海尔营销战略期末最终版.ppt

小组成员营销战略营销战略公司使命及愿景公司使命及愿景 海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合用户零距离的领先者，创造世型的典范、全球虚实网融合用户零距离的领先者，创造世界级品牌。界级品牌。海尔的核心价值观海尔的核心价值观 是非观是非观以用户为是，以自己为非。以用户为是，以自己为非。发展观发展观创业精神和创新精神创业精神和创新精神 利益观利益观人单合一双赢人单合一双赢 在第一阶段，海尔实施名牌战略，从德国引进先进的生产线。实在第一阶段，海尔实施名牌战略，从德国引进先进的生产线。实施全面的质量管理，提出了施全面的质量管理，提出了“要吗不干，要干就干第一要吗不干，要干就干第一”的口号。的口号。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。文化方面有了可以移植的模式。总体战略总体战略海尔的集团战略大致可分为：海尔的集团战略大致可分为：名牌战略（冰箱，电视机，空调等等）名牌战略（冰箱，电视机，空调等等）多元化战略多元化战略国际化战略国际化战略全球化品牌战略全球化品牌战略 在第二阶段，上世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼在第二阶段，上世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文海尔文化激活休克鱼化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间这一阶段，海尔开始实行发展空间这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日事日毕，日清日高日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。这一管理法也成为海尔创新的基石。第三阶段，走出国门，出口创牌。自、中国加入第三阶段，走出国门，出口创牌。自、中国加入WTO以来，海尔提出以来，海尔提出“走出去、走进去、走上去走出去、走进去、走上去”的的“三步三步走走”战略，以战略，以“先难后易先难后易”的思路，他们第一个要打入的思路，他们第一个要打入自己品牌的国家是法国。这符合他们自己品牌的国家是法国。这符合他们“先难后易先难后易”的的的的战略思想。逐渐在海外建立起设计、制造、营销的战略思想。逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三三位一体位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。取向与用户需求相一致。总体战略总体战略 第四阶段，整合全球资源创全球化品牌，互第四阶段，整合全球资源创全球化品牌，互联网时代带来营销的碎片化，企业必须从联网时代带来营销的碎片化，企业必须从“以企业以企业为中心卖产品为中心卖产品”转变为转变为“以用户为中心卖服务以用户为中心卖服务”，即用户驱动的即用户驱动的“即需即供即需即供”模式。互联网也带来全模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。关系。“国际化国际化”是以企业自身的资源去创造国际是以企业自身的资源去创造国际品牌，而品牌，而“全球化全球化”是将全球的资源为我所用，创是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是式就是“人单合一双赢人单合一双赢”模式。模式。总体战略总体战略成长战略成长战略1984年，张瑞敏出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。一开始的海尔我们都知道他只是一个生产电冰箱的工厂。当时经过二十七年的发展，如今的海尔是及各种产品于一身的500强的企业。其中包括家电，数字及个人产品集团（在手机，电脑领域都有发展），还涉及照明领域。从分析我们可以看出，海尔一全新的技术，打进新的市场，扩大自己的市场份额，自己的名牌产品。不过作为之前专一的生产电冰箱，和i海尔也进行了市场渗透。新新市市场场现现有有市市场场新产品新产品现有产品现有产品市场深入产品开发市场开发多角化发展 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO：创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。以创新来节约集团的成本，这又是海尔的另一大特色成本领先战略。我们在从海尔的竞争战略分析，从海尔成立起，他就不缺乏竞争对手，那又是什么原因使得海尔不曾倒下，反而越做越大呢？