华为领导力项目推广动员与培训GMD打印版.ppt

Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅华为华为ILD 关键领导人才发展项目关键领导人才发展项目华为与华为与IBM联合项目团队联合项目团队2009年年4月月 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅2议程议程1.项目背景与目背景与综述述2.人才要求人才要求3.人才管理与人才人才管理与人才转身身3.1 人人员管理与人才管理与人才转身身3.2 继任管理与人才任管理与人才转身身3.3 销服服总体推广体推广计划划4.总结 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅31.项目背景与综述项目背景与综述华为领导力项目概述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？和组织领导力？Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅4关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段设计（一期）（一期）试点（二期）点（二期）推广（三期）推广（三期）07 07年年1212月月 0808年年7 7月月 0909年年1 1月月推广组织推广组织推广计划推广计划质量保障质量保障计划安排计划安排检验设检验设计的工计的工具、方具、方法为华法为华为带来为带来的价值的价值试点过试点过程的体程的体会和发会和发现，遇现，遇到的问到的问题与对题与对策策试点对试点对推广的推广的启发和启发和推广所推广所需要的需要的变革领变革领导力导力子项目一子项目一整体诊断整体诊断-总体蓝图与路径总体蓝图与路径子子项目二目二销服服CGMKAM项目目深入聚焦深入聚焦夯夯实诊断基断基础取得快速成功取得快速成功 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅5二期试点项目基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验展的三个基础工作上探索了经验人员管理机制与人才转身行动学习（PBC/MFP）继任管理机制（IDP/SP/AAD）战略转身行动学习（BLM）CMDP优化华为关键领导人才发展的实践探索与经验积累MFP-经理人反馈继任计划IDP年度任命决策激励保留工具选留育用华为专业团队能力建设学习应用固化深化*CMDP优化行动学习-BLM/G.R.O.W/CVeMCGM/KAM 社区WorkplaceGM Program一系列加速转身的发展手段一套系统运行的人才管理机制一支华为的专业团队123模块 1模块 2模块 3模块 4中东北非试点印尼/业软试点 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅6项目背景与综述项目背景与综述华为领导力项目概述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？和组织领导力？Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅7在自身风雨长路中，在自身风雨长路中，IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者-自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。市市场结果果氛氛围文化文化 关关键任任务正式正式组织人才人才市市场洞察洞察战略意略意图业务设计创新焦点新焦点 业绩差距机会差距差距差距战略略执行行领导力领导力价值观价值观 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅8在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，力，还需要组织中每个中每个层级的的领导者者都清楚地知道清楚地知道组织对他他们所在所在层级的期望和他的期望和他们应该扮演的角色扮演的角色拥有承担起有承担起这些些责任所必需的关任所必需的关键核心能力核心能力被激励持被激励持续展展现组织期望的期望的领导行行为并真正扮演并真正扮演好各自的角色好各自的角色要产生这样的领导力最有效的方式是协助好要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导领导发展领导发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打，由此打造组织领导力的关键首先是打造一支高质量的高层领导团队。造一支高质量的高层领导团队。Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅9项目背景与综述项目背景与综述华为领导力项目概述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？和组织领导力？Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅10CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的参类领导人才期望的参考，同时也已开始在考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用的试点中发挥指导和牵引作用CGMKAM能力要求能力要求CGM角色要求角色要求KAM角色要求角色要求CGMKAM经验要求要求 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅11反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程领先企业对领导人才发展的经验领先企业对领导人才发展的经验1.每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天天天在做的，高度个性化的过程在做的，高度个性化的过程2.越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发自我认知的不断提升越是其发展的起点展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理3.