平衡计分卡设计理念.ppt

企業診斷與企業診斷與績效評估績效評估平衡計分卡之運用平衡計分卡之運用陳澤義陳啟斌著陳澤義陳啟斌著1212平衡計分卡設計理念平衡計分卡設計理念章前導讀章前導讀第一節第一節 平衡計分卡的發展緣起平衡計分卡的發展緣起第二節第二節 平衡計分卡的意義平衡計分卡的意義第三節第三節 平衡計分卡的主體架構平衡計分卡的主體架構第四節第四節 平衡計分卡優點與評價平衡計分卡優點與評價12-3企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念瞎子摸象瞎子摸象 企企業業的的績績效效：是是各各個個部部門門績績效效的的整整合合，是是生生產產、銷銷售售、研研發發、人人事事、財財務務部部門門績績效效的的整整合合，而而非非僅是財務績效。僅是財務績效。平平衡衡計計分分卡卡：即即是是一一種種平平衡衡看看待待各各個個部部門門與與層層面面的的計計分分卡卡，而而將將財財務務績績效效、行行銷銷績績效效、生生產產績績效效、人人力力績績效效做做出出平平衡衡性性、整整合合性性的的計計分分處理。處理。12-4企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念第一節第一節 平衡計分卡的發展緣起平衡計分卡的發展緣起績效衡量與平衡計分卡績效衡量與平衡計分卡傳統績效評估制度出現盲點傳統績效評估制度出現盲點12-5企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念績效衡量與平衡計分卡績效衡量與平衡計分卡傳傳統統的的績績效效評評估估制制度度，對對於於企企業業在在管管理理員員工工之之上上，的的確確有相當大的幫助，其強調以下原則：有相當大的幫助，其強調以下原則：衡量評估什麼，就會得到什麼樣的結果。衡量評估什麼，就會得到什麼樣的結果。(we get what we measure)明白告知員工，企業重視什麼。明白告知員工，企業重視什麼。(what we emphasize)清清楚楚地地讓讓企企業業員員工工，明明白白企企業業期期望望鼓鼓勵勵何何種種行行為為(what behavior will be encouraged)。不不再再僅僅是是強強調調員員工工需需要要作作哪哪些些事事(what they do)，更更要要強調員工需做到何種程度強調員工需做到何種程度(how well they do)。12-6企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念傳統績效評估制度出現盲點傳統績效評估制度出現盲點基本上無關乎企業的經營策略和市場競爭優勢。基本上無關乎企業的經營策略和市場競爭優勢。理論上並無法滿足顧客的多樣化需求。理論上並無法滿足顧客的多樣化需求。事事實實上上並並無無法法鼓鼓勵勵企企業業員員工工，積積極極從從事事學學習習與與創創新活動。新活動。明明顯顯地地均均過過於於重重視視短短期期績績效效，而而忽忽略略了了企企業業的的長長期需要。期需要。根根源源上上僅僅能能做做到到具具體體報報告告前前一一個個時時期期的的事事情情，無無法告知經理人在下一個時期，需如何加以改善。法告知經理人在下一個時期，需如何加以改善。12-7企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念第二節第二節 平衡計分卡的意義平衡計分卡的意義平衡二字的含義平衡二字的含義 平衡考慮各項績效指標平衡考慮各項績效指標績效管理與平衡計分卡績效管理與平衡計分卡 12-8企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡二字的含義平衡二字的含義力求財務與非財務量度間的平衡力求財務與非財務量度間的平衡 力求短期與長期目標之間的平衡力求短期與長期目標之間的平衡 力求外界與內部之間的平衡力求外界與內部之間的平衡力求領先指標與落後指標之間的平衡力求領先指標與落後指標之間的平衡12-9企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念係係突突破破傳傳統統單單一一財財務務面面的的衡衡量量構構面面。