从成立之初，分析当时中国的市场，供大于求。国内企业纷纷引进国外先进的生产线，海尔也比例外。但是面对市场机会，海尔并没有注重数量的生产，而是主打自己的名牌战略，提高产品的质量，从而和其他商家的产品有着显著的差别，也正是海尔人的这种质量意识，让他们在市场中站住的地位。从中可以开出海尔实行的是差别化的别具一格的战略，而不是盲目的生产。竞争战略竞争战略海尔的环境分析海尔的环境分析1.宏观市场环境：它是企业不能控制但必须它是企业不能控制但必须适应的外部力量适应的外部力量2.微观市场环境：它是企业在一定程度上能够它是企业在一定程度上能够控制的因素控制的因素海尔的环境分析海尔的环境分析1.宏观市场环境：它是企业不能控制但必须它是企业不能控制但必须适应的外部力量适应的外部力量2.微观市场环境：它是企业在一定程度上能够它是企业在一定程度上能够控制的因素控制的因素1.人口环境：人口环境：随着人口的增加，市场规模越大，市场的潜在需求增加。同时，国民收入的增长，也会促使海尔扩大生产，追求创新。2.经济环境：经济环境：我国大力发展经济，国民生产总值及人均可支配收入都有显著的提高，在此经济形式向好的情况下，海尔也迎来了发展的机遇。3.自然环境：自然环境：营销活动所带来的对自然环境的影响已经越来越受到民众与政府的关注了。电器对环境的危害程度成了人们在选购电器时要考虑的一个重要因素。因此海尔提高产品质量，提升产品的环境友好度是非常有必要的。4.政治法律环境：政治法律环境：我国现今社会稳步发展，经济增长迅速，政治局面稳定，国家对于高新技术产品会给予优惠政策，这种局面对海尔而言是非常有利的。5.科学技术环境：科学技术环境：海尔自身对产品质量和技术是实行高要求，高标准的。而现今国家对科学技术的发展也高度重视。6.社会文化环境：社会文化环境：我国人口众多，劳动力廉价，这就降低了企业的生产成本。同时，人们的生活方式和思想观念也发生了翻天覆地的变化，人们也跟舍得花钱享受生活了，这无疑将给海尔带来新的机遇。宏观市场环境微观市场环境1.营销渠道：营销渠道：海尔将全国市场按规模分五等级：一级：省会城市，中心城市；二级：一般城市；三级：县市级；四、五级：乡镇，农村市场。在一级和部分二级市场建立店中店，乃至电器圈，但不建专卖店（避免和零售商产生冲突）在三级市场和部分二级市场建立专卖店。2.顾客：顾客：目前家电行业已相对成熟，要以质量差异化保住市场难度较大。在次情况下，海尔把服务当产品来做，通过服务领先，服务差异化赢得竞争。他们承诺24小时服务，让用户100%的满意，他么认为顾客永远是对的，并且不断的向顾客提供意料之外的满意。3.竞争者：竞争者：目前西门子、美的、长虹等企业都是海尔的强劲竞争对手。海尔要在家电市场立于不败之地，分析其它企业的优势劣势是必不可少的。4.公众：公众：现今海尔作为一个民族企业，做强做大，为国争光，在公众间的形象总体是良好的。海尔要做的就是维持这一良好形象，或是这一形象更加深入人心。外外部部环环境境内部环境内部环境S S优势：（1）品牌知名度高世界著名消费市场研究机构欧睿国际通过对全世界80多个国家市场的分析评估，公布了2010年度全球家电业新一轮的市场排序：海尔洗衣机品牌零售量占全球市场的9.1%，蝉联全球第一。至此，海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球洗衣机第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣。（2）产品多样化海尔的洗衣机具有多样化，具有多样的型号，多样的样式，多样的功能。（3）一体化服务海尔洗衣机的服务一体化，只要购买海尔的产品，海尔的服务人员就会送货上门，安装以及维修。W劣势：（1）产品价格较高海尔的洗衣机价格差异较大，低廉的洗衣机少，而价格高的洗衣机相对较多，海尔的洗衣机针对于高消费的人群。（2）售后服务差海尔洗衣机的售后服务态度差，在海尔洗衣机的售后论坛上，很多消费者都评论海尔洗衣机的售后服务人员态度差。O O机遇机遇:随着社会的发展，洗衣机已成为人们生活中不可或缺的物品，人们越来越注重洗衣机的质量、外观的美感、占地面积的大小以及售后服务的质量，而海尔的品牌，不管在国际，还是在国内，都有很高的声誉，一个企业的信誉度好，无疑是一张很好的王牌，一个企业能够进入人心是很重要的，而海尔做到了。那它的产品就不会存在要让人们有一个认识的过程。只要它的产品符合人们不断的要求，以及产品的价格在人们接受的范围之内，它的产品比其他产品就会有一个信誉的优势。创新精神创新精神，创新的其中一条边界就是“不是卖你有的，而是卖客户需要的。”海尔洗衣机为人称道之处，其一就是它独特的产品开发理念，比如：海尔考虑到大多数农民有把洗衣机放在屋外的习惯，就在洗衣机抗冻、防晒上创新；考虑到农民用电、用水习惯，就在洗衣机防漏电上下功夫；农村各地电压波动很大，并且一般情况下电压偏低。