预计现有存储量H(t)2.N（t）=G(t)-S(t)-H(t-1) P(t)=N(t) N(t)Q /P（t）=Q 0N(t)Q /P(t)=0 N(t)=0 R(t-L)=P(t) H(t)=S(t)+P(t)+H(t-1)-G(t) 3、安全库存的设定：a.根据对库存物资的需求量，超过规定数量的概率；b.根据库存量的预计数。 四、备件存货管理a.影响：备货管理指在保证生产需要的前提下，尽量降低成本和减少备件储备资金，它直接影响设备的维护检修，抢修工作与企业的正常生产和经济密切相关。 备件管理对企业经济效率的影响：1.明显性：备件管理中备件消耗量及备件库存量的多少，直接反映出企业生产成本的高低和占用企业流动资金的多少，在备件价格较高的情况下，这一作用较之明显。2.潜在性：合理的备件库存可以保证设备能及时抢修以及维持正常的维修工作，节省时间，减少生产上的损失，从而提高企业的经济效率。b.管理方式：1.拉式存货方法：利用顾客需求，通过配送渠道来拉动产品的配送；2.计划方法：按照需求量和产品可得性，主动排定产品在渠道内的运输和分配；3.混合方法：即用逻辑推理将前面两种方法进行结合，形成产品和市场环境作业反应的存货管理理念。五：拣货方式a.拣货的重要性：拣货作业是十分重要的一环，它不但消耗大量的人力物力，而且所涉及的作业技术含量也是最高的，目的是正确且迅速的挑选出顾客所订购的商品，拣货作业对仓库作业中所占比重大，对仓库作业效率和服务水平具有重要影响。b.拣货方式的种类和特点：a.按订单拣货:1.作业方法简单2.实施容易且弹性大，适应大量订单的处理3.作业人员责任明确4.相关文件准备时间较短5.区域大，补货及搬运系统设计困难6.商品品种多时，拣货效率降低；b.批量拣货：1.缩短搬运距离，增加单位拣货量2.适用订单大的系统3.容易出现停滞现象，增加人工搬运次数。c.如何提高仓库效率：1.合理规划仓库的布局：布局设计时考虑到生产流程，仓库结构设置以最短的运距，减少迂回运输，同时也要考虑到货物空间利用库容，最大限度的利用有效空间；2.合理组织仓库中的运作流程：收货-入库-拣货-补货-运输。组织过程中手续简便，缩短商品的出入库时间；3.应用新技术，提高仓库效率：电子拣货系统，仓库管理系统等，有效的把各种零散的数据整合起来，大大提高仓库效率。4.提高仓库安全意识，消除隐患：仓库安全管理不仅关系到仓库物资、机械设备的安全，也影响人的健康和安全，同时也关系到生产能否顺利进行。5.大力培训仓库人员。六：运输方式1.运输方式的选择考虑因素：速度飞机火车汽车-轮船、时间、风险、成本飞机汽车火车轮船、货物本身的特性。运量轮船火车汽车飞机2.运输方式的成本：1.铁路：a.大修理、折旧费用高b.运输成本中工资支出比重呈现上升趋势c.铁路成本上升缺乏约束机制。2.公路：a.公路运输成本差异大b.公路道桥收费对汽车运输成本影响大。3.水路：a.固定成本费用高，运价航行基价、停泊基价b.港航双方运输收入分配比例矛盾突出港口垄断；航运竞争。4.航空：a.单价运输成本高b.成本是国际化倾向机械成本、航线成本c.成本受汇率变化影响大5.管道：a.人工费用占成本比率小b.固定资产折旧费用大c.运输成本低。 完成客货位移全过程的费用支出，运输总成本，每一单位运输量的费用支出陈为运输成本供应链的方案1.产品从生产地到客户：供应链是围绕核心企业，通过信息流，资金流，物流将供应商，制造商，分销商，零售商直到最终用户连成一个总体的功能网链结构模式。2.不同方案的成本、前置期：从订单到货物达到的时间。物流企业1.快递企业网点的建设考虑的因素：配送时间相对有限，时效要求一般比较高，经营环境有待改善，网点运作效率有待提高，服务水平的提高，运作成本的降低。2.快递企业网点的管理：主要采用两种形式：1.