以以四四個個構構面面，來來衡衡量量企企業業的的整整體體營營運運表表現現，將將企企業業的的經經營營目目標標與策略，串連成為一致性的策略管理系統。與策略，串連成為一致性的策略管理系統。財務觀點財務觀點顧客觀點顧客觀點企業內部流程觀點企業內部流程觀點學習與成長觀點學習與成長觀點BSC二項主要概念二項主要概念(一一)平衡考慮各項績效指標平衡考慮各項績效指標12-10企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念BSC二項主要概念二項主要概念(一一)平衡考慮各項績效指標平衡考慮各項績效指標顧顧客客是是如如何何看看待待本本企企業業？此此時時係係站站在在顧顧客客觀觀點點，強調需要獲得顧客滿意。強調需要獲得顧客滿意。本本企企業業需需要要在在那那些些領領域域中中，具具有有傑傑出出專專長長？此此時時係係站站在在內內部部觀觀點點，強強調調需需要要提提高高核核心心的的作作業業流流程程績效。績效。本本企企業業未未來來能能維維持持此此一一優優勢勢嗎嗎？此此時時係係站站在在長長期期觀點，強調需提升員工的成長學習與創新部分。觀點，強調需提升員工的成長學習與創新部分。本本企企業業的的財財務務營營運運表表現現如如何何？此此時時係係站站在在投投資資者者觀點，強調企業的財務數字本身。觀點，強調企業的財務數字本身。12-11企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念我們能不斷改善我們能不斷改善及創造價值嗎？及創造價值嗎？我們必須在那些領域我們必須在那些領域中有傑出的專長？中有傑出的專長？我們在股東眼我們在股東眼中表現如何？中表現如何？客戶如何看客戶如何看待我們？待我們？財務觀點財務觀點目標目標指標指標顧客觀點顧客觀點目標目標指標指標內部業務觀點內部業務觀點目標目標指標指標創新及學習觀點創新及學習觀點目標目標指標指標BSC二項主要概念二項主要概念(二二)績效所衡量的就績效所衡量的就是企業所要達成的目標是企業所要達成的目標願景與策略願景與策略績效衡量績效衡量、日常營運日常營運、預算規劃與願景、策略連結、預算規劃與願景、策略連結平衡卡績效指標與策略連結三原則平衡卡績效指標與策略連結三原則u 需有需有因因-果果的關係的關係u 績效驅動因子的設定績效驅動因子的設定u 與財務連結與財務連結 改進品質、週期時間、顧客滿意度、新產品推出與改進品質、週期時間、顧客滿意度、新產品推出與 員工技術改進只是手段非目的，須能增加營收、降員工技術改進只是手段非目的，須能增加營收、降 低成本、增加資產報酬率方對公司有利。低成本、增加資產報酬率方對公司有利。若營運改善無法產生若營運改善無法產生財務績效財務績效，則應思考新策略。，則應思考新策略。每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績 效為終極目的之因效為終極目的之因-果關係環節的一部分。果關係環節的一部分。Cause-EffectLeading IndicatorsLagging Indicators平衡卡績效衡量項目與策略連結之三原則平衡卡績效衡量項目與策略連結之三原則 策略地圖：策略地圖：大都會大都會(Metro)銀行案例銀行案例收入成長策略“從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩定度。”生產力向上策略“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善作業效率。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningand GrowthPerspective熟悉顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近策略性資訊發展支援銷售流程所需專長調整個人目標如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？