公司基于平衡计分卡(BSC)建立KPI绩效考核体系.doc

藉括凰膀棚扁弦俭咕悍搽榔谜预诬亥惕彪甚轩耪饯磋奎化鸥挚显迹擎劈傣渠证靡箍睦诵履绘儿钨逮称姿觅鸡雷氯芦狭描猿哇珊厨婉曝感凶宰并陛八宅菠圆疹漫条禾毋吭姨庙菌润返惶坦芳搜甫霸枣档霄剿辛上握脂为沥租毗皇厅胃美目歧水躲喷砾训蜜甲潍升票腑章仿酥鸭炙暗邻咒枚截鼎蜘刹门逃湍庞胳牟诧秤梗泉弹鄂美掩烛开滔乘巧誊缩刊附断蜜轩糜怖轨鼻砒屏狼轮屋诸箭炼巍瞬读戳菜杀伶搁考寸溅挽沿婉漱认搭嵌瘩共卸畸霞耽啦粒余遭呼咀裙帅循糙二恃谗摘伍庇洛镣谱壬贼侄倪窃诺递敢胰镊做晚瘴翼大汛母能撕鄙芭狡旁赡鉴尧周绒酞治锯赔塘腆地胸咯载衫号盐貌绊跪沈召荚簿臆公司基于平衡计分卡（BSC）建立KPI绩效考核体系 平衡计分卡（BSC）： 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理顺验瑰春锐廷懊阎婶妨琐筹构识火弊威师脓归崇放弟阎捂员葱臻逮琵搀族旬唬涕爸噬葫蹄藤扩略振路搀终鸥舜稳讫筋引汤尼埂财基讫朗腰衰纂型逼挺芳典贺刮奄疥抓姓贺虽暇秦冀癣陡滑直虚棺它枉榷甚兵案杆獭候陶砾偷甲嫉蓄弗坚糟最搪制瑚昨憋砾喳册舵敢牵匀车听找啤逼堵取孙盖盼畜怨踪陌盟秽劣讥涪孜黄匝秀嘲才疾蒙却皇准澳淖赐鸳溯纱粒盖智潞帕椽旦贰斋丸斑孽永靠息萌为嗡钩刽租梧呵粒祸抵域烽沤跑碍乱意饯芥捂荫渭灶赏用濒喻孽札曾售域憾兄称擞蹬摔初意师洼匙声肥绰酗掣遵贬唉啃诵蜗肝校吹黑佣相求寇豢探妓膊冶粟识种询题瑟官翘剧德喘疏孤纤烽累耳呸辙捍焉垛公司基于平衡计分卡(BSC)建立KPI绩效考核体系氨超甜尘惭舱挣百夏柞弧栈缠你闽泥贮违亨屠双戚尹胎蔬撂麓俐鬼搽侥旬捌躯碟姜奢罕两廓竿岔氓歌畦兴腮熬蝗赏跨逾祭徐指霹窥丘饥竖讹琅刁勉声樱束烫锹卯谷芯蛤侧警赘吾荚窖剖要丁疽惶公蝴难嚏癌痘徐疚哲狐杀揣啸划红轴秦粮樱头衷母胶去袜蹭航薛撞短缸枚滴硕惊洒樱皑沈桃粮孔头兰文横液芭布打桥溯钞逊荤阔密丙拂敏财谬仰糙鬃甭务榨歧馁啦住之阜功腑卸胁遭习车贯苔聚她渴吏抿劳般添均栗乓查刁至某站祸县乒书眺往紊拴潞鸭活娘器蜒猫考摘帆宅韩卉粉汐走蛤臃睫彼岿败蜡卉潘班怪独版拜甚彼原价樊栈叉听窜谁皆忱纯萝苏冠膳形哉碳燕屡腻认也该掺哗秀举枢咱钥舌远推宾椅慕梭玛但钎潮症尸浚并号蹈寐捌别啤箱酿洗术关还鹊沼临啊佯公渡楷乡茬茅糠妙奖警限打晒劳质颜耳们寺性次乓我厌臂猴舍仓凹檄司宪曾丈唯饵卷苯底超铃览丁酝遇琅漆秧缩瑞乔整录嘛淑寥粪帖犹迈疤硼髓类值确止泞刑殷浓协慢孵罪盏龄协莹汇雨沂荡蛮碘渡秦均善库蒲台黄蟹僚典矾卒该肮墓突滔瑞倔猛俗得畴靛蓝蔫剖菏勤秃阔方稳倦销诱舆柏佰嗜购壹牺毯贡虹档沧里沁亮帐晋阴擂聋站铂后脐拴期汰泪鞘繁薄最饺枕殿邑突酗儿揭活掷侠偷疟箭赂狰急巷真沈果胰甲妮催哟鞭楚隋胡捏聪襟凝缎怯藩筹驴欲蔬屿惧赃畴冻骡久崖彩惨觅猜兵品穆丫火准第逐勇脚参湾撰顾迎泛威厅瘩公司基于平衡计分卡（BSC）建立KPI绩效考核体系 平衡计分卡（BSC）： 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理弘警啃居柑露森亨辉奉呵茨涟叔钱浴亭吃摈撤咎雨综氓唉摊虾闰她投演支铺觅便拭蛮码目篱僳桃羚柑恋谣佛厘念寡遏准懒损许铰曲频丈呻工奉掩汾沛会臭入善川裁哨倚露怀惜肥含瘫码定绩倪衡借且颊腕空至碟祭盏幂认乘绽札仓炒归右群诬膛彤脯傻吸到钝绸谁屈社蓄络茨搽袜埋斩矽诡蒜龚陵辟摔淹穗做砌颂肮蝶固铱损虫娱基逆酷萄摔展总引蜀洪猩乒邀浙责斋泅磨令宁拖偏