针对这种情况海尔洗衣机推出了“宽电压”功能，可以保证洗衣机在170V264V的不稳定电压范围内正常工作。T T威胁威胁：家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。海尔的消费者分析海尔的消费者分析1.性别，职业和受教育程度性别，职业和受教育程度2.经济条件经济条件3.生活环境生活环境4.个性和自我观念个性和自我观念1.性别，职业和受教育环境性别，职业和受教育环境海尔作为家电行业的龙头，他所面对的消费者范围较广，青年，中年，海尔作为家电行业的龙头，他所面对的消费者范围较广，青年，中年，老年，或者说是各个行业，各个领域都存在着他的顾客。每一个家庭，老年，或者说是各个行业，各个领域都存在着他的顾客。每一个家庭，不论家庭成员的受教育水平如何，都需要各种电器。不论家庭成员的受教育水平如何，都需要各种电器。2.经济条件经济条件在海尔初期，消费者对海尔还正处于认识阶段。并且当时我国人民普在海尔初期，消费者对海尔还正处于认识阶段。并且当时我国人民普遍不富裕，所以海尔的高质量产品还是一时还难以被人们接受。随着遍不富裕，所以海尔的高质量产品还是一时还难以被人们接受。随着国家经济的大力发展，人民日渐富裕，认识到海尔产品的优越性的人国家经济的大力发展，人民日渐富裕，认识到海尔产品的优越性的人们也逐渐对海尔产生了浓厚兴趣。经济的发展，使得人民对电器等生们也逐渐对海尔产生了浓厚兴趣。经济的发展，使得人民对电器等生活用品的要求越来越高，对于海尔这种高质量产品的评价也越来越好，活用品的要求越来越高，对于海尔这种高质量产品的评价也越来越好，随着海尔知名度的提高，人们对海尔电器的使用率也随之提升。在当随着海尔知名度的提高，人们对海尔电器的使用率也随之提升。在当前国家经济环境向好的情况下，海尔的发展趋势无疑是良好的。前国家经济环境向好的情况下，海尔的发展趋势无疑是良好的。3.生活环境生活环境相对于二十世纪八、九十年代，我们现在的生化环境已经发生了相对于二十世纪八、九十年代，我们现在的生化环境已经发生了翻天腹地的变化。人们已经不仅仅局限与追求温饱，更追求对生翻天腹地的变化。人们已经不仅仅局限与追求温饱，更追求对生活的享受。所以，在这种情况下，海尔集团走的高品质，高标准活的享受。所以，在这种情况下，海尔集团走的高品质，高标准路线无疑是正确的。特别是他们路线无疑是正确的。特别是他们“将服务当产品做将服务当产品做”的先进理念，的先进理念，抓住了广大客户的心，使顾客们建立了对海尔的信心。抓住了广大客户的心，使顾客们建立了对海尔的信心。4.4.个性和自我观念个性和自我观念自从进入二十一世纪以来，自从进入二十一世纪以来，80后，后，90后的人群将逐后的人群将逐渐成为消费主体。这一部分人群大多是追求个性化的，渐成为消费主体。这一部分人群大多是追求个性化的，自我关念极强的人。他们需要个性化，高质量的产品自我关念极强的人。他们需要个性化，高质量的产品来满足他们生活和心理上的双重需要。在此情况下，来满足他们生活和心理上的双重需要。在此情况下，海尔将会迎来一个新的机遇与挑战。将生产个性化产海尔将会迎来一个新的机遇与挑战。将生产个性化产品作为企业发展的思路之一是很有必要的。品作为企业发展的思路之一是很有必要的。以多样化产品满足海外消费者个性化需求以多样化产品满足海外消费者个性化需求 海尔占海尔占我国大容量冰箱出口八成份额我国大容量冰箱出口八成份额 成功案例：1.根据国外消费者利用放长假出游的生活习惯,青岛海尔专门设计了一种号称假日功能的冰箱,只要用户在外出度假前将冰箱设置在假日档,该冰箱一旦打开时就不会因为长期密封而产生异味,而且耗电量也大为降低。2.超大容积的海尔冰箱满足了海外消费者一日购物,六日休闲的生活习惯；具有自动制冰、吧台等功能的海尔冰箱,又为喜欢红酒加冰块的欧洲消费者更增添了一份浪漫情调。海尔营销观念的改变海尔营销观念的改变 从从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标目标市场的消费者扩大到目标社会公众，市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象。护和完善目标企业形象。成功案例成功案例 从从1996年年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。为入近千万元。为139个县农民送映一万场电影。据报道，个县农民送映一万场电影。据报道，这场激动的这场激动的23场电影首映式，就迎来了场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，万多农民兄弟，最多的一场挤满了最多的一场挤满了5000多名观众。