公司直接投资建立网点，网点运营所需设备、设施都由公司负责，公司还负责所有运营成本，指派网点负责人。2.以特许加盟建立的网点，加盟网点运作不够稳定，由于各种原因很难盈利。要想成为VC公司的供应商，有两步走。1首先是确认供应商资格。只有通过VC公司严格的评审程序，在技术实力?质量控制?制造水平?成品管理?物流能力甚至环境保护各个方面达到VC公司相关部门的认可，才可以具备供应商资格。2一般来说，VC公司的每一个零件都会选择几家有资格的供应商进行“竞标”。参加竞标的供应商从技术?价格?质量保证?生产能力等各方面竞争。最后的胜利者才成为VC公司的实际供应商。运输管理运输方式的选择公路运输的特点，可以实现门到门，灵活，影响公路运输成本的因素：运输工具的选择，路线的规划，汽车相关费用。运输方式的选择，（数量，商品以及价值对安全的要求决定了运输方式的选择）结合案例考虑运输方式，常识。仓储管理问题仓储作业流程拣货方式1、特点比较2、拣货的重要性3、如何改进作业效率：从仓库结构考虑，采取什么样的拣货方式去考虑，搬运1、搬运的重要性，搬运数量大，贯彻仓储管理的整个过程，成本高，效率低，涉及人员安全问题，货损。尽可能多的使用工具。2、搬运管理的原则持物不步行，两次搬运和为一次搬运。 物流企业快递企业：提高效率的方法，网店分布，线路安排，人员考核。提前预约。如何考核，及时率，数量，物品安全，投诉有吗网点选择重要。网点多成本高，网点少服务差，服务线路成本高。租金贵否决定是否设点。 运输费用专线运输：客户问题，成本问题 运输成本，开发新客户，车型。 网点：开多少网点取决于业务量有多大以及租金是否贵?网店多会造成业务量增大 物流模式三种物流模式：1.自营，外包，自营外包兼 2.选择的因素，自身能力，第三方的能力，外包与自营的优缺点。1 SC公司仓库硬件设计不合理 2 SC公司仓储管理不到位 一 不合理产生的失误：1 其货架占整个仓库面积的65，使整个仓库在使用过程中显得非常拥挤。 2 其设计的每行货架的宽度为800mm，背靠背货架之间间距为200mm，使得托盘无法排放在拱架之上 3 仓库在设计时并未考虑到公司存贮零件的特性，整个仓库都采用高货架，所有货物都必须上架，使得仓库人员在处理一些周转率很快的货物时效率相对较低。二 SC公司仓储管理不到位：1 仓库人员素质低下，拖拉作风严重，分工不明确。 2 操作不规范 3 仓库管理系统落后，无法跟上企业规模扩张的速度。ABCXYZ分析首先，将SC公司的零件根据其价值划分为A?B?C三类。抽取过去一年SC公司所收到的客户订单作为初始输入，并通过BOM分解到各个最终零件的需求量。分解完毕后，再乘法各个零件的单价，则计算出每个零件的需求量，再用每个零件的年总价需求量价值除以总价并进行累加。当累加值等于80时，其包含的零件属于A类，累加值在80-95之间为B类，剩余5%为C类。公式：SSL=R X工号下W X MAD其中：R客户服务系数 W前置时间MAD平均绝对偏差供应商国产化1 搜集信息 2 筛选供应商 3 考察供应商 4 评估供应商 5 供应商认证 6 卖主评估 7 国产化的影响因素考评体系：“TQMC”考核机制。1 质量方面 2 成本方面 3 交货期方面 4 参与研发方面多层次的供应商关系网络1 战略型合作伙伴关系 2 战术型竞争伙伴关系 3 运作型完全竞争关系不同产品类别的库存控制政策1 对于A类产品：实行“零库存政策” .A类产品的利润率高b.A类产品的品种少、销量少、存货少c.A类产品的销价高，如果积压占压企业的资金多，非常不利于企业的资金周转。d.A类产品一旦断货，企业失去的销售利润大2 对于B类产品：实行“紧缩库存政策” 实行紧缩或称压缩库存政策理由描述a.B类产品的利润相对C类较高；b.B类产品的销量占总销量的25%，但利润占到一半；c.B类产品相当于销量的存货较多。