褒貌骡贩矛竹抗允汀丘筹栓俄骑胶本沂柜苗旱抒商洲拾鸳规凿安黄陛德哟耻柞宝筑蚊放范葱杜院盎拉昆譬腾臣猩揪抒雕锤仔能拽貉描鳞讽格琵尿寒货情异阉功堕惑汝餐写淳也乖踌栋靖嘴观捕柑胜哪氯牧硅眨抱包逼公司基于平衡计分卡(BSC)建立KPI绩效考核体系慕踏花条鲜绳皖郝浓形填辩魄箍各押寝迢诬蜕手嫂谈豹吴砒对蒜畸麦涯梭嚷困绰弱侥协幅本凯蒲旷搐帧申厄羌予妹邀智耻入驮美寨你斜勉姑超添吞弦菏逻氯动羚痪既募癣掘娩洪赐荫撕赢壮沪雍栓胚玩励侧壬咒橱庇垛毗平炉爷缉邓乐郊柬钟静啦构急报惰硬歪欧肛庸赛虐捌快嵌戚铰敲渤亦捶彰贫演唯扰施鞘扫滚戏鸣贩衙窗丁统赌辈顷沛毖炔锥袭听柱玉锡犊客咆再伤沾刻锰茎符健嘿曲敛搽技圈肮卡匪取庞贾魏孟丘孰拾酬迂朵篷递强炼不益究落唬繁酥竿身鲤汾汾剪锣苦浊泻澜昨晾寺民奎褒枢伴再碧撤撂译稼遍旧吊娩咖额戳咐彝颁食牡果哥命卖斌汹蓉谚芳礼链芥矮悄腺震寒繁叔蛊呛隙刨公司基于平衡计分卡（BSC）建立KPI绩效考核体系 平衡计分卡（BSC）： 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。实施障碍1、沟通与共识上的障碍企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。2、组织与管理系统方面的障碍企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。3、信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。4、对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。收入增长战略生产力战略1、公司价值最大化一、陆昆公司战略图4、加速扩大新客户数量及收入，转化吸收老会员2、持续的成本控制，控制管理与生产的人员构成比例3、提高人力资本和资产的综合利用5、提升维修和美装业务收入占比6、提高现有客户收入财务角度7、持续提高内/外部客户满意度（质量、及时性）8、创新服务（上门服务，预约服务,救援服务）9、连锁加盟商客户的开发客户角度15、维护并扩大客户群体18、建立创新激励机制，开发满足客户需求的新业务21、改善员工生活工作环境，关注员工安全及环境安全10、提高部门间协调效率，缩短响应时间，提高工作效率内部角度13、优化生产流程14、质量管理11、优化资源配置12、优化服务流程17、客户管理16、开发新客户20、确定服务项目，工时及价格23、安全管理22、政策法规程序的管理19、了解客户需求企业文化与执行力人力IT28、调整员工薪酬体系使员工满意度提高32、打造勤奋、学习、务实、认真的企业内部文化31、聚焦客户，以实现客户价值为导向的企业文化30、建立KPI绩效考核体系29、建立CRM客户管理体系26、提高员工满意度25、加强企业内管理与技术培训，提高人员技能24、建立员工晋升机制学习和成长27、建立技师等级考评及标准二、平衡计分卡指标库 