3管理者诊断.ppt

第三章第三章 经营管理者诊断经营管理者诊断第一节必备知识一、管理者的角色二、管理者的技能三、管理者的素质（一）个体素质。包括：品质素质、知识素质、能力素质（二）经营管理者群体素质。包括：1.经营管理工作的欲望。2.沟通感情的能力。第二节管理者诊断因素一、经营管理者个人因素诊断一、经营管理者个人因素诊断1.出生地。2.最后学历。3.年龄。4.家庭人口。5.家庭月人均收入。6.家庭生活状况(美满与否)。7.长辈有没有从事过企业经营管理活动?8.是否满足于现在的工作环境?9.是否有第二职业?10.身体康健状况。11.兴趣爱好状况。12.宗教信仰。13.性格倾向。14.是否经常读书学习?15.家庭财产状况?固定资产(自己购买的房屋)估计价值；现金及银行存款(包括国库券)；持有股票额(包括本企业与外企业)；其他资产(折合人民币)。二、经营管理能力诊断二、经营管理能力诊断1.是否评估过自己在领导能力、组织能力、毅力等体能方面的特点?2.是否有经营管理企业的实际经验?3.是否密切注意最近的市场动态?4.是否分析过附近地区的商情状况?5.是否知道企业产品是如何作价的?6.制定决策时，是否征求过下属人员的意见?7.希望下属人员参与制定工作计划吗?8.当下属人员工作出色时，是否适当奖励他们?9.在为下属写鉴定时，是否最重视他们的实际表现?10.是否经常与下属人员进行交流?11.制定经营策略时，是否从整体利益出发考虑问题?12.向下属人员宣布一项新措施时，是否极有耐心地向他们详细解释?13.认为开展诊断工作的主要目的是什么?14.是否定期对下属人员的工作进行评估?15.评估结束后，是否允许下属人员自己阅读鉴定，并写下他本人的意见?16.当指出下属人员的缺点时，是否与他共同探讨弥补的途径?。17.当下属人员谈话时情绪激动，是否极有耐心地不打断地听下去?18.是否将工作计划发到每位下属人员的手中?19.下属人员分工是否明确并各司其职?20.下属人员是否经常提一些合理化建议?21.当经营活动遇到困难时，是否发动群众集思广益?22.当企业内出现人事、政策和业务流程的重大调整时。是否及时召开会议，解释调整的原因以及该调整对今后工作的影响?23.是否经常向主管人员汇报本部门工作进展及下属人员的表现?24.是否定期召开总结会，让大家畅所欲言并表扬先进鞭策后进?25.是否有一套完整的公司章程和部门规定，供下属人员随时参阅?26.如果某位下属人员工作失误，使企业造成损失，是否能从积极的角度分析问题，以做到亡羊补牢?27.在实施经营策略的过程中，是否通过各种方式使下属人员对策略通晓，并让他们放手大胆地干?28.如果本部门承接了一个重大项目，在分配工作时是否使下属人员都能得到经验积累、开拓眼界的机会?29.认为经营管理者有培训下属人员的职责吗?30.是否能真心诚意听取下属人员的汇报?31.能接受与自己不同的工作方法吗?32.认为物质刺激是调动下属人员积极性的重要工具吗?33.是否害怕在富丽堂皇的场合抛头露面?34.如果在商务酒会上表演的歌舞艺人请你上台助兴，是否能爽快地接受邀请?35.由予业务清淡，公司需要裁员以缩减开支，是否向大家解释公司现状，请大家出谋划策?36.如果家中发生了重大事故非常需要您的帮助，而又有一个巨额合同需要立刻赶去签署，能否心平气和地前往签约?37.喜欢在压力下工作吗?38.是否已建立了有一定规模的业务关系网?39.是否认为经营管理者应站在经营业务的前沿?40.是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”干扰正常第三节管理者用人引导案例：诸葛亮与李严刘备认为李严的才能仅次于诸葛亮，临终交代：“严与诸葛亮并受遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事，留镇永安”。亮秉政后，未发挥李严作用，使之不高兴，矛盾日益加深，借口消了李严的兵权，调汉中做后勤，后又由运粮事件“废严为民，徒梓潼郡”，他则事无巨细亲自过问，亲任运粮官，五丈原对峙旷日持久，军心涣散。