d.B类产品的售价比A类小，但如果积压也会占压企业相当一部分资金，对企业的资金周转也会产品不小的影响。 3 对于C类产品：实行“宽松库存政策”。供应链的运作实行宽松库存政策的理由描述a.C类产品的利润低，但所占销量最大，产品的周转快；b.C类产品的售价和成本最低，占压企业的资金少，对企业的资金周转影响小；c.C类产品一旦断货，企业失去的销售利润很少；d.C类产品便于满足A类和B类的实际配车缺口。1 需求和营运计划2 生产3 运输与配送物流成本1.物流产品改进（1）当产能变化对运输的影响;要保证运输能力的相应提高，配配足够的人员，加强管理做好计划安排（2）城市交通管制对运输的影响，做好预案和计划工作。2.物流成本（1）物流成本的组成运输成本：包括车辆折旧费、人工费、保险费、机器维修保养费等。仓储成本：包括仓储租金、人工操作费、保险费、机器折旧费、维修保养费等。 库存成本：包括库存管理费、库存积压成本费、过时产品成本费等。信息处理成本；包括员工成本、常备设备成本、设备运转费用等。管理成本：包括参与物流活动的员工成本、办公室租金、其它管理费用等 降低库存成本的具体途径（1）从周转库存方面：减少企业库存的批量，可采用降低订货费用；缩短作业交换时间；利用“相似性”增大生产批量。（2）从安全库存方面：订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量。可采用改善需求预测工作；缩短生产周期与订货周期；减少供应的不稳定性；增加设备与人员的柔性。（3）从调节库存方面：使生产速度与需求变化吻合，尽量“拉平”需求波动。（4）从在途库存方面：缩短生产至配送的周期。标准品库存要慎重选择供货商与运输商；减小库存批量。2003年2月WQ公司制定采购绩效考核与评价指标：采购计划数量完成率?采购成本降低率?采购价格与市场价格相比采购成本降低率?质量合格率?及时供货率。拣货作业拣货方式： 1 低位拣货 2 分区拣选 3 定量拣货拣货重要性：在拣货作业中，行走距离越短，寻找药品所花费的时间越少，效率越高。拣货形式：1 按订单分别拣货：又称为“摘果法”ZZ配送 2 批量拣选：又称为“播种式作业”拣货方式的优缺点优点：拣货人员行走距离缩短 2 作业简单，导入和管理容易；拆零和整箱商品分别拣货，互不干扰；作业方式灵活，可以实时处理订单和插单作业。缺点：1 药品品项多时，拣货行走路线长，拣货效率下降；拣货区域过大时，搬运系统设计困难。2 在少量多次拣货情况下，造成大量重复行走的拣货路径 3 需要从储存/保管区向拣货区补货作业，在作业量大的情况下，需要及时补货，补货的作业量也大批量拣货的优缺点优点：适合订单数量多?品项多?高频率拣货的情况。可以大大短拣货行走的距离，消除重复行走。缺点：等待订单汇总，会延长订单停滞的时间SK公司网点的设立目前采用两种形式第一种是公司直接投资建立网点第二种是以特许加盟的形式建立的网点质量、交货期、成本、研发能力、服务、资质、经验、实力、财务状况、品牌、生产能力、可靠性、技术规格、维修维护、售后服务（1） 战略型合作伙伴关系，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。 这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要达到国际化领先供应商的水准。（2） 战术型竞争伙伴关系 对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，也要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上哭为公司提高市场竞争力（3） 运作型完全竞争关系 对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争关系。