越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验关键经验的历练和积累的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段自我自我认知认知学习学习行动行动反馈反馈反思反思自我认知自我认知新的目标新的目标 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅12对于华为目前大多数的对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身转身”Manage oneselfManage othersFunctional ManagerManage ManagersBusiness Manager未来未来CGM/KAMGroup Manager到到更宽广、更长远地思考战略到到与公司及他人有效的战略协同到到全面考虑从战略到执行的要素一个更高、更广、更深的一个更高、更广、更深的战略制定和推略制定和推动者者一个更有效的人才与一个更有效的人才与团队的的领导者者到到培育组织到到”培养英雄”到到肩负传承华为文化的责任从从管理组织从从”个人英雄”从从遵从华为文化一个一个对客客户更有价更有价值的合作伙伴的合作伙伴到到站在CEO角度思考客户的业务到到更独立地管理客户高层关系到到营造与巩固与客户的长期合作从从站在CTO角度理解客户需求从从依赖于内部支持从从完成销售任务从从相对局部短期地理解战略从从关注本职能单元的战略从从笼统考虑战略关关键领导能力的能力的发展展 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅13组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础继继任任管管理理组组织织层层面面做做好好干干部部梯梯队队建建设设，用用好好干干部部 人人员员管管理理主主管管管管好好人人，带带好好队队伍伍人才发展人才发展人人才才管管理理领领导导人人才才要要求求人才管理机制的学习使能人才管理机制的学习使能例如针对例如针对PBC/MFP/SP/IDP/AADPBC/MFP/SP/IDP/AAD的培训，辅导，的培训，辅导，PARRPARR等人才转身手段等人才转身手段核心项目核心项目-战略转身战略转身CMDPCMDP优化优化-随时随地的混合式学习资源随时随地的混合式学习资源绩效管理绩效管理PBCPBC经理人反馈经理人反馈MFPMFP继任计划继任计划SPSP高层个人高层个人发展计划发展计划IDPIDP年度干部年度干部任用决策任用决策AADAAD1.1.聚焦组织能力提升聚焦组织能力提升2.2.创造直接积极的业务影响创造直接积极的业务影响3.3.融合人才使用与发展融合人才使用与发展 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅14议程议程1.项目背景与目背景与综述述2.人才要求人才要求3.人才管理与人才人才管理与人才转身身3.1 人人员管理与人才管理与人才转身身3.2 继任管理与人才任管理与人才转身身3.3 销服服总体推广体推广计划划4.总结 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅153.1 人员管理与人才转身人员管理与人才转身人员管理的核心理念人员管理的核心理念华为经理人反馈计划（华为经理人反馈计划（MFP）绩效管理优化（绩效管理优化（PBC）Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅16管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素57%43%理性的承诺情感的承诺绩效来源绩效来源 1:直接绩效使能因素直接绩效使能因素57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源绩效来源绩效来源 2:对于高绩效的态度对于高绩效的态度43%的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度总体绩效提升绩效提升：类型和比重高绩效的核心态度：理性和情感的承诺员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视、欣赏和相信程度。员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度（例如：收入、发展和职业）Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅17建立高建立高绩效效组织绩效管理系效管理系统 标准 公正,与组织目标的一致 系统架构绩效文化效文化 鼓励,管理风险承担 创新,信息管理与与员工互工互动 赋能 信息,资源,技术与解决问题 清楚,一致的期望评价价 肯定做得好的方面 找出改进与提升需求 制定提升计划反反馈 公正,准确,及时日常工作日常工作了解并喜爱了解自身工作对组织成功的贡献 认可机会机会 能够发挥优势的机会 技能与能力 以身作则以身作则 能力，经验能力，经验 诚信，公正诚信，公正 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅18员工主管日常工作团队与同事组织管理者的双重角色管理者的双重角色有效主管的双重职责员工主管角色角色 1管理员工的工作与绩效管理员工的工作与绩效主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作角色角色 2管理员工与组织的关系管理员工与组织的关系为确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下1.给予公正、准确的非正式非正式反馈2.绩效评估中强调员工的长处3.澄清绩效期望4.因才适用5.提供帮助,面对日常工作中的挑战6.6.放大正面放大正面,过滤负面过滤负面7.连接员工与组织的成功,寻求共赢8.推动绩效文化9.帮助员工建立有效关系网10.兑现对员工个人发展的承诺10 Imperatives to Maximize Performance and Retention实现最大化员工绩效和保留的实现最大化员工绩效和保留的10项策略项策略 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅19绩效管理阶段绩效管理阶段绩效管理流程绩效管理流程1.