司马懿闻讯断言：“亮将死矣”。果如其言，诸葛亮累死了。请用领导科学理论予以评价。“治国之道，惟在用人”，选才用人是领导者的基本职能之一。实质是调动人的积极性、最大限度开发人的能量。用人是指领导者因势利导、因人而异、用其所长、避其所短、不论亲疏、尊德重能、广开言路、广纳贤才的用人品格和胆识。能用人会用人的领导才会胸襟开阔、不计较个人得失，以包容之心，吸引广大贤能。第一领导者成功要素之一有人才有聚拢人才的意识和本领有人格魅力吸引人才尼克松领导者说：作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者。人才重要性据史记记载，汉高祖刘邦就自己之所以能战胜强大的楚霸王项羽的原因时说：运筹帷幄之中，决胜于千里之外，出谋献策，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之，战必胜，攻必取，吾不如韩信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也。”案例1、福特成功史2、隋末李渊集团领袖为李世民，有刘文静、裴寂、李靖、徐世绩（徐茂公）、长孙无忌、秦琼、程咬金、殷开山等。3、五代末年赵匡胤有赵光义、赵普、以及”义社十兄弟“石守信、王申琦等人。4、元末朱元璋核心人物有：李善长、冯国用、刘基、徐达、胡大海、常遇春、汤和。5、钱学森顶5个师1、创新个性2、喜欢公平竞争31、创新个性2、喜欢公平竞争3人才的类型：公元前277年，孟尝君应秦昭王之邀被囚，孟请求宠姬帮助，说：妾愿得君狐白裘。能做狗盗的人说：臣能得狐白裘，半夜学狗入秦宫盗得献与，被放。半夜到函谷关。一门客学鸡叫，众鸡齐鸣，得以出关。是为：鸡鸣狗盗各有所用决策型；参谋型；专家型；协调型；执行型；监督型等。骏马型；黄牛型。铁腕作风型；忙忙碌碌型；理想主义型；冷热易变型；口蜜腹剑型。第二用人原则1、尊重人才爱才”三顾茅庐“战国时孟尝君的门客冯褑提出要求：一说吃饭没鱼，二说出门没车，三说没钱财赡养老母，孟都满足了其要求。冯营造了“狡兔三窟”，使孟稳稳在齐国为相几十年。爱才隋末唐初李世民就是具有爱才之心的典范，把曾经为敌的瓦岗寨程咬金、秦叔宝、罗成等将领揽入门下，井适才而用、委以重任，最终平定天下，完成统一大业。2、任人唯贤宋太祖赵匡胤曾投奔王彦超、董尊诲。被拒之门外和辱骂。夺得王位后，二人腹地请罪，赵委任王彦超为罗州刺史，又把董尊诲母亲接到汴京，二人感激不尽，逐效命太祖，屡立战功。2、任人唯贤宋太祖赵匡胤曾投奔王彦超、董尊诲。被拒之门外和辱骂。夺得王位后，二人腹地请罪，赵委任王彦超为罗州刺史，又把董尊诲母亲接到汴京，二人感激不尽，逐效命太祖，屡立战功。3、德才兼备4、重视能力5、知人善任6、用人所长7、用人不疑8、及时补台李世民使用尉迟敬德，堪称经典。李世民受降尉迟敬德和寻相，加封为右一府统军，等。第三领导者要识人人才有多种多样一是要坚持在实践中识人，“路遥知马力，日久见人心”，领导者要在实际工作中观察人、识别人才二是要营造形势来考察人才。善于营造一些有竞争、有风险的工作环境来考察人才。三是要善于以长远眼光来考察人才。四是要不拘一格选拔人才对下属的了解是用人的首要要求。了解人才，包括工作能力、知识结构、气质结构、年龄状况等。工作能力是否符合岗位的要求；知识结构包括被领导者的专业知识和综合知识；气质结构就要求领导者了解人才的性格特征，人的气质可分为多血质型、粘液质型、胆汁质型、抑郁质型，领导者可以根据不同气质特征安排下属的工作。对下属的了解是用人的首要要求。了解人才，包括工作能力、知识结构、气质结构、年龄状况等。工作能力是否符合岗位的要求；知识结构包括被领导者的专业知识和综合知识；气质结构就要求领导者了解人才的性格特征，人的气质可分为多血质型、粘液质型、胆汁质型、抑郁质型，领导者可以根据不同气质特征安排下属的工作。