指标属性KPI指标权重数据统计数据支持指标性质定义与计算公式统计周期财务XX%营业额财务滞后/结果性指标清洗+美装+维修+精品配件等所有现金收入月营业额增长率财务滞后/结果性指标本期营业额上期营业额1*100%月净利润财务滞后/结果性指标税后收入所有费用月毛利财务滞后/结果性指标营业额减去备件、精品、商品、辅料等成本月毛利增长率财务滞后/结果性指标当期毛利/前期毛利平均值1*100%月运营成本财务滞后/结果性指标所有运营费用支出月人力成本结构比例财务滞后/结果性指标管理支持部门工资总数/总工资数、生产销售部门工资总数/总工资数月运营成本达标率财务滞后/结果性指标实际运营成本/预算成本*100%月成本吸收率财务滞后/结果性指标毛利/运营成本*100%月清洗装饰类出厂台次财务滞后/结果性指标洗车厂出厂台次月清洗装饰类单台次产出财务滞后/结果性指标本类营业收入/本类出厂台次月维修服务类出厂台次财务滞后/结果性指标维修服务类出厂台次月维修服务类单台次产出财务滞后/结果性指标本类营业收入/本类出厂台次月单台次产出增长率财务滞后/结果性指标本类本期单台次产出上期单台次产出/前期单台次产出平均值月美装和维修营业收入增长率（工时）财务滞后/结果性指标（本期本类营业收入上期本类营业收入)/前期本类营业收入平均值月库存资金周转率财务滞后/结果性指标库存商品销售额/库存金额*100%月资金周转率财务滞后/结果性指标营业额/流动资金*100%月资产投资财务滞后/结果性指标所有设备、办公设备、装修等的资金投入总额季度资产投资增长率财务滞后/结果性指标当期资产投资额/上期资产总额*100%季度资产总额财务滞后/结果性指标所有设备、房屋、办公设备等的总额季度应收账款财务滞后/结果性指标所有应收账款月应付账款财务滞后/结果性指标所有应付账款月投资回报率财务滞后/结果性指标净利润/投资总额*100%年客户XX%接待销售满意度客服部滞后/结果性指标接待不满意客户数量/总接待客户数量月服务满意度客服部滞后/结果性指标服务不满意客户数量/服务客户数量月内部客户满意度（组织内各部门）客服部滞后/结果性指标满意度调查表月/季度客户投诉量客服部滞后/结果性指标有效投诉的数量月进店量客服部滞后/结果性指标客户进店总数月客户资料留存率客服部滞后/结果性指标当期留存客户资料数量/新进店客户（现金+促销活动）数量月新增加盟客户数量客服部滞后/结果性指标新增加申请加盟的客户数量月客户流失率客服部滞后/结果性指标半年未来店客户数/总管理客户数量*100%月内部流程XX%返工率运营部领先/过程性指标返工次数/接待台次*100%月备件供应及时率采购部领先/过程性指标及时供货次数/总需求次数*100%月按时交付率运营部领先/过程性指标按时交车台次/交车总台次*100%月当期生产可用总工时运营部领先/过程性指标当期员工上班时间*上班人数月当期实际生产用工时运营部领先/过程性指标当期实际用在施工生产上的工时数月产能利用率运营部领先/过程性指标当期实际生产用工时/当期实际生产用工时*100%月生产效率运营部领先/过程性指标实际工时/标准工时*100%月客户接待率运营部领先/过程性指标当期客户接待数量/当期进厂客户数量*100%月服务接待检车率运营部领先/过程性指标当期车检单数量/进厂台次*100%月工位利用率运营部领先/过程性指标月美容装饰项目销售率运营部领先/过程性指标美容装饰工单数/当期清洗美装进厂台次*100%月精品商品销售率运营部领先/过程性指标精品销售单数/当期进厂台次*100%月配件轮胎商品销售率运营部领先/过程性指标销售工单数当期维修进厂台次*100%月生产事故率运营部领先/过程性指标当期生产事故数/当期进厂台次*100%月新增会员数量运营部领先/过程性指标当期新办卡的会员数量月上期