策略主題轉化成作業面的意義策略目的*n各構面量度的各構面量度的之因果關係：之因果關係：資本運用報酬率資本運用報酬率顧客忠誠顧客忠誠如期交貨如期交貨財務構面財務構面顧客構面顧客構面內部流程構面內部流程構面流程品質流程品質流程週期流程週期學習成長構面學習成長構面員工技術員工技術12-15企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念策略性 議題策略性 目標KPI策略性 議題策略性 目標KPI策略性 議題策略性 目標KPI行動 方案預算策略性 議題策略性 目標KPI財務構面學習與成長構面顧客構面內部流程構面有兩個方向：1.從學習與成長及企業內部流程的目標，走到顧客和財務的目標。2.每一個顧客、內部、學習構面的落後指標，都連結到領先指標。若無法串連將產生水平或垂直缺口，可幫助企業瞭解目前經營之 問題及不足之處在哪裡，作為營運改進參考。BSC因果關係鏈因果關係鏈-找出管理缺口找出管理缺口流程改造資訊系統落後指標Lagging Indicators領先指標Leading Indicators因為目標的實踐驅使目標的達成成果量度與績效驅動因素成果量度與績效驅動因素財務財務顧客顧客企業企業內部流程內部流程學習與成長學習與成長1.目標目標 量度量度 指標指標 4.行動計劃行動計劃 獲獲 利利 性性 成成 長長超超 越越 市市 場場 成成 長長 3.利潤成長利潤成長 投資報酬率投資報酬率 多層次關係多層次關係 物超所值物超所值與目標贊助人與目標贊助人 接接觸觸次次數數 顧客調查顧客調查100%75%客戶滲透計劃客戶滲透計劃 擴大延續率擴大延續率發展地區性發展地區性 市場市場輸贏比率輸贏比率銷售管線的銷售管線的 潛潛在在營營收收次次 出出 接接 觸觸 顧顧 客客 數目數目 在目標區隔在目標區隔 超過超過60%增加增加30%重大機會的銷重大機會的銷 售支持售支持 參參 考考 式式 銷銷 售售 計劃計劃提昇員工技提昇員工技 能能 2.員工生產力員工生產力（落後指標（落後指標-核心成果）核心成果）人才發展人才發展 （領先指標（領先指標績效驅動）績效驅動）兩年內達兩年內達 到到80%顧客資料庫顧客資料庫銷售學習系統銷售學習系統 1.因果關係因果關係 清楚表達各構面目 表與度量之間的關係，才能管理並核實這些目標。2.績效驅動因素績效驅動因素一個優質的平衡計分卡應該混合一組成果度量（落後指標）和 一組績效驅動因素（領先指標）。3.與財務連結與財務連結若方案沒有與改進顧客及財務的特定指標連結在一起，則組織會錯誤的把改進方案本身當作終極目標。4.4.策略行動循環策略行動循環行動計劃的執行結果策略的回饋重新澄清並詮釋遠景與策略修正規劃與指標。平衡計分卡與策略連結原則 12-18企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡計分卡引導策略行動方案與管理技術 12-19企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念績效管理與平衡計分卡績效管理與平衡計分卡將將企企業業願願景景、經經營營策策略略與與競競爭爭優優勢勢藉藉由由策策略略性性議議題題、目目標標、衡衡量量指指標標，轉轉換換成成日日常常管管理理機機制制，以以引導組織上下齊心達成公司願景與經營目標。引導組織上下齊心達成公司願景與經營目標。與員工績效衡量、獎酬誘因連結。與員工績效衡量、獎酬誘因連結。12-20企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念 平衡計分卡平衡計分卡-策略管理體系策略管理體系n平衡計分卡策略管理流程：協助落實企業願景平衡計分卡策略管理流程：協助落實企業願景與策略與策略l澄清並詮釋願景與策略澄清並詮釋願景與策略：將策略轉換成特定策：將策略轉換成特定策 略目標。