识才之能1、爱才之心2、识才之能一流之人，能识一流至善；二流之人，能识二流之美3、容才之量二战美国的巴顿和麦克阿瑟都是有个性之人，罗斯福和艾森豪威尔均能重用之要有容才之量。人才虽有所长，也必有其缺点，而且通常是优点越突出，缺点也越突出。恃才自傲是人才的通病。有大才者常小拘小节，异才者常有怪癖陋习。春秋时管仲曾箭伤桓公，但齐桓公不记恨管仲的一箭之仇，反而任其为相，尊其为仲父，终得其辅佐，使齐国成为五霸之首。战国时赵国的蔺相如，面对大将廉颇的百般刁难，不计私人恩怨，以国家安危为重，对廉颇宽容大度，以礼相待，终致廉颇负荆请罪，换来了将相和，维护了赵国的安全。注意1、不可以点带面史记廉颇蔺相如传赵括善于纸上谈兵，赵王用他带兵打仗，被秦军打得落花流水。2、不可以短遮长识才的办法1、观察法吕氏春秋八观之法：“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节,惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也。”P2182、试用法3、考绩法4、面谈法：宗泽与岳飞注意领导者要善于用人格魅力去感染人“良禽择木而栖,良臣择主而事”领导者应该是具备宽广的胸怀，坚强的意志，广博的知识，井要拥有强烈的敬业精神，开拓精神及进取精神。刘备“宽厚仁者”，赵云（公孙瓒）、司马微（推荐诸葛亮）、徐蔗等当时的名流皆为之服务。第四领导者用人使用人才是领导用人的最终落脚点。自古以来就总结了不少出色的领导用人原则：德才兼备、人尽其才、用人唯贤、容人之量、容人之知、用人之长、用人不疑等。用人之长清代诗人顾嗣协：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求”用其所长，避其所短，把每一个人交排在最合适的岗位上、为每个岗位交排最合适的人才。达尔文是生物进化理论的奠基人，可是他对化学一窍不通；陈景润研究数学有卓越贡献，可是他不善言辞，当中学教员差点被哄下台;诸葛亮运筹帷握，可他无力阵前交战;国际篮球巨星姚明说自己是干力气活的，你能指望他去锄地，种庄稼吗?用人不疑，疑人不用领导用人不但应信任其人，还要待人以诚开诚布公，推心置腹，才能同舟共济，肝胆相照，生死与共。“士为知己者死，才为知己者用”，人都是有丰富情感的，下对上披肝沥胆，上对下坚信不疑，是感情交融至极的标志，一个人只有充分得到了领导的信任，自尊的需要得到了满足，才能最大限度地发挥其聪明才智，迸发出主动性、积极性和创造性。用人不疑，疑人不用领导用人不但应信任其人，还要待人以诚开诚布公，推心置腹，才能同舟共济，肝胆相照，生死与共。“士为知己者死，才为知己者用”，人都是有丰富情感的，下对上披肝沥胆，上对下坚信不疑，是感情交融至极的标志，一个人只有充分得到了领导的信任，自尊的需要得到了满足，才能最大限度地发挥其聪明才智，迸发出主动性、积极性和创造性。韩信评价项羽：项羽平时看到部下有病，流着泪去慰问，可部下立下战功该升封爵位时，且将可好的官印握在手里，印角都磨坏了，也不肯授予人家，此妇人之仁，所以必败。用人的不良心理1、报恩心理2、报复心理3、用亲心理4、选熟弃生心理5、取近弃远心理用人制度P1921、选任制2、委任制3、考任制4、聘任制人才管理制度1、考核制度2、监督制度3、交流制度4、培训制度5、任期制度6、回避制度7、离退休制度用人境界1、让人们接受远景目标2、用比自己强的人来为自己工作3、让人感觉自己是最重要的第三节管理者诊断案例新东方俞敏洪成功过“三关”东方教育科技集团（以下简称“新东方”）创始人、“留学教父”俞敏洪从不刻意强调自己的管理才能。相反，若是在2009年下半年问及俞敏洪工作状态，他会更乐于用“我在修炼”这样的词语来回答，这实际上表达了一种状态：创始人不再参与公司具体管理。从公司治理方面看，这正显示出了公司进入规范化管理的成果。这家15年前由家族成员创立的公司实现这一点，经历了三个关键转折点：家族制合伙制国际制，“每一次都非常痛苦。”