多名观众。海尔的市场细分海尔的市场细分市场细分的作用：市场细分的作用：（1）有利于发现市场的机会（2）有利于掌握目标市场的特点（3）有李预先制定市场营销组合和策略（4）有利于提高企业的竞争能力 海尔在国际化过程中，在家电海尔在国际化过程中，在家电行业，市场细分无疑是做的最好的。行业，市场细分无疑是做的最好的。海尔公司在国际化进程中把市场分割为具有不同需要，性格，或行为的购买者群体，是同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小，是不同市场细分的差异增加到最大。就美国市场而言：就美国市场而言：就海尔进入美国市场所做的转变来看，海尔进入美国市场它的主流产品是什么？冰箱，但不是大冰箱，如果大家到美国或者是看美国电影也可以看到，他们厨房的冰箱非常大，这与他们的生活习惯有关，他们每星期只开车购物一次，开车购物的时候恨不得把一星期的食品买好了，回来放在冰箱里面，所以一定要冰箱很大。可是海尔的冰箱不是大冰箱，是小冰箱，那么小冰箱要进入这个市场，怎么办呢？就要市场细分，就是要找到一个缝隙产品，现在海尔小冰箱在美国学生群体中有相当的买家，因为她符合市场需求。海尔最初出口到美国市场的冰箱都集中在160立升以下，是世界级品牌不生产的缝隙产品。当时的美国冰箱企业GE、惠尔普都认为160立升以下的市场需求量不大，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔冰箱发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。譬如，海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50的份额。靠对市场细分的差异化战略，海尔冰箱赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱，这被看为海尔冰箱创造了美国用户的忠诚度。海尔推出的“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。比如，消费者可根据自己家具的颜色或是自己的喜好，定制自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。他可以选择“金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条等等，从而能最大限度满足了顾客的不同需求。对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力的说明：从2000年8月海尔推出“定制冰箱”只一个月时间，就从网上接到了多达100余万台的要货订单。这个数字的涵义是什么？1995年，海尔冰箱年产量首次突破100万台，不到5年时间，现定制冰箱一个月便刷新了这个记录。相当于海尔冰箱全年产销量的13。另海尔的市场细分还有些:1、海尔根据消费者夏天洗衣次数多、单次量少的特点，推出了省水省电型的“小神童”系列洗衣机；2、海尔改善洗衣机通水装置，解决了四川农民提出的洗衣机既洗衣服又洗地瓜；3、海尔进军日本市场时，细分市场，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机；日本是公认的家电王国，连欧美的家电市场都难以在日本市场站住脚跟。2002年1月8日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方式成功打进日本市场，海尔集团首席执行官张瑞敏和三洋公司会长长井植敏联手创造的这一全新企业模式被舆论界称为“亚洲模式”。日日本本市市场场特特点点 日本国土面积较小，但是人口却少。可以说日本除了北海道外的其他地区，经济发展是相当惊人的。大多数跨国公司在这里的投入也是惊人。但由于国土面积较小，在日本投资建厂是比较困难的，。另外，通过其节日也可以对其文化可见一斑。日本人非常重视武士道精神，民族感也很强，所以在进入日本市场前应该注意到这一点，妥善的处理好这一关系，如果适得其反，不但产品销量不好，甚至整个企业都会遭到排斥和抵制。海尔通过与日本三洋公司的竞合的方式成功进入日本市场，考虑到日本人口众多的特点，又为日本量身制定了319超级节能冷柜。2009年10月海尔在日本推出了319升超级节能冷柜在日本相继在日本上市发售。该款噪音仅为25分贝，日本2010年节能标准达成率达170%的319升的大容量冷柜上市，填补此前公司在大容积冷柜段的空缺。至此，该公司自最小尺寸的前列式陈列柜到大容积顶开式冷柜，已经涵盖九大类产品范围。海尔市场定位海尔市场定位目前海尔的市场定位是：营销在最后一公里 （1）主要是针对家电下乡的，就是要在送货及时，服务周到，要在终端把对手甩在后面。