略目標。(高層取得共識高層取得共識)財務策略目標：是營收、市場佔有率或利潤財務策略目標：是營收、市場佔有率或利潤?若策略為：提供卓越服務給目標顧客。若策略為：提供卓越服務給目標顧客。則誰是目標顧客則誰是目標顧客?甚麼是卓越服務甚麼是卓越服務?辨認發掘嶄新必須表現卓越的流程。辨認發掘嶄新必須表現卓越的流程。為何與如何投資於員工再造、資訊系統與流程。為何與如何投資於員工再造、資訊系統與流程。12-21企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念l溝通並連結策略目標溝通並連結策略目標(objectives)與量度與量度(measures)：讓每一員工瞭解高階的目標與量度，擬定個體目標以配合讓每一員工瞭解高階的目標與量度，擬定個體目標以配合企業長期目標。企業長期目標。如如事業單位目標：如期交貨事業單位目標：如期交貨營運層次目標：縮短某一台機器裝機時間營運層次目標：縮短某一台機器裝機時間 經由此努力，組織成員瞭解企業的長期目標、經由此努力，組織成員瞭解企業的長期目標、與達成此目標的策略與自己應有的作為。與達成此目標的策略與自己應有的作為。平衡計分卡平衡計分卡-策略管理體系策略管理體系12-22企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念l設定指標設定指標(targets)與校準策略行動方案：與校準策略行動方案：為財務量度設定三至五年的指標為財務量度設定三至五年的指標如股價至少上漲一倍如股價至少上漲一倍;五年內投資報酬率增加一倍。五年內投資報酬率增加一倍。設定顧客、內部流程與學習成長之伸張設定顧客、內部流程與學習成長之伸張(stretch)指標。指標。根據顧客、內部流程與學習成長之指標規劃調整品質、根據顧客、內部流程與學習成長之指標規劃調整品質、回應時間與改造流程之行動方案。回應時間與改造流程之行動方案。平衡計分卡為持續改進、改造與轉型提供動機。平衡計分卡為持續改進、改造與轉型提供動機。平衡計分卡為持續改進、改造與轉型方案提供共同平衡計分卡為持續改進、改造與轉型方案提供共同焦點與整合的基礎。焦點與整合的基礎。平衡計分卡平衡計分卡-策略管理體系策略管理體系12-23企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念l設定指標設定指標(targets)與校準策略行動方案與校準策略行動方案(續續)：平衡計分卡整合了策略規劃流程與年度預算流程。平衡計分卡整合了策略規劃流程與年度預算流程。當設立三至五年的指標時也預測了下一個會計年度當設立三至五年的指標時也預測了下一個會計年度的目標。的目標。總之，此流程總之，此流程 量化預計的長期成果。量化預計的長期成果。判定達成這些成果的機制並提供必要資源。判定達成這些成果的機制並提供必要資源。為財務與非財務量度建立短期目標。為財務與非財務量度建立短期目標。平衡計分卡平衡計分卡-策略管理體系策略管理體系未定未定 未定未定通過日期通過日期 件件/年年5.1.1 5.1.1 通過通過ISO-9000ISO-9000認證認證 5.1.2 5.1.2 檢討檢討內內部作業程序部作業程序書書5.1 5.1 品質改善計品質改善計 劃劃5.5.通過通過ISO-ISO-9000 9000認證認證企業企業內部程內部程序面序面未定未定 未定未定 未定未定件件/年年 件件/年年 件件/年年4.2.1 4.2.1 控制對品質訴怨的件數控制對品質訴怨的件數 4.2.2 4.2.2 控制對價格訴怨的件數控制對價格訴怨的件數 4.2.3 4.2.3 控制對交期訴怨的件數控制對交期訴怨的件數 4.2 4.2 客訴作業客訴作業未定未定 未定未定結案天數結案天數 交貨天數交貨天數4.1.1 4.1.1 縮短結案時程縮短結案時程 4.1.2 4.1.2 降低交貨障礙降低交貨障礙4.1 4.1 準時交貨準時交貨4.4.