俞敏洪形容说。值得这个曾经懵懂的创业者庆幸的是，正因早在10年前进行公司治理布局，新东方才发展到目前的状态：中国规模最大的民营教育机构，在全国有41家分校和多家分支机构，2006年在美国纳斯达克上市。“去家族制去家族制”自家族企业开始，是中国民营企业的普遍现象。“在我熟悉的教育领域里，几乎每一家都是从家族企业诞生的。”俞敏洪说。家族企业是新东方初期生存与快速发展不可或缺的基础，主要好处有二：管理成本低、效率高；企业运营成本低，财务、人力资源管理不必透明。新东方初期家族成员有妻子、姐夫、母亲等多人。1996年前后，俞敏洪将王强、徐小平、包一凡等朋友从美国请回来共建新东方。之后，朋友与家族成员在管理中发生矛盾，强烈要求家族成员退出。对于这一要求，俞敏洪此时考虑的重点是领导力：“我衡量的标准不是这帮同学能力有多强，而是我自己在改革过程中是否能领导这些人。我若镇不住他们，他们的能力对新东方一点用都没有。这就是领导力”。这一问题对于中国家族化民营企业具备普遍性。俞敏洪认为，“很多家族企业的改革最后崩溃，是因为创始人最后失去了领导力。”在新东方当时的状况下，俞敏洪经衡量后判断：即使他们联合起来反对我，也不行。2002年，公司管理层集体决定，任何人的直系亲属都不能在新东方工作。俞敏洪的“去家族制”非常困难，他的母亲为此大闹新东方办公室，一起白手起家创业的妻子半年对他不理不睬。他甚至不得不给母亲下跪，以求谅解。但这一步完成了。“去合伙制去合伙制”“去家族制”之后，新东方的公司治理并没有立刻如同俞敏洪希望的一样进入规范化，而是进入了一种新的状态。“那就是合伙制。”俞敏洪形容说。“管理层由创业元老构成，有很多感情成分在内。”这些人包括王强、徐小平、包一凡等，他们曾经为新东方打下天下。这个形式的弊端在于，当新东方越来越大时，对原有教师出身的管理者的管理能力提出了挑战。更为重要的是，“民营企业进入鼎盛时期后，一般难以逾越“三关”排座次、分金银、论荣辱的水浒模式，”俞敏洪说。而之前新东方9位副校长都不排名次。一旦需要进行“过三关”的规范化管理，问题就很严重。为了规范公司治理，新东方付出了很大代价，经历了长时期的人事震荡。这个过程从2001年开始，一直持续到了2004年。最严重时，董事相继离职。2001年，新东方“三驾马车”之中的徐小平、王强陆续退出董事会和管理层。“从2000年底开始，一直到2003年底，是新东方发展历程中最痛苦的阶段。在各式各样利益、权利与人性的较量面前，它多次都差一点儿就崩溃了。”俞敏洪说。实际上，“差一点就崩溃了”的还有俞敏洪自己：小股东联合起来“推翻”俞敏洪，他被挤出董事会，继而被迫辞去总裁职位，“我变成新东方一个普通的办公室主任和一个普通老师，天天背着书包去教室上课。”此时，他以自己彻底退出新东方相“要挟”，创业元老发现，新东方未来持续发展还离不开作为创始人的他。俞敏洪得以再次回到新东方，并有了话语权。他回忆说，“当时我用了一种策略。我把我拥有的50%股权拿出一部分来，送给新东方的新团队，他们这一力量可以让我跟元老抗衡。”逐渐地，在重获权威的俞敏洪强力推进下，新东方开始进入公司治理的第二步：跨越依靠经验无序管理的合伙人制度，进行规范化管理。公司开始制定董事会章程和管理制度，建立在董事会领导下的透明的财务人事制度。2004年，新东方引入了老虎基金，资本的进入推动了公司治理规范化进程。到了2004年，公司第二梯队即职业经理人开始起来，获得股票和期权，一批专业化、职业化管理人才逐渐分布于财务、审计、公关等部门。“通过四年左右的改造，新东方才从合伙制变得更为规范。”俞敏洪说。进入国际化进入国际化新东方公司治理的重要一步是完成上市。2006年9月，公司顺利在纳斯达克上市，成为国际化的公司。“新东方由几千万的小公司，立马变成几个亿的大公司。”俞敏洪说。2005年11月，新东方正式入驻其位于北京中关村核心区现代化的新东方办公大厦。这幢庞大的船型建筑是新东方第一个真正的“家”，也是其成为一家“大公司”的标志。