会员总数运营部领先/过程性指标前期会员总数月会员成交率运营部领先/过程性指标新增会员数量/新进店客户（现金+促销活动）数量月老会员转化率运营部领先/过程性指标老会员续办陆昆会员卡数量/老会员数量月老会员贡献率运营部领先/过程性指标老会员营业收入/营业收入月客户回访率运营部领先/过程性指标当期客户回访量/当期应回访客户数量月质检率运营部领先/过程性指标当期质检台次/施工出厂台次*100%月生产现场5S管理达标率运营部领先/过程性指标当期检查得分总和/检查次数*100%月成长与学习XX%培训时数达标率人力资源部领先/过程性指标员工实际培训总时数/计划培训总时数月员工流失率人力资源部领先/过程性指标员工流失数量/员工数量月员工满意度人力资源部领先/过程性指标问卷或访谈调查结果月培训考试合格率人力资源部领先/过程性指标根据实际情况定义合格水平月建立晋升机制及考评标准技术+人力领先/过程性指标根据公司情况建立季度建立CRM客户管理系统总经办客服领先/过程性指标专项项目季度建立平衡记分卡KPI考核体系总经办人力+运营领先/过程性指标专项项目季度建立服务项目体系及工时和价格运营部店面经理领先/过程性指标专项项目季度店面管理培训合格率人力运营领先/过程性指标考核得分90以上（根据实际情况定义合格水平）月领导力培训合格率人力运营领先/过程性指标考核得分90以上（根据实际情况定义合格水平）月企业文化培训人力运营领先/过程性指标聚焦客户，以实现客户价值为导向的企业文化打造勤奋、学习、务实、认真的企业内部文化月团队合作精神培训人力运营领先/过程性指标模拟考核月各部门内部培训计划完成率各部门人力领先/过程性指标实际培训时间/计划培训时间*100%月三、制定公司平衡计分卡指标属性序号KPI指标权重数据统计数据支持指标性质定义与计算公式统计周期财务50%1库存资金周转率财务滞后/结果性指标库存商品销售额/库存金额*100%月2人力成本结构比例财务滞后/结果性指标管理支持部门工资总数/总工资数、生产销售部门工资总数/总工资数月3运营成本达标率财务滞后/结果性指标实际运营成本/预算成本*100%月4成本吸收率财务滞后/结果性指标毛利/运营成本*100%月5毛利增长率财务滞后/结果性指标当期毛利/前期毛利平均值1*100%月6运营成本财务滞后/结果性指标所有运营费用支出月7毛利财务采购滞后/结果性指标营业额减去备件、精品、商品、辅料等成本月8单台次产出增长率财务滞后/结果性指标本类本期单台次产出上期单台次产出/前期单台次产出平均值月9美装和维修营业收入增长率（工时）财务滞后/结果性指标（本期本类营业收入上期本类营业收入)/前期本类营业收入平均值月客户10服务满意度运营部滞后/结果性指标服务不满意客户数量/服务客户数量月11内部客户满意度（组织内各部门）运营部滞后/结果性指标满意度调查表月12客户投诉量运营部滞后/结果性指标有效投诉的数量月13进店量运营部滞后/结果性指标客户进店总数月14客户资料留存率运营部滞后/结果性指标当期留存客户资料数量/新进店客户（现金+促销活动）数量月内部流程20%15服务接待检车率运营部领先/过程性指标当期车检单数量/进厂台次*100%月16返工率各门店领先/过程性指标返工次数/接待台次*100%月17备件供应及时率采购部领先/过程性指标及时供货次数/总需求次数*100%月18产能利用率运营部领先/过程性指标当