提供完整服提供完整服 務務20%20%20%滿意度提昇比率滿意度提昇比率 滿意度提昇比率滿意度提昇比率 滿意度提昇比率滿意度提昇比率3.2.1 3.2.1 提昇主要交易客提昇主要交易客戶戶滿意度滿意度 3.2.2 3.2.2 提昇次要交易客提昇次要交易客戶戶滿意度滿意度 3.2.3 3.2.3 提昇偶要交易客提昇偶要交易客戶戶滿意度滿意度3.2 3.2 客客戶戶滿意度滿意度 調調查查未定未定 未定未定 未定未定件件/年年 件件/年年 件件/年年3.1.1 3.1.1 建立新客建立新客戶戶關系關系 3.1.2 3.1.2 宣揚公司形象廣告宣揚公司形象廣告 3.1.3 3.1.3 策略聯盟厚植實力策略聯盟厚植實力3.1 3.1 開發新客開發新客戶戶3.3.提昇客提昇客戶戶滿滿 意意顧顧 客客 面面10%10%成本降低比率成本降低比率/年年 成本降低比率成本降低比率/年年2.2.1 2.2.1 降低生降低生產產成本成本 2.2.2 2.2.2 降低採購成本降低採購成本2.2 2.2 降低成本降低成本85%85%達成率達成率/年年 達成率達成率/年年2.1.1 2.1.1 建立銷售預算制度建立銷售預算制度 2.1.2 2.1.2 建立營運預算制度建立營運預算制度2.1 2.1 預算制度預算制度2.2.創造合理利創造合理利 潤潤各各 一一線線 100萬粒萬粒生產線生產線 產量產量/年年1.2.1 1.2.1 SMT/DIPSMT/DIP線擴充線擴充 1.2.2 1.2.2 Crystal UnitesCrystal Unites產產能擴充能擴充1.2 1.2 擴充擴充產產能能5 10.4%據點據點 毛利率毛利率1.1.1 1.1.1 積極開拓歐、美銷售據積極開拓歐、美銷售據 點點 1.1.2 1.1.2 提高獲利力提高獲利力1.1 1.1 銷售通路建銷售通路建 立立1.1.三年公司三年公司 上櫃上櫃財財 務務 面面管管財財業業研研資資品品二二一一總總部門部門公司公司 目標目標值值公司公司 衡量指標衡量指標公司具體公司具體 行動計劃行動計劃負責單位負責單位策略內容策略內容策略網領策略網領構面構面註：負責單位欄中總為總經理室，一為製造(一)部，二為製造(二)部，品為品質保證部，資為資材部，研為研究發展部，業為業務部，財為財務部，管為管理課。負責單欄位中：表示主要負責單位、表示協辦單位。策略目標、量度、指標與行動方案策略目標、量度、指標與行動方案12-25企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念l策略的回饋與學習：策略的回饋與學習：使管理階層能監督與調整策略。使管理階層能監督與調整策略。每月或季檢討財務、顧客、內部流程、創新、員工每月或季檢討財務、顧客、內部流程、創新、員工 與系統上是否達成要求。與系統上是否達成要求。除檢討過去的成績並瞭解業務發展是否符合對未來除檢討過去的成績並瞭解業務發展是否符合對未來的預期。的預期。平衡計分卡平衡計分卡-策略管理體系策略管理體系12-26企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念第三節第三節 平衡計分卡的主體架構平衡計分卡的主體架構係係透透過過四四個個構構面面：財財務務、顧顧客客、企企業業內內部部流流程程、學習與成長，來考核一個企業的績效。學習與成長，來考核一個企業的績效。強強調調企企業業最最後後的的營營運運績績效效(利利潤潤)不不僅僅只只是是來來自自於於財財務務報報表表的的資資料料，提提供供給給高高階階企企業業經經理理人人下下達達決決策策，還還需需包包括括其其他他層層面面(如如顧顧客客、內內部部流流程程、學學習習與與成成長長)，所間接產生的影響因子。，所間接產生的影響因子。12-27企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念構面構面基本精神基本精神財務構面財務構面為為了了成成功功地地獲獲取取資資金金，我我們們應應如如何何面對我們的股東？面對我們的股東？顧客構面顧客構面為為了了達達成成我我們們的的遠遠景景，我我們們應應如如何何面對我們的顧客？