同年12月，公司开始第二个大动作，召开大型的人才招聘会，向应届大学毕业生及社会各界提供1,700多个职位，包括英语教师和管理领域的职位，开出了从50万到100万元不等的高薪。如此大规模对外招聘高管，在新东方的历史上还是第一次，它体现了俞敏洪改变公司经理人数量和质量的决心。这次招聘中，一些洋老师和专业人才进入新东方。现任新东方国际总裁、CFO谢东萤就是其中的代表，这位美籍华人拥有斯坦福大学工程专业理学学士学位、哈佛商学院工商管理硕士学位及加州大学伯克利分校法学博士学位，加盟新东方之前已有丰富的法律和投行经验。他在新东方2006年於纽交所上市等大动作中发挥了很重要的作用。俞敏洪说：“我的CFO（谢东萤）进来的时候，我答应给他股权，干了不到4个月，我就知道这个人我至少要留他3到5年。我向董事会申请，给他加了一倍的股权。董事会认为太高了，我说不高，只要他在，新东方一定会顺利上市，上市以后，股票也一定不会有大波动。结果后来这两种说法全部实现了。”此举也显示了俞敏洪在公司治理方面对国际化管理团队的渴求与思路。新东方改变了公司的治理结构，包括董事会层面。上市之前，已经位列董事席位的徐小平等均退出董事会，新东方只有俞敏洪一人进入上市公司董事会，董事会由之前的11人变为5人。“当初我故意要做的就是严格地把董事会和管理层分开。”俞敏洪解释说。他希望建立一个“简单的”董事会。所以，现在新东方出现了这样一个局面：董事会跟管理层基本分开，董事会决定新东方重大战略决策，管理层执行。管理层在任何时候都不能违反董事会做出的决策。这样一来，董事会增强了力量。“现在的新东方公司治理结构相当完美，每个人的心态都极其正常。”俞敏洪说。上市之后，新东方2007左右开始了大规模的人力资源培训。总裁培训班、校长培训计划、成熟老师培训班等一系列人才培训计划被空前重视起来，形成了一套三级人才培训机制。2009年5月，俞敏洪被称“即将退休”，这是由于谢东萤被任命为新东方集团总裁时外界出现的猜测。此事一旦发生，新东方集团将实现公司治理上的又一次飞跃：创始人的退出，标志公司管理团队已足够规范与成熟。但很快，俞敏洪出面驳斥了这一猜想，称他不会退出，增设“国际总裁”一职是出于建立与海外资本市场更加密切联系的需要。俞敏洪认为，自己暂时还没有退休时间表。不过，种种迹象表明，他离开，新东方健康发展，也许是他下一步最想实现的公司治理目标。案例1、找个“怨家”做搭档2、种了下级的田、荒了领导的地3、朱镕基慧眼识英才4、东周列国志，楚庄王平定斗越椒之乱，举行太平宴5、故事西邻五子P2176、曹操与张松P2147、王安石变法与宋神宗8、马歇尔与艾森豪威尔管理者决策：引导案例1、史玉柱的巨人大厦2、韩信的决策3、柯达的决策绝妙的决策4、COCACOLA新配方的决策5、雀巢奶粉的决策6、毛泽东的一系列决策问题：对决策的认识？当断不断反受其乱：建文帝失察失王位明建文帝掌政不久，他的叔叔王棣来朝见，户部侍郎卓敬秘密上书说“阎王才智过人，酷似先帝朱元璋，而他所在的北平也强手如林，才子辈出，金、元曾在北平建都。依臣看，应该将燕都前往南昌以断绝祸根。刚萌生二没有变化的事称为苗头，有了时机就发展成为势力，如果不趁早而为，恐怕将来无法收拾。”建文帝看了奏文大吃一惊“燕王是我的亲叔叔，同我是骨肉至亲，你怎么说出这种话？”卓敬回答“杨广和隋文帝难道不是斧子关系吗？后来不是子篡父位？”建文帝没有采纳卓敬的意见。不久，燕王以“靖难”为名，起兵北平，攻破南京，建文帝死于宫中，燕王在北京即位，是为明成祖。李世民果断进军隋朝末年天下大乱，李世民暗中积极准备起义，他散失财物接济贫穷，集聚了大量人才，为日后谋大业准备了条件。隋大业十三年，李渊任太原太守，李世民与晋阳令刘文静密谋劝说李渊举兵，五月李渊宣布起义。当时正值阴雨连绵，李渊军粮即将用尽，李渊决定撤军返回太原，李世民立即建议：我们本是兴大义以拯救天下百姓的，应该尽快进京城，向天下发号施令，如果遇到困难就撤，跟我们起义的人就不会相信我们，人心涣散，义军就会解体，撤回太原，仅是一城之地，与贼寇又有什么两样呢？