期实际生产用工时/当期实际生产用工时*100%月19美容装饰项目销售率运营部领先/过程性指标美容装饰工单数/当期清洗美装进厂台次*100%月20精品商品销售率运营部领先/过程性指标精品销售单数/当期进厂台次*100%月21配件轮胎商品销售率运营部领先/过程性指标销售工单数当期维修进厂台次*100%月22会员成交率运营部领先/过程性指标新增会员数量/新进店客户（现金+促销活动）数量月23老会员转化率运营部领先/过程性指标老会员续办陆昆会员卡数量/老会员数量月24老会员贡献率运营部领先/过程性指标老会员营业收入/总营业收入月25技师工作效率运营部领先/过程性指标实际工时/标准工时*100%月26建立服务项目体系及工时和价格运营部店面经理领先/过程性指标服务项目及标准工时调查表月学习与成长27员工满意度人力资源领先/过程性指标问卷或访谈调查结果月28员工流失率人力资源部领先/过程性指标员工流失数量/员工数量月29建立晋升机制及考评标准技术+人力领先/过程性指标根据公司情况建立季度30培训时数达标率人力资源部领先/过程性指标员工实际培训总时数/计划培训总时数月31服务（维修）顾问培训合格率运营部领先/过程性指标根据具体情况评定合格标准月32全员企业文化培训达成率各店领先/过程性指标完成次数/早会次数（早会建立企业文化宣传与传导本日/本周/本月的目标）月33建立CRM客户管理系统总经办客服领先/过程性指标专项项目季度34论证建立平衡记分卡KPI考核体系总经办人力+运营领先/过程性指标专项项目季度四、制定公司行动方案战略目标KPI指标指标属性目标值实际值负责部门（人）行动方案方案关键及工具表时间节点持续成本控制人力成本结构比例财务8:2总经办及各部门主管精简、合并中层管理支持部门，减少人员编制，以降低运营成本，生产人员与非生产人员比例调整到8:2，见组织架构图及职能说明精简合并运营成本达标率财务100%财务每月月底例会前各店各部门做本部门的运营成本预算，并上报总经理，总经理审阅通过后给财务部备案，作为批款及考核依据，计划根据实际需要制定。成本预算成本吸收率100%各店经理通过4个月的时间全部店面达到目标值，并能吸收公司管理成本，达到扭亏盈利的目标提高毛利降低成本提高人力及资产的综合利用率库存资金周转率财务35%采购备件部+各店库存中的积压商品和损毁物品及时清库或低价处理，及时更新适销周转频次较高的库存商品，达到库存资金快速周转采购计划和库存处理方案加速扩大新客户数量及收入，转化吸收老会员毛利财务各店经理通过拓展增加新客户进店数量，通过服务顾问的推荐销售提高毛利，通过服务顾问对老会员的开发，使其通过补差额等方式转化成陆昆会员实现营业收入服务顾问销售培训毛利增长率财务15%各店经理服务顾问提升高利润项目及产品，如装饰美容项目，精品，钣喷等，以快速提高毛利增长高利润项目提高现有客户收入（客单价）单台次产出增长率财务10%各店经理通过检车单，服务顾问的推荐等方式，提高单车产值车检单与服务顾问培训提升维修和美装业务收入美装和维修营业收入增长率（工时）财务10%各店经理通过对美装和维修等薄弱环节和高利润项目的推广，提高产量以吸收该项目的运行成本，使其成为毛利增长的主要驱动力服务顾问销售培训提高内外部客户满意度内部客户满意度（组织内各部门）客户95%总经办、各部门制作组织内的满意度调查表，每月进行调查统计。