面對我們的顧客？內內部流程構面部流程構面為為了了滿滿足足我我們們的的股股東東與與顧顧客客，我我們們應採取何種營運程序？應採取何種營運程序？學習與成長構面學習與成長構面為為了了達達成成我我們們的的遠遠景景，我我們們應應如如何何保有能力持續改變和改進？保有能力持續改變和改進？表表12-1平衡計分卡之構面與基本精神平衡計分卡之構面與基本精神12-28企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡計分卡的架構顧客企業內部流程學習與成長財務願景與策略非財務非財務長期目標長期目標財務構面財務構面 目的：目的：以企業的最終目標為依據選擇適當的財務目標達到財務績效。主題：主題：營收成長、生產力提高營收成長、生產力提高 成本下降、資產利用、成本下降、資產利用、風險管理風險管理等顧客構面顧客構面 目的：目的：以目標顧客和市場區隔為方向，調整自己核心顧客的成果量表 主題：主題：市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率等。企業內部流程構面企業內部流程構面 目的：目的：管理階層辨識公司是否能夠達到顧客和股東的目標，建立內部流程價值鏈。主題：主題：認識認識顧客需求顧客需求辨別市場創造產品創造產品遞交產品滿足滿足顧客需求顧客需求服務顧客創新流程創新流程 營運流程營運流程 售後服務售後服務學習與成長構面學習與成長構面 目的：目的：企業是否有能力達到財務、顧客和企業內部流程的指標。來源有三：來源有三：1.員工的能力、2.資訊系統的能力、3.組織的配合度 （激勵、授權和配合度）12-29企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念第四節第四節 平衡計分卡優點與評價平衡計分卡優點與評價平衡計分卡的優點平衡計分卡的優點平衡計分卡的評價平衡計分卡的評價 12-30企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡計分卡的優點平衡計分卡的優點強強調調在在競競爭爭者者增增加加的的環環境境下下，企企業業提提供供服服務務時時的的角度，轉為從顧客的觀點考量。角度，轉為從顧客的觀點考量。可可使使企企業業願願景景、企企業業策策略略、企企業業組組織織架架構構、所所有有的的企企業業活活動動，皆皆放放在在企企業業經經理理人人所所專專注注的的平平台台焦焦點上，以利於達成企業的經營策略。點上，以利於達成企業的經營策略。可可以以使使企企業業經經理理人人專專注注在在有有利利於於企企業業長長期期策策略略，與顧客價值的企業活動之上。與顧客價值的企業活動之上。可可將將企企業業運運作作成成果果用用作作內內部部溝溝通通，學學習習的的工工具具，而非僅作例外管理之控制用途。而非僅作例外管理之控制用途。12-31企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念商業智慧商業智慧(Business Intelligence,BI)能整合企業分散在各營運系統所蒐集、累積的數據資料，能整合企業分散在各營運系統所蒐集、累積的數據資料，並轉化為並轉化為分析分析及及預測預測市場趨勢的重要資訊，協助決策者市場趨勢的重要資訊，協助決策者 進行進行策略擬定策略擬定與與快速正確回應市場變化快速正確回應市場變化的重要依據，進而的重要依據，進而 創造利潤。創造利潤。BI 和和CRM、ERP等系統不一樣的是，等系統不一樣的是，BI還要對資料進行還要對資料進行 探勘、分析，進一步產生探勘、分析，進一步產生知識知識與與智慧智慧，讓企業了解如何，讓企業了解如何 應用資料，幫助決策。應用資料，幫助決策。商業智慧商業智慧(BI)的定義的定義12-32企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念商業智慧商業智慧(BI)的架構的架構一個完整的一個完整的BI解決方案，通常包含底層資料庫、資料倉儲解決方案，通常包含底層資料庫、資料倉儲 (或資料超市或資料超市)、擷取、擷取/轉換轉換/下載下載(ETL)、OLAP或或Data mining 分析工具，以及作為使用者介面的入口網站分析工具，以及作為使用者介面的入口網站(Portal)，到到 上層的管理工具等。