又如何保全自己。李渊不听建议，李世民就在中军帐外放声大哭，哭声传到帐中，李渊召见问其为何哭泣，世民说：如今我们是为伸张正义而起兵，前进则必能取胜，撤退则必然军队涣散，敌人就会乘胜追击，死亡顷刻就到眼前，因此我万分悲痛“，李渊认识到问题的严重性，立即撤销了撤军命令。后来，父子率兵击败了霍邑守将宋老生，占领了霍邑取得了关键性胜利。李世民的这次决断，催生了唐王朝的建立。世界十大特种部队之一,美国海军海豹突击队是世界上最为神秘、最具震慑力的特种作战部队之一。至今外界也很少有人知道海豹突击队会在什么地方执行任务、什么地方作为训练基地等等，然而这支神秘的力量总是在国家最需要他们的时刻出现。对外披露的消息是，全美军只有200多名现役海豹突击队战士，他们个个文武双全，体魄强健，因为主要是夜间执行任务，对视力要求不亚于战斗机飞行员。进入海豹突击队，学员要通过被认为是世界上最艰苦最严格的特别军事训练，而且有时训练完全是真枪交火，学员们在超常的困境中培养锻炼毅力和团队作战的能力，最后70%的学员要被淘汰出局。因此成为海豹突击队的战士是一名美国军人的最高荣誉。一、决策的含义1、一般含义决策是决策者在拥有大量信息和个人丰富经验的基础上，对未来行为确定目标，并借助一定的手段、方法和技巧，对影响决策的因素进行分析研究后，从两个以上可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。2、具体含义（1）决策是行动的龙头（2）决策需要行动（3）决策是领导素质的测试表二、决策的特点1、针对性目标（1965美国东边部停电事件-报纸案例）（大小目标医生）2、最优性（选择）最优令人满意合理3、实施性现实性可执行性三、决策的类型1、按照决策层次划分：战略决策、管理决策、业务决策2、按决策事件发生的频率划分：程序化决策、非程序化决策。3、按决策问题的可控程度划分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策4、按决策的时间划分：长期决策、短期决策5、按主体分：个人决策、集体决策四、决策的演变经验决策含义特点案例：诸葛亮“上知天文、下晓地理”，“草船借箭”火烧赤壁倪润峰火车经历农村包围城市的营销策略科学决策：科学的程序真理性案例：三峡毛泽东江泽民等五、决策的条件环境及其对决策的影响案例：毛泽东与北上根据地、西安事变等调查研究：问卷抽样调查方法案例：康师傅日清方便面收集情报：进行预测：香港的假发热“香港之父”的华裔富商刘文汉。1955年在美国克利兰市的一家餐馆和两个美国商人聊天，席间谈到如何开创一个新行业，一个美国人说“假发”。刘当时连假发是什么都不知道。但他千方百计找到一个假发制造师，生产出优良的假发，开创了香港史无前例的假发时代，差不多在一夜之间，香港成为假发制造之都。六、决策的程序提出问题确定目标设计可行方案分析评价选择方案实验实证实施和反馈七、决策的原则确切性预测对比选优广泛吸纳案例：田丰向袁绍进谏唐太宗”从谏如流“跟踪反馈八、决策的方法（一）软决策法1专家意见法2头脑风暴法3哥顿法（二）硬决策法1确定型决策2风险型决策方法3非确定型决策方法4、价值分析法5、运筹学法等案例二：保质量还是保进度刘易斯是一家为水力工业提供小型部件的制造厂的生产经理，他1992年来厂时是一位工段长，他觉得公司对他一直不薄，所以力争干好本职工作来图报所公司。葛丽亚是负责公司的质量管理，并直接向刘易斯汇报工作，她五年前大学毕业来厂时是刘易斯的秘书，在他的鼓励下她考入某名牌大学拿到了工商管理硕士学位，在校期间主攻的方向是质量管理，毕业回厂后，她被委任质量管理工作，但仍直接在刘易斯的领导之下。最近有一天出现了一件棘手的事情使他们这间一直非常和谐的关系系蒙上了一层阴影。问题发生于如下的一次对话；葛丽亚：老刘，我发现我们为伊利公司制造的汽缸有许多缺陷，我知道我们的交货期限很紧，但我觉得我们应当放慢些速度，以对所有的汽缸零件在装配前作一次全面的检查。