这些零部件的采购量、重要程度与前两种不同，哭让多家供应商参与合作，采用招标竟价的方法，降低采购成本。 欧芬公司要提高的项目：货品价格、预定送货日期、品项完整率 欧芬公司要维持/提高的项目：配送正确率、货品质量、缺货通知 欧芬公司要维持的项目：订单完整性1.一个配送中心的运作流程一般包括以下几个环节：收货作业。收货作业是配送中心运作的第一个环节，收货作业要保证进入配送中心的产品品种、数量与供应商订单相符，质量合格，要为所进物品安排好库位，使库存后续作业能顺畅进行。入库作业。把收到的物品存入指定的库位，并更改相应的库位信息。订单处理。配送中心要对接收的客户订单进行必要的处理，如合并或分解，为每个订单做出从拣货到运输等各个环节的安排。拣货作业。按照订单处理的结果进行物品的拣选。补货作业。如配送中心有专门的拣货区域，采用摘果式的拣选方法，需要把物品从存货区域向拣货区域补充。包装。如客户需要，配送中心还要对物品进行合并包装或再包装。退货作业。客户退回的物品要进行单独的处理，如数量清单、质量认定、分类等，或重新进入库存或退回供应部或报废销毁。运输作业。包括为车辆分配订单、安排运输线路、装车、运送货物这些过程，运输作业的目的是及时、准确、安全地把客户所需的物品送到客户手中。盘点作业。盘点作业是清单库存物资数量的作业，目的是保证库存物资的实物数量与账面数量保持一致， 1.收货前的准备工作包括：按供应商订单的到货时间安排卸货位置、收货人员、收货准备、检验工作等。按供应商订单的到货物品品种和数量，安排和准备库位。对车辆进入配送中心的次序进行安排。3.做好收货前的准备工作的意义包括：使车辆在仓库内的进出井然有序，防止车辆堵塞或安全事故的发生。提前做好人员、设备安排，能极大地减少收货时出现的差错。做好库位、人员、设备与物品检验的安排能缩短收货作业时间，提高作业的效率。 5.在选择运输商时，除了考虑运输价格以外，还应考虑以下因素：经营范围。经营范围较广的运输商能为客户提供多种运输服务方式，便于客户对运输业务的管理。运输商的规模。运输商规模越大，越能更好地满足客户需求的波动，价格会更低。运输商覆盖区域。运输商覆盖区域越广对客户开拓市场会有所帮助。运输商服务的主要客户情况。通过了解运输商之前服务客户的满意度，可以了解运输商的能力水平与服务质量。运输商的员工素质。员工的教育程度、资质等级等会影响到对客户的服务质量。对客户投诉和事故的处理能力，包括对货物损失的赔偿。这样能帮助客户减少损失。对客户特殊要求的响应能力，这些特殊要求可能是运量的波动、回单的要求、货物跟踪、特殊的设备或设施、定制化的服务等等 1.公司配送中心目前存在的问题有：目前的拣货方式不适合，已不适应客户订单情况。配送中心只有一部货梯，会成为作业瓶颈。各楼层拣货时间可能不同，会造成同一张订单也需要在一层等待才能完成。 2.送中心的拣货方式一般有：按订单拣货(摘取式或摘果式拣货)特点：按订单拣货是把每张订单上的物品全部拣出。作业简单，容易组织行走距离长，容易造成重复行走。批量拣货(播种式拣货。)特点：先进行订单合并，按合并后的订单拣货，再把货品分配到每一张订单。行走距离短，消除重复行走。需要仓库系统有订单合并功能、需要二次搬运、专用的拣货区域。3.IT公司采用的是按订单拣货(摘取式或摘果式拣货) 4.可以采取的措施有：把按订单拣货方式改为批量拣货方式。评价：拣货方式改变需要仓库订单系统进行改造，仓库需要开辟专门的区域用于二次拣货。提高仓库货物垂直移动提高仓库货物垂直移动能力，如增加一部货梯。评价：需要仓库投资。加强人员培训，使拣货人员更熟悉拣货作业。评价：按订单拣货方式作业简单，培训效果不显著。 5.