上層的管理工具等。資料庫 Database資料倉儲Data Warehouse資訊呈現工具資料探勘Data Mining資訊分析軟體資料超市Data Mart分析應用資料儲存12-33企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念資訊系統與平衡計分卡資訊系統與平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡策略策略資訊系統資訊系統2資訊資訊衡量指標衡量指標檢視策略假設、修正檢視策略假設、修正資訊系統資訊系統1資訊系統資訊系統3藉由藉由策略及策略及BSC可引導企業了解其所需之可引導企業了解其所需之資訊系統資訊系統，各資訊，各資訊 系統均在支援衡量指標所需系統均在支援衡量指標所需資訊資訊，這些資訊再回饋到，這些資訊再回饋到策略策略，以檢視策略假設，作為未來修正參考。以檢視策略假設，作為未來修正參考。(吳安妮，民國吳安妮，民國91年年)公司內的公司內的資訊系統資訊系統各自獨立，會導致資料之間無法整合及各自獨立，會導致資料之間無法整合及 不一致的情況。若衡量指標所需之不一致的情況。若衡量指標所需之資訊資訊不夠清楚、簡潔時，不夠清楚、簡潔時，將影響資訊系統的設計。將影響資訊系統的設計。(周齊武等，民國周齊武等，民國90年年)12-34企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念資訊系統與平衡計分卡資訊系統與平衡計分卡資料採擷、線上分析資料採擷、線上分析OLAPERPCRMSCM資料倉儲知識管理系統知識管理系統(KM)商業智慧商業智慧(BI)的應用的應用 平衡計分卡平衡計分卡(BSC)資料儲存資料儲存資料分析應用資料分析應用從資訊系統觀點，從資訊系統觀點，BSC是是結合策略與績效指標的結合策略與績效指標的BI工具，工具，從從 不同來源不同來源擷取擷取有用資料加以整理，經有用資料加以整理，經轉換轉換、下載下載後後(ETL)存入資料倉儲，將存入資料倉儲，將資料資料變為變為資訊。資訊。再尋找合適查詢和分析再尋找合適查詢和分析 工具，將工具，將資訊資訊變為輔助決策的變為輔助決策的知識。知識。(高秀美，民國高秀美，民國90年年)12-35企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念 平衡計分卡量化無形資產，平衡計分卡量化無形資產，創造、管理與維持創造、管理與維持智智 慧資本慧資本結構資本結構資本-如資訊系統與資料庫、企業文化，包括：如資訊系統與資料庫、企業文化，包括：創新資本創新資本-如智慧財產權、如智慧財產權、與國外廠商合資或技術合作之創新技術與國外廠商合資或技術合作之創新技術 流程資本流程資本-如如品牌管理流程品牌管理流程、庫存管理流程庫存管理流程、產品組合管理流程產品組合管理流程 人力資本人力資本 員工向心力、員工專業能力及經驗員工向心力、員工專業能力及經驗關係資本關係資本 如顧客忠誠度、供應商品質如顧客忠誠度、供應商品質/交期、品牌形象、通路協議交期、品牌形象、通路協議由由BSC引導引導BI/智慧資本之形成智慧資本之形成12-36企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡計分卡之評價平衡計分卡之評價在內部利益方面，平衡計分卡可以：在內部利益方面，平衡計分卡可以：增加員工的洞察力增加員工的洞察力重新檢視並調整企業內部的運作流程重新檢視並調整企業內部的運作流程使內部股東滿意使內部股東滿意在外部利益方面，平衡計分卡可以：在外部利益方面，平衡計分卡可以：獲致顧客獲致顧客強化企業與顧客間的關係強化企業與顧客間的關係提升顧客忠誠度提升顧客忠誠度