刘易斯：你发现次品率超过了标准？葛丽亚：没有，但有不少汽缸只是免强通过漏汽量测试，而且许多安装孔已在规格要求的边缘，要是你不放慢些我们可能要失去取得伊利公司今后订货机会。你知道，他们多么地关注质量。刘易斯：如果我们放慢了进度，那我们就不可能如期交货，而要是我们不能满足交货期限的要求，伊利公司的未来订货就简直就连想都不用想了，我真没有料到在所有在所有人中间，你会站出来阻碍这次任务的期完。葛丽亚不知如何做好，就离开了生产经理的办公室，她依然觉得自己是对的，伊利公司的这项订货具有丰厚利润，它之所以单独给了自己的企业，是因为刘易斯担保能很快地交货。服务好伊利公司会稳稳当当地给整个企业带来约10%的销售额。而伊利公司以认真地挑选供货著称，合作关系就可以得到维持。思考题：1你认为交货期和质量这两方面是否本质上是难以两全的？为什么对伊利公司的这项订货而言，两者孰重孰轻？是只能顾及一面呢，还是可以兼顾还？你有何良策？2据本案例提供的材料看，葛丽亚和刘易斯之间的组织关系有什么不恰当的？如果有不妥之处，表现在哪里？你具为应该做怎样的改善？3.葛丽亚离开办公室应该怎么做？为什么？把所有鸡蛋放在微波炉里著名作家马克吐温曾经说过：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔公司一直坚守在微处理器行业，其产品的全球市试回答以下问题：1更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？2解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？开发新产品与改进现有之争袁之隆先生是南机公司的总裁，这是一家生产和销售农业机械的企业。2002年产品销售额3000万元，2003年达到3400万元，2004年预计销售可达3700万元。每当坐在每当坐在办公桌前翻看那些数字报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上在，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力但消费但消费但消费但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新需求，增加新的产品种类来适应这些消费需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化线，这两项工作约耗时36个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件品种，并根据需要对工人进行新技术培训，投资又进一步增加。袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入成本，就像以往的会议一样就。而事实上公司目前的这几种产品经营效果还很不经营。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。思考题：1你认为该企业的宗旨为何？你认为该企业的宗旨为何你认为该企业的宗旨为何你认为该企业的宗旨为何2你认为该企业的外部环境中有哪些机会威胁3.你如何评价企业的优势和劣势？4如果你是顾问专家，对袁先生的决策如何评价？施温自行车公司的决策失误伊格纳茨施温(IgnazSchwinn)于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25的份额 在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂。1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。在1992年10月市场份额跌落到5时，公司开始申请破产。