业务目标：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观2.人员管理目标：怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的 管理氛围3.发展目标：增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力1.中期评审当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划为了在工作中成功，必须满足哪些期望有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议2.非正式反馈3.员工或经理均可以发起评审 总体评估-结果与行为目标设定目标设定 结果应用-薪酬福利与职业发展教练式辅导教练式辅导绩效跟踪与反馈绩效跟踪与反馈评估决策评估决策奖赏奖赏 绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅20绩效管理旨在确定顶级与末级绩效管理旨在确定顶级与末级教练式辅导教练式辅导培训机会 分派辅导员顶级人才顶级人才20%发展机会为其创造出现在高级管理层面前的机会保留项目辅导末级末级10%警告信绩效提高计划管理层令其离职教练式辅导教练式辅导警告信管理层令其离职积极极性性与与态度度 技能与能力技能与能力 高高 高高 低低 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅21顶级人才管理顶级人才管理 识别 沟通 职业计划 工作安排 辅导 高层面谈/圆桌会议任命重要岗位/发展岗位 薪酬是否具有竞争力？有何晋升计划？主动性的保留计划 辨别有资格的备选人员 预防重大损失 内部/外部管理层发展&高层发展计划 外派 高级行政助理等选用育留 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅22低绩效者管理低绩效者管理PBC/IDP教练式辅导绩效提升早期职业评估中期回顾改进计划离职识别 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅23职业生涯与职业生涯与能力提升能力提升激励与保留激励与保留绩效绩效管理管理 绩效管理绩效管理 作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之一。帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管理低绩效的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅24 人才人才不不满；低于期望的；低于期望的绩效；没有判断力效；没有判断力自我激励的自我激励的员工工自然地被激励自然地被激励的的员工工主管可以激励的主管可以激励的员工工 高绩效者高绩效者?人才等于高绩效者吗？人才等于高绩效者吗？Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅25激励具有激励具有3 个方面个方面需要需要需要需要成长需求生存需求 社会关系需求被满足被满足未被满足未被满足个人行为绩效表现回报期望实现手段动机动机=期望期望 x 实现手段实现手段 x 效价效价公平公平公平公平 认知游戏认知游戏认知游戏认知游戏对比对比我的投入我的产出参考他人的投入参考他人的产出期望期望期望期望 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅26三种不同导向的动机三种不同导向的动机寻求成就寻求成就实现挑战性实现挑战性的目标的目标对于反馈的对于反馈的强烈需要强烈需要成就意识成就意识维系良好关系维系良好关系愿与他人互动愿与他人互动得到他人喜爱得到他人喜爱善于团队合作善于团队合作希望有重大、希望有重大、有效的影响有效的影响对发挥领导作用对发挥领导作用的强烈需要的强烈需要注重个人地注重个人地位与声望位与声望以成就感为导向以成就感为导向以权力感为导向以权力感为导向以关联感为导向以关联感为导向 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅27外激励因素外激励因素内激励因素内激励因素1.考虑涨工资、奖金与晋升。2.如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不同的岗位。3.组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。4.给业绩优秀者以休假时间。5.提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假天数等。6.召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构想与目标。7.进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关于公司怎样经营得更好的意见。8.在员工经常可以看见的地方张榜征求对公司构想的意见。9.更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。10.创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。激励因素：从被激励到自我激励激励因素：从被激励到自我激励1.询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不满的地方。2.让员工对其工作质量负更大责任。3.将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励其他同事向其咨询难题。4.让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作按时完成。5.邀请员工承担从未承担过的、更困难的任务。6.向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。7.鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。8.为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作职责。9.让员工为整单元的工作负责（例如，一个产品模块、客户关系、一个行政流程）。10.