（2）而这个目标或者战略靠的是：客户即需即供的零库存和按单生产。（3）海尔在海外的定位很难用简单的归结为面向低端或高端市场，而是导向竭力成为同消费者最贴心的企业。例如：之前有提到的，海尔工作人员亲临美国的学生宿舍，观察大学生们是如何使用电冰箱的，他们发现在拥挤的空间内，学生们在两台冰箱之间临时搭一块板充当书桌，对此海尔迅速做出自己的回应，特意设计了可以用作折叠式电脑桌的小冰箱给了这些学生用户意想不到的惊喜，在学校里畅销一时。目前，海尔的产品定位始终瞄准的是大众市场，这在世界营销专家看来还是缺乏战略眼光。如今的海尔甚至已经开拓出了海尔药业，海尔住宅设施。站在战略的高度，一个品牌的战线是不宜拉得过长，不宜过分多样化，因为这样会减弱整个品牌的影响力，而且会使整个品牌缺乏焦点市场。海尔是个大品牌，虽然看起来很热闹，品牌延伸的领域很宽广，可这样做一定要十分小心，一旦其中的某个产品出了问题，对整个品牌的影响将是十分巨大的。海尔的竞争者分析竞争者同时也是合作者，它们构成了某一行业的生态环境，而欲谋求续发展的未来，竞争者都要集结于社会责任的旗帜之下。竞争者可以使压力变动力，有对手才能不断提高自己。企业间的竞争有如作战，竞争环境空前激烈。在这种大环境下，明确的分析竞争者可以帮助企业有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场、建立起良好的人际关系，增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。尤其是在与竞争者关系的处理的方面显得尤为重要。现代的竞争者也可以是合作者、伙伴，合作竞争将给参与竞争的各方带来新的利益，收到双赢共赢的效果，分析竞争者的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。根据我们的分析，例举出了海尔现存的一些竞争对手：格兰仕，东芝，西门子，美的对于格兰仕：1992年，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。同时，格兰仕空调在中国乃至世界也占有了相当的市场份额。对比与海尔，我们可以发现，格兰仕的多元化发展并没有海尔的范围那么大。当然，这并不是说格兰仕不如海尔。相反，格兰仕在微波炉上面的专精使得海尔等其他家电企业难以超越，这无疑是他的一个闪光点。而海尔也正是因为他走了极为广泛的多元化道路使得他在某些产品上产生了多而不精的缺点。总之，当前海尔若想在微波炉上超越格兰仕还是较困难的对于东芝:东芝原名东京芝浦电气株式会社，1939年由株式会社芝浦制作所和东京电气株式会社合并而成；从1875年开创至今，已经走过了133年的漫长历程。进入90年代，东芝在数字技术、移动通信技术和网络技术等领域取得了飞速发展。2000年，东芝半导体的销售额继INTEL之后，位居世界第二位。笔记本电脑的市场占有率连续7年保持世界第一。东芝和海尔相比较,成立的时间较长，比海尔要有经验，但是经过近几年的发展，海尔已经赶超过东芝，成为世界最大的家电企业之一。在90年代初，东芝公司的生产重点应经由家电转变为IT领域，但是，东芝的家电产品在亚洲市场仍占有重要的地位,比如在笔记本电脑上，海尔是远远不及东芝的。对于西门子西门子是由德国工程学家、企业家、电动机、发电机、有轨电车和指南针式电报机的发明人西门子创建的。他是一家大型国际公司，其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。西门子在世界的电子领域，电器领域，家电领域都有着举足轻重的地位。相比海尔公司西门子成立时间较长，比较有国际影响力。但是，西门子的家电占中国的市场并没有海尔的多。西门子的产品在价格方面相对于海尔要高，但双方在质量方面却相差不多。西门子在营销方面要良好的发挥发展客户服务，提高产品质量。西门子在中国拥有大量的西门子专卖，在全国各地都有西门子家电的客服。创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。据百度的数据显示，海尔网民最关注的其它品牌为美的，海尔网民中有6.18%的也检索过美的相关信息。海尔与美的的产品线都很长，而且它们在空调、冰箱、热水器方面均具备很强的实力，因此存在竞争的领域也较多。海尔的4PS分析1.产品（以海尔洗衣机为例）核心产品核心产品：反映顾客核心需求的基本效用或利益。海尔洗衣机洗衣均匀度高，衣物磨损率低，绿色低碳，用水量少，智能触控，多种洗涤模式，洗涤音量低，洗涤效果良好。形式产品形式产品：顾客为什么信任海尔洗衣机？首先海尔洗衣机的品牌已经深入人心，并且海尔洗衣机质量优良，特征突出，样式繁多，能给予顾客更大的选择余地。