生产企业节约成本.doc

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计划部针对现阶段成本节约方案
计划部针对现我司的生产状态，对节约成本做出以下报告：
一、产品开发阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；产品部目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的盖板的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对盖板、水件的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而盖板或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品的质量问题远高于成熟产品。
二、计划阶段：所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果成型线经常停工或生产员工不稳定，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、稳定釉料及浆料，稳定的窑炉生产
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？
现公司阶段：1.采购计划 采购是直接减少成本的可见部门，最容易也是最直接的节约成本部门，现阶段采购需要加大信息量储存、货比三家，同时建立良好的供应商考核方案，在如何在采购谈判中获利，尤其是现制约生产的三大核心：原料、烧成硅板、盖板
生产计划：现阶段生产计划核心能力有待加大提高，对生产车间控制不足，数据连接不足，如何加大生产控制及数据连接，是现阶段计划部主要的工作任务之一，可考察成熟性企业增加系统ERP，来控制生产及数据连接；第二大任务如何满足销售需求，现阶段的最重要的是沟通、协调，将流程捋顺，最终的目标是如何达到产销平衡；
三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上现在在领用材料时都是按各部门的需求用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出需求的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。
针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。、这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
针对这方面计划部有几点建议：
1. 办公劳保
根据实际情况制定各部门的领料标准用料，可根据人员、工种制定领料规范，计划部进行统一协调及审核
2.包装辅材
对于包装辅材，计划部建议品质部进行申购，计划部进行审核购买，因所有包装辅材都由品质部确认，对于所使用部门及确认部门更清晰所需物料何时到达，申购多少有精确了解程度，而现计划部对新产品上线跟踪比较到位，如品质部做统一申购，可大大提前物料的需求到场时间
3. 设备需求物料
对于工具类需设备统一管理，同时对通用物料如：螺丝等，需使用部门做出详细的清单，同时制定安全库存，避免重复申请及浪费，建议所有工具类及辅助零件类，统一设备部进行协调及管理
4 .其他特许需求
对于特殊需求物料（大型设备等），必须由总经理或副总进行审批
同时计划部对于节约成本有以下意见：
一、建立精干有效的组织体系
建立精干有效组织体系，就是定岗定职，管理者、普通工人，原料、成型等部门的职责，必须建立有效的管理措施

二、建立激励导向的考核体系
规划建立各部门，部门管理者、工人等KPI考核管理方案

三、生产及生产管理人员成本控制
1. 首先要做人员管理需求计划
2. 在确定各车间人员的数量和质量要求后，非常重要的就是培训和考核。
四、原料方面
计划部针对现有公司阶段，将原料作为一方面主要因为：技术的严谨性，尤其针对现有成型车间及喷釉车间回坯浆料及回坯釉料，高压如何使用等；最重要的是新的技术开发，浆釉料的突破技术；
五、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、行政部等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，如何最大化利用间接人员是现阶段公司面向的最重要的环节。

建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。

计划部
赵鹏飞 2014.9.13

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