保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量或服务质量的反馈。Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅28优秀的绩效管理所达到目的优秀的绩效管理所达到目的 绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。杰克韦尔奇绩效管理的目的是什么？绩效管理的目的是什么？Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅29激励激励：是所有内在和外在动力的总和，是所有内在和外在动力的总和，也是行为的动力和方向，并且决定了也是行为的动力和方向，并且决定了行为的持续性行为的持续性激励的三个方面：激励的三个方面：需要，期望，公平需要，期望，公平-认知游戏认知游戏三种动机：三种动机：成就感，关联感，权利感成就感，关联感，权利感从被激励到自我激励从被激励到自我激励总体绩效提升的来源：总体绩效提升的来源：直接绩效使直接绩效使能因素能因素-57%，对于高绩效的态度，对于高绩效的态度-43%驱动员工绩效最重要的因素：驱动员工绩效最重要的因素：非正非正式反馈，承担风险，正式审核中对式反馈，承担风险，正式审核中对绩效优势的强调，员工对绩效标准绩效优势的强调，员工对绩效标准的理解的理解绩效管理过程：绩效管理过程：目标设定，教练式目标设定，教练式辅导，绩效评价，结果应用辅导，绩效评价，结果应用人员管理理念总结人员管理理念总结追求卓越绩效追求卓越绩效激励保留高绩效员工激励保留高绩效员工 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅303.1 人员管理与人才转身人员管理与人才转身人员管理的核心理念人员管理的核心理念华为经理人反馈计划（华为经理人反馈计划（MFP）绩效管理优化（绩效管理优化（PBC）Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅31为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，一致的为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，一致的方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望期望期望优秀秀经理呈理呈现的七的七项行行为1.确保确保员工理解他工理解他们的工作如何的工作如何对华为的的战略、略、市市场成功以及所在成功以及所在组织的目的目标产生生贡献献.2.以身作以身作则，设定清晰的定清晰的绩效效标准，以尊重的准，以尊重的方式提供坦率的反方式提供坦率的反馈，并并积极管理低极管理低贡献者献者.3.识别员工工层面以及面以及团队层面的杰出面的杰出贡献者献者.4.确保高确保高绩效文化，鼓励下属表达不同效文化，鼓励下属表达不同观点，点，倾听听员工，解决他工，解决他们的的问题并帮助并帮助员工在工在华为成功成功 5.在所有在所有员工中培育工中培育团队精神与包容性精神与包容性 跨地点、跨地点、文化以及区域文化以及区域 并推并推动华为价价值观.6.鼓励鼓励员工工创新，并支持新，并支持应当付当付诸实施的想法施的想法.7.教教练、指、指导并并发展与你一同工作的人，持展与你一同工作的人，持续帮助每一个帮助每一个员工工设定清晰的定清晰的发展目展目标与与计划划.管理是管理他人的认知了解员工眼中的自己，提升自我认知，是每个主管提升自身人员管理有效性最有效的方法 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅32基于与华为基于与华为SSST领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷华为经理人反理人反馈调研研问卷卷11个打分问题：10 个问题与“优秀经理七项行为有关”1个问题为总体评价4个开放问题，鼓励员工提供直接建议1.经理帮助我了解自己自己的工作如何如何为华为为华为的战略以及我们组织的目标做出做出贡贡献献。2.经理以尊敬的方式向我提供清晰的建建设设性性业绩业绩反反馈馈，以帮助我更好地工作。3.经理在我需要支持时能帮助我排排忧忧解解难难。4.经理对我所做的贡献表示很欣欣赏赏。5.经理的言行举止值值得得我信任信任（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，持续跟进，恪守承诺）6.经理会根据需要帮助我帮助我在不同的组织和地理区域之间进行协协作作。7.经理鼓励我持持续续改改进进工作。（例如，尝试更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承担一定风险）8.经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着自己的自己的职业职业目目标标前进。9.经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的“双向双向”沟通沟通非常有效。10.经理在所有员工中培育团队精神与跨地域/文化的包容性，其决策和行为体现了华为华为的价的价值观值观。11.总的来说，你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何？问题一：怎样才会使你的经理工作更加出色？请举例说明。问题二：你的经理怎样才能加强你对华为的贡献、改善你的工作满意度或者激励你努力工作？请举例说明。问题三：目前你的经理花多大精力在人员管理、培养团队方面？你的期望是多少？问题四：你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权？Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅33MFP对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变，对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变，再到获得支持，明确行动计划的宝贵的再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身转身”体验体验自我认知自我认知收到下属真实具体的反馈报告激发反思激发反思解读自己的报告，准备反馈会议尝试改变尝试改变MFP反馈会议，开始倾听下属的心声，邀请下属帮助自己的转身获得支持获得支持规划行动规划行动反馈会议得到下属坦诚的建议和支持，明确有针对性的行动计划一位试点主管一位试点主管的的MFPMFP反馈示例反馈示例中东管理团队中东管理团队对对MFPMFP试点的反馈和感受试点的反馈和感受 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅34业绩反馈业绩反馈欣赏鼓励欣赏鼓励持续改进工作持续改进工作个人能力与职业发展个人能力与职业发展不同观点，双向沟通不同观点，双向沟通团队和跨文化团队和跨文化我的报告和我从中的发现我的报告和我从中的发现MFP对参与主管的价值对参与主管的价值：一位试点主管的一位试点主管的MFP示例示例自我认知自我认知激发反思激发反思尝试改变尝试改变获得支持获得支持规划行动规划行动 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅35MFP的定位的定位反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。“我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。”MFP的结果仅用于帮助主管的个人提升的结果仅用于帮助主管的个人提升华为经理人华为经理人计划计划 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅36MFP流程流程1.发送发送MFP启动函启动函干部部干部部MFP负责人负责人被反馈人被反馈人（主管）（主管）反馈人反馈人（所有直接下属）（所有直接下属）2.向反馈人发送向反馈人发送MFP邀请函邀请函3.完成在线的问卷完成在线的问卷调查调查4.收到系统生成的收到系统生成的反馈报告反馈报告5.分析反馈报告的分析反馈报告的结果，准备召开结果，准备召开反馈会议反馈会议在线问卷_6.召开召开MFP反馈会反馈会7.制订个人学习提制订个人学习提升计划升计划MFP启动函MFP邀请函反馈报告_员工反馈员工反馈经理反馈会议经理反馈会议提升计划与行动提升计划与行动 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅37富有成效的富有成效的MFP反馈会是让反馈会是让MFP带来价值的最核心的环节，其中片总地总带来价值的最核心的环节，其中片总地总MFP反馈反馈会议的质量对会议的质量对MFP推广成效具有关键影响推广成效具有关键影响事项事项特点特点说明说明员工出席员工出席人数人数4人以上4人以下时,反馈会议的气氛明显不活跃方式方式面对面电话会议形式影响其互动和氛围准备工作准备工作充分要仔细研读反馈报告仔细研读反馈报告,并用自己的语言总结反映出的个人优势和不足开场开场营造氛围减少员工的顾虑减少员工的顾虑,并清晰表达自己对反馈报告的理解会中会中认真聆听、适时引导尤其是对偏离主题偏离主题及过多反馈过多反馈“主管优点主管优点”的引导会结束会结束清晰总结，行动具体总结概括员工反馈的主要观点，并清晰表达自己后续行动计划会后会后承接后续行动对于后续行动计划要有明确的后续行动安排，并放入自并放入自身日程，认真落实身日程，认真落实富有成效的富有成效的MFP反馈会议特点反馈会议特点准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接”Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅38MFP在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为我们在销服的全面推广提供了借鉴我们在销服的全面推广提供了借鉴开放心态对待开放心态对待反馈报告结果反馈报告结果主动与员工主动与员工分享个人报告分享个人报告真诚与真诚与员工沟通讨论员工沟通讨论行动计划行动计划积极制订和积极制订和执行行动计划执行行动计划员工积极参与MFP反馈工作，问卷反馈率为83%83%因反馈下属人数不够的主管，主动再次邀请下属参与，主动再次邀请下属参与，力求生成个人反馈报告积极从自身分析问题，能做到正确对待反馈结果无论自身的报告结果在什么相对水平，主管都能做到将自己原始报告与员工主动分享，包括自己的“红的”部分和“与组织得分”比较图主动邀请存在矩阵汇报关系员工参与反馈会，更大范围听取意见主动与员工提前沟通反馈会的目的意义，消除员工顾虑反馈会议前，准备充分以平等心态与员工共同探讨存在问题及解决建议主动分享“个人对于关键事件的想法”认真对待员工提出的建议，并做出承诺，提出具体的行动改进计划 MFP试点主管试点主管 Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅393.1 人员管理与人才转身人员管理与人才转身人员管理的核心理念人员管理的核心理念华为经理人反馈计划（华为经理人反馈计划（MFP）绩效管理优化（绩效管理优化（PBC）Copyright IBM Corporation 2008HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 IBM Global Business ServicesIBM和华为机密资料，请勿传阅40华为华为PBC与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展，与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展，同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现华为华为PBC的优势的优势n结果导向结果导向，与组织绩效目，与组织绩效目标紧密连接，自上而下层标紧密连接，自上而下层层分解，成为强有力的业层分解，成为强有力的业务管理工具务管理工具n充分体现了华为的充分体现了华为的“赛马赛马文化文化”nPBC聚焦短期组织绩效目聚焦短期组织绩效目标，一贯到底，指令清晰，标，一贯到底，指令清晰，时效性高，时效性高，驱动了驱动了整个华整个华为的为的高速业务成长和高执高速业务成长和高执行力行力华为华为PBC面临的挑战面临的挑战1.定位定位与目标与目标3.评估评估方式与方式与结果应用结果应用2.评价评价流程流程与动作与动作lPBC定位和目标设计尚需进一步澄清定位和目标设计尚需进一步澄清l绩效评价方法、流程和动作有待规范绩效评价方法、流程和动作有待规范4.三个三个 沟通沟通lPBC目标设定、辅导反馈和评价结果目标设定、辅导反馈和评价结果三个环节的沟通