期望产品期望产品：期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件。单就洗衣机而言，其存在的期望产品不多，而入下的延伸产品就很丰富。延伸产品延伸产品购买海尔洗衣机所获得的延伸产品是很齐全的，包括洗衣机的说明书、送货服务、安装服务、维修等等。海尔早期在售后服务方面做的十分优秀，赢得了大量的消费者信赖，现在海尔仍在推行“全程管家365”服务，力求把服务做到位。正是这种对良好售后服务的重视态度使他赢得了大量市场。潜在产品潜在产品洗衣机最终有可能发展成为能洗各类物品的机器，如：蔬菜，桌椅，鞋子，书本海尔产品分类海尔产品分类海尔作为白色家电生产的龙头企业，他的产品基本都是耐用品包括相应的服务。他所生产的消费品也大多是选购品，如洗衣机、冰箱、电脑、手机等。海尔的产品组合策略海尔的产品组合策略海尔的产品组合策略包括了金融，信息产业，药业，物流，生物工程，家居集成。甚至还经营餐饮业，旅游业等“小生意”。现在的海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人，芯片，特种钢以及电动剃须刀。目前海尔具有60多个种类，10800种型号产品。毫无疑问，海尔的产品组合宽度极宽，长度极长。而对于海尔产品组合的关联度关联度，我们不难发现：海尔产业涉及的范围实在太广了，以至于他的各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道、或其他方面的关联度很低。产品组合决策产品组合决策海尔进军金融产业，出资控股青岛商业银行，但由于银行规模很小，服务网点少，金融产品也很有限，很难取信大客户，目前盈利甚微。在信息产业中，海尔电脑前景不容乐观，海尔手机也因他的质量问题饱受消费者非议。海尔药业成立多年，但是目前仍旧盈利甚微，空耗了那么多人力物力。针对以上种种问题，我们给出了一些建议：1.缩减产品组合，缩短产品宽度。果断砍掉信息产业，卖掉海尔药业，把多出来的财力，物力，人力投入到能够获利更多的项目，集中力量办大事。2.目前海尔广为人知的品牌只有“海尔”一个。虽然海尔旗下还有“卡萨帝”“统帅”等品牌，但是他们不为大众所知。这样的情况会使得，如果海尔在某一方面的产品出现了负面消息：如因质量或服务问题损害了消费者利益。那么，这一负面消息将会引起连锁反应，使消费者对海尔的其他领域的产品也降低信任度。对此，我们建议海尔加大“卡萨帝”“统帅”等品牌的宣传力度，增加他们的知名度，向品牌多样化发展。海尔产品的生命周期海尔产品的生命周期(以冰箱为例)每一个产品投入到市场上都会经历从产生到消亡的过程，海尔冰箱也不例外。在海尔早期，也就是海尔冰箱的产品引入期，我们了解到海尔冰箱也曾遇到过质量上的问题。而海尔首席执行官力争行业第一的砸冰箱壮举，为海尔冰箱的发展开了一个好头。在海尔的成长期，海尔经历了内向型发展阶段、出口阶段、海外投资阶段、本土化阶段，形成了海尔独有的企业文化，经营模式。现在海尔冰箱正处于产品成熟期。它准确把握住了“以用户需求为中心”的创新理念，吸收了来自法国、德国、日韩的先进设计理念和色彩时尚元素，生产的产品具有“高品质”，“高品位”，“高科技”的三高特点，能够满足全球消费者对产品的不同品味需求另外，我们也知道海尔冰箱的产品衰退期在将来必会到来，但这将是N年以后的事了。2.定价（一）制定层次分明的价格组合（一）制定层次分明的价格组合海尔针对不同层次的消费者，制订了不同层次的价格，即差别定价策略。通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制定差别的价格歧视。其产品价格段有连续性，从10000多元到2000多元，几乎每个50元就有两款产品被选择，可以满足不同需求和购买力的消费者。（二）认知价格定价法（二）认知价格定价法根据这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其他形式价值，建立相对独立的在消费者心目当中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价格认知系统。这种独立的价格认知系统是不可简单模仿的，是建立在多年以来品牌、服务理念基础上的。这种不能被简单重复的海尔品牌资源基础造就了海尔品牌的核心竞争力，是海尔在激烈竞争中立于不败之地。（三）提高顾客让渡价值，增加顾客满意（三）提高顾客让渡价值，增加顾客满意 现今，商场战争更多地表现为商品的让渡价值体系，海尔人对顾客让渡价值有很好的理解和应用。顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差，而总顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等组成；总顾客价格由商品的货币价格、时间成本、精力成本、体力成本等组成。