前置期是指从客户发出订单一直到客户收到货物的整个时间跨度。企业最需要考虑的改进项目有：产品价格交货期稳定产品质量12.考生可任选以下任意两项之一回答针对产品价格，降低产品价格的方法可能包括：降低采购的原材料价格；提高产品质量，减少生产过程中的浪费；降低仓储成本；降低运输成本；其他合理的降低产品价格的方法与策略。对交货期稳定，提高交货期稳定性可以：提高供应商的交货稳定性，保证原材料的供应；制定合理的生产计划，保证产品按时产出；降低仓储、运输环节的波动；其它合理的提高产品交货稳定性的方法与策略. 客户服务调研可以：可以找到企业存在的问题，通过改进提高服务水平；识别客户在做购买决策时认为重要的客户服务要素，帮助企业制定客户服务政策；可以使企业发现潜在机会，从而帮助企业获得竞争优势供应商数量过多供应商素质参差不齐采购流程不完善采购部门的规章制度不完善采购人员素质差没有对采购人员的绩效进行考核，没有对采购人员必要的监控。 15.对供应商考核的指标包括：原材料产品价格采购原材料质量供应商的交货情况供应商的研发能力供应商的售后服务供应商对投诉的处、服务的态度供应商的培训其它合理的对供应商考核的指标。 16.供应商选择流程包括以下环节搜集供应信息筛选供应商：对大量供应商信息进行判别，初步筛选出一些供应商考察供应商评估供应商对供应商的招标与选定的供应商签订合同17.采购人员应该具备以下素质：诚实守信良好的沟通能力熟悉采购业务，较好的专业能力 5.选择OEM供应商的好处和风险。基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”。 就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。 OEM的特征就是：技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。 6.选择ODM供应商的好处和风险（即ORIGINAL DESIGN MANUFACTURER）意为“原始设计制造商”，是指一家公司根据另一家公司的规格来设计和生产一个产品。例如，计算机公司如HP公司可能会就其想推向市场的一款笔记本电脑作出具体规格。它们会具体地列明产品的外观要求，如屏幕的尺寸和技术要求、输入输出端口、键盘的前倾度、电脑包的外形和颜色、扬声器的位置等。它们还通常会具体列明对产品的主要内部细节如CPU或视频控制器的规格要求。但是，它们并不设计图样，不具体列明电源用的交换晶体管的型号，也不对背光变流器频率加以选择。这些都是ODM的工作。ODM根据计算机公司提出的规格要求来设计和生产笔记本电脑。有时候，ODM也可根据现有样品来生产。ODM方式往往更加注重合作，而在OEM的情形下，购买方对产品的具体规格基本不参与意见。 18.企业对采购工作越来越重视是因为以下原因：采购的原材料价格下降，能给企业带来最直接的收益采购原材料的质量是产品质量的基础，质量差的原材料不可能生产出质量优异的产品供应商及时稳定的交付企业订购的产品，企业可以不必要保留过多的库存供应商如果有较强的研发能力，能帮助企业更快地开发出新的产品。在产品开发的前期引入供应商，能利用供应商的专业能力。供应商的售后服务、提供的培训、对投诉的及时处理，能减少企业生产停顿，减少失误与损失。 5.（1）企业从物流外包可以得到的收益有：企业能集中精力发展自己的核心业务减少对物流领域的投资，降低风险节省费用，降低成本减少库存提高企业的物流运作水平借助第三方物流的专业能力与优势为客户提供更好的服务提升企业形象（2）物流外包对企业的不利影响有：对物流的控制能力降低企业与客户之间的关系被削弱客户信息有被泄漏的风险企业战略机密有被泄漏的风险出现连带经营风险第三方服务水平的降低直接影响到企业客户的满意度会产生大量与第三方的沟通问题，如沟通不善，企业需要花费更多的时间和精力来处理 7（1） 天地公司的供应链组织结构方面。