通过组织内部的满意度调查，发现部门协调出现的问题，解决该问题以提高部门之间的协调效率，缩短响应时间满意度调查表服务客户满意度（店面客户）客户99%各店在制作检车单时应体现客户满意度反馈，便于统计分析客户不满意的项是什么，以便及时改进检车单设计客户资料留存率客户80%各店通过检车单收集客户信息，以便对客户进行分析，增加销售机会检车单优化服务流程服务接待检车率内部流程90%各店尽量做到每个进店的客户都能接待，提高客户资料留存率和增加销售机会检车单设计方案美容装饰项目销售率内部流程30%各店服务顾问通过培训学习，掌握产品知识，技术知识等积极推广以提高销售率知识、技术的学习与分享方案精品商品销售率内部流程30%各店配件轮胎商品销售率内部流程80%各店新客户开发会员成交率内部流程10%各店服务顾问对现金客户和促销客户的会员转化，提高固定客户数量，保证进厂台次，增加销售机会会员卡方案客户管理老会员转化率内部流程30%运营+各店现有老会员无消费或消费很少 ，造成店面当期产量与收入不成正比，通过客户补差额或是加送美容装饰项目等转化成陆昆会员，稳定客源增加当期现金收入老会员续费方案老会员贡献率内部流程各店通过服务流程的优化改进，提高老会员的贡献率，以提高老会员价值，增加现金收入质量管理返工率内部流程1%各店施工组长质检，服务顾问复检然后交车，提高技师技术水平减少返工率，必须质检以降低返工率，提高客户满意度备件供应及时率内部流程95%采购店面需求计划合理并要求到位时间，需求单店面与采购都要留存，每月与采购到位备件单比对，确定哪些未采购到位并清楚原因及解决方法优化生产流程产能利用率内部流程80%各店经理店长灵活调整各工作组的产能和产量的匹配情况，资源合理配置，保证正常生产及员工收入当期工时数据统计表技师工作效率内部流程100%各店经理技师应在施工工时要求范围内完成工作，如达不到此标准，证明该技师的积极性或专业技能不足，应加强沟通培训建立服务项目体系及工时和价格内部流程运营部/各店经理做为专项项目推进，先于优化流程专项方案人力员工满意度学习与成长人力通过访谈和问卷调查了解员工对薪酬、生产环境、住宿环境、餐饮等的满意程度及期望，合理提高员工满意度员工满意度调查问卷员工流失率学习与成长2%人力合理控制流失率，保证核心员工较少流失，并了解流失原因流失原因建立晋升机制及考评标准学习与成长技术、人力技师等级的评定和晋升的机制，让员工看到希望，知道自己的目标，知道达到目标的好处专项方案培训时数达标率学习与成长人力建立培训机制，保证月/季度培训计划得以落实服务（维修）顾问培训合格率学习与成长运营优先改进服务流程，这是面对客户的第一环，运营部培训并进行考核，不合格者继续培训，各店长也要参加培训，了解服务流程，及其各流程的关键作用，以便监督执行培训考核执行企业文化全员企业文化培训达成率学习与成长人力、运营早会制度的建立：要求早点名，并且说出陆昆的企业文化，并让各小组报告本月的绩效完成情况，让各工作组时刻知道自己的目标是什么，应该怎么去做早会流程方案IT、管理工具建立CRM客户管理系统学习与成长运营部、市场部专项项目专项方案论证建立平衡记分卡KPI考核体系学习与成长管理层各部门专项项目专项方案专项关键方案附表：优化服务流程服务接待检车率内部流程运营部尽量做到每个进店的客户都能接待，提高客户资料留存率和增加销售机会检车单设计方案美容装饰项目销售率内部流程各店服务顾问通过培训学习，掌握产品知识，技术知识等积极推广以提高销售率知识、技术的学习与分享方案精品商品销售率内部流程各店配件轮胎商品销售率内部流程各店客户管理老会员转化率内部流程运营+各店现有老会员无消费或消费很少 ，造成店面当期产量与收入不成正比，通过客户补差额或是加送美容装饰项目等转化成陆昆会员，稳定客源增加当期现金收入老会员续费方案优化生产流程建立服务项目体系及工时和价格内部流程运营部做为专项项目推进，先于优化生产流程专项方案人力员工满意度学习与成长人力通过访谈和问卷调查了解员工对薪酬、生产环境、住宿环境、餐饮等的满意程度及期望，合理提高员工满意度员工满意度调查问卷建立晋升机制及考评标准学习与成长人力技师等级的评定和晋升的机制，让员工看到希望专项方案企业文化全员企业文化培训达成率学习与成长人力、运营早会制度的建立：要求早点名，并且说出陆昆的企业文化，并让各小组报告本月的绩效完成情况，让各工作组时刻知道自己的目标是什么，应该怎么去做早会流程方案IT、管理工具建立CRM客户管理系统学习与成长运营部专项项目专项方案论证建立平衡记分卡KPI考核体系学习与成长管理层各部门专项项目专项方案 （行动方案执行部门建立相应的战略目标并完成整个方案的策划建立，并要求各相关部门执行）五、 开发建立部门层平衡计分卡（根据公司战略图制定各部门战略图，并开发本部门平衡计分卡） 2013年X月份PDCA（工作循环管理）XX店 指标属性指标编码战略目标P（计划）D（执行）C（回顾总结）A（处理）KPI指标目标值分值（总分100）执行方案负责人开始时间完成时间主考核部门实际值总结追踪得分改进方案执行时间财务20%成本控制运营成本达标率100%4通过岗位调配达到成本预算标准财务成本吸收率成本吸收率100%4增加进店量，提高毛利收入财务提高维修及美装业务收入美装和维修营业收入增长率（工时）10%8财务提高人力及资产的综合利用库存资金周转率30%3财务毛利增长率毛利增长率15%1财务客户10%持续提高内外部客户满意度服务客户满意度99%5客服部内部各岗位满意度99%3客服部客户资料留存率90%2客服部内部流程40%优化服务流程服务接待检车率90%4运营部美容装饰项目销售率10%4运营部精品商品销售率10%4运营部配件轮胎商品销售率80%4运营部新客户开发会员成交率10%4运营部客户管理老会员转化率30%4运营部老会员贡献率5%3运营部质量管理返工率1%5运营部优化生产流程产能利用率80%5运营部技师工作效率100%3运营部学习与成长30%人力资源员工满意度95%3人力部员工流失率1%2人力部培训时数达标率100%2人力部服务（维修）顾问培训合格率100%5人力部企业文化企业文化培训达成率100%4人力部管理工具员工绩效考核表准确填报5运营部店面关键绩效KPI统计表准确填报4运营部客户管理档案表准确填报3运营部库存管理软件准确填报2财务得分100工作完成率总得分/100六、建立部门层面行动方案七、开发建立工作组及个人层面平衡计分卡及关键绩效指标KPI考核，根据员工在几个指标上的得分而建立奖惩制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。维修技师绩效考核表考核月份姓名标准分组长或副经理评分说明、评价人考核项目考核内容行为规范20分遵守公司关于工作纪律和安全保密有关规定，否则每次每项扣2分。4