如今，顾客让渡价值有关的因素已经开始在消费者的购买选择中越来越多地体现出来。海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本，而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余。（四）以价值补偿替代价格变化（四）以价值补偿替代价格变化价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。海尔依照自身产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对价格变化的敏感。事实证明，这种补偿模式是能够被消费者所接受的。（五）撇脂定价法（五）撇脂定价法在海尔刚进入国际市场时，在一定程度上采取了撇脂定价方法。海尔采取先难后易的市场战略，一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。海尔的分销策略随着社会主义市场经济的发展，中国的许多企业营销模式正在朝着多元化方向发展。海尔作为我国民族企业的龙头企业自然也不例外。分销是海尔集团的主要营销模式。海尔集团的分销方式是通过遍布全国各地的国类、大中、苏宁等家电连锁零售商，实现海尔产品的销售，这就是海尔的主要营销方式。而说道的海尔的分销策略，不可不说的另一种营销方式-直销。直销指的是：指直销企业在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的方式。海尔集团的直销是通过其网上商城借助电子商务实现产品的直销，从中也看出了海尔扎起适应新的营销环境中的变化，着实看到了网络在产品营销方面所带来的利益，和为消费者提供更便捷的服务，是自己的产品在市场经济中保持已有的份额，并且扩大自己的市场，最大化自己产品的利益。海尔集团的分销与直销的共赢但是随之而来的是分销与直销之间的矛盾和冲突。对于海尔集团来说，起产品的消费总是相对一定的，而在我们之前的课堂内容的学习中，我们知道消费者的偏好是不一样的，存在着很大的差别。就说偏好方式好了。有些消费者偏好“眼见为实”，对于网络直销方式，他们不敢苟同，这一部分的消费者就是分销模式的重点关注对象；有些消费者倾向于快速、便捷的消费方式，比如网购，只是我们年轻一代喜欢的消费方式。像我们这样的消费者就是海尔直销模式重点关注的对象。可见，分销与直销在消费市场上存在着一定的差异。要避免这两种方式相互抢客户，最重要的是发挥两种营销方式各自的优势，使其在其自身的消费者市场发挥其自身的吸引力。最大可能的满足消费者群体的最大消费需求，使得两种营销模式共赢。对于海尔来说，家电连锁店分销和网络直销两种销售模式有各自的特点，我们必须根据其自身特点分析其各自营销策略的选取以及如何实现两种营销模式的共赢，是海尔目前面临的一大挑战。主要的一点是，对于分销，应该重点关注起主力销售模式的作用。海尔营销渠道的设计1、渠道政策、渠道政策 在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在810%之间之间这在家电行业已经非常好了。这在家电行业已经非常好了。海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有34%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。可以得到保证的。2、渠道成员分工、渠道成员分工 制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。售价格的行为必须加以制止。零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔集团分销营销方式的弊端和建议作为海尔的主力营销模式，分销的作用是举足轻重的。然而其必须借助国美、大中、苏宁等家电的连锁商，必然使得海尔自身的利润空间受到一定的限制。所以海尔必须充分发挥分销自身的优势。一方面通过销售现场产品销售员的介绍，加强产品功能的宣传力度；另一方那面通过与消费者面对面的互动，举行邀请现场消费者亲身体验等活动，加大对产品的宣传力度，在这里给大家介绍一下，海尔对于直销的一个新的概念-“仓储共享、争而不夺”。“仓储共享”就是网上商城直销运营商使用分销商的仓库,同时向分销商支付一定的费用。这样就解决了网上直销商的仓储问题:既节约了直销商的成本,又充分利用了分销商的资源,同时还使直销商的仓储成本转化为了分销商的利润,以达到共赢的目的。“争而不夺”指的是为了解决分销商与直销商争夺终端客户拼价格的问题,强调双方要与竞争对手去“争”;“不夺”是指如