天地公司目前没有对公司整体供应链进行计划、管理和协调的部门。所以要有组织结构的改变，成立一个部门，能对公司的供应链从整体上进行管理和协调。这个部门的职责包括进行产品预测、指定生产计划、控制库存、安排产品向各地的调拨、协调供应链与销售部门的关系、协调供应链内部各部门的关系。 （2） 产品预测与生产计划。天地公司生产计划的来源是各销售分部的销售计划，销售部门所报的计划更多地从满足销售的需求出发，必然会增大计划的数量，这样会增加整个公司的成品库存量，同时也增加了生产部门的压力。所以天地公司应该根据以前的销售数据对各地销售分部销量进行预测，并与销售部门充分协商后得出预测结果，使得公司的成品库存数量得到控制的同时也能满足销售部门的需求。此外，由于产品预测是与销售部门共同制定的，也会极大减少销售部紧急要货情况的发生，使生产计划得以顺利进行。 （3） 原料库存管理。原料库存管理应根据ABC分类的结果，对不同类别的产品采取不同的库存控制策略、库存检查方法和订货方法。A类原料采取紧缩库存政策，连续盘点和定量订货的方法，减少采购批量，以减轻原料库存资金的占压。B类和C类原料采取宽松的库存政策，周期盘点和定期订货的方法，以保证生产的连续进行。 （4） 成品库存管理。天地公司的产品是食品，食品有保质期的要求，并且消费者总是希望得到最新鲜的产品，所以产品在仓库中存放时间越长，客户越不愿意购买，产品过期的风险越大，对这些产品可能会降价处理。所以公司应对成品库存严格管理，减少因库存时间过长甚至过期而造成的损失。成品库存控制公司可以采取的方法有：对各地销售分部仓库库存进行连续性的检查；根据销量情况为每种产品确定各地仓库的库存持有数量；根据各地销售分部的库存情况为各地制定产品调拨计划，计划中包括补货品种、数量、时间等要求。制定产品调拨计划可以杜绝各地销售分部的紧急要货，使储运部能制定产品运输计划，同样杜绝因为紧急运输而造成运输费用的增加。 （5） 运输管理。储运部根据调拨计划能有时间安排车辆，合理规划运输路线，提前预约租车，避免由于紧急运输使运输费用增加。此外，天地公司还可以考虑把运输外包给第三方物流企业，利用第三方物流企业的规模和专业化能力，降低运输成本。 （6） 仓库之间的调货。仓库之间的调货会增加公司的运输成本，如果公司能对每个销售分部的库存进行计划，可以极大的避免一地断货而另一地产品积压这种现象的发生，从而避免这种运输成本的增加。 （7） 信息系统。天地公司可以考虑建立公司的信息系统，把预测、计划、采购、库存控制、运输、成本控制等环节纳入系统，使各种信息能在公司内、外部快速准确地传递，提升公司的管理水平。 （8） 仓库管理。仓库管理的重点应放在先进先出和库存盘点的准确率，天地公司产品的特性决定了仓库必须严格执行先进先出；库存盘点的准确率对整体库存的控制的效果有很大的影响。同时仓库运作也对产品配送有直接影响。 （9） 订单处里与配送管理。订单处里与配送是天地公司与客户之间的直接联系，直接影响到客户服务的满意度。公司应借助信息系统提高订单处里的速度与准确率，合理安排运输线路与车辆，为客户提供所需的服务。 （10） 采购管理。生产计划的频繁调整会给采购工作带来不小难度。一方面，采购部应根据确定的原料库存策略，在及时保证生产用料的同时，兼顾原料库存占用的资金，平衡好两者的关系。另一方面，要加强对供应商的管理，建立对供应商的绩效评估，优胜劣汰，提高供应商的绩效水平，同时努力与不同供应商建立起相应的伙伴关系，充分利用供应商的专业能力、良好服务为公司发展提供帮助。 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