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杨杨 海海n n医学硕士、助理研究员n n2000年上海中医药大学附属曙光医院科教处n n2001年2004年在生物医药企业工作n n2005年起上海市第六人民医院，从事医院采购及供应链管理提提 纲纲n n采购及供应链管理发展概述采购及供应链管理发展概述n n医院采购及供应链管理的目标医院采购及供应链管理的目标n n提升医院采购及供应链管理水平的要素提升医院采购及供应链管理水平的要素n n提升医院采购及供应链管理水平的方法提升医院采购及供应链管理水平的方法n n医院采购及供应链管理发展趋势医院采购及供应链管理发展趋势采购及供应链管理发展概述采购及供应链管理发展概述分散管理分散管理分散管理分散管理（19601960）整合整合整合整合（19801980）整合整合整合整合（19901990）总体整合总体整合总体整合总体整合（2121世纪）世纪）世纪）世纪）采购采购采购采购生产计划生产计划生产计划生产计划生产库存生产库存生产库存生产库存订货流程订货流程订货流程订货流程分销计划分销计划分销计划分销计划运输运输运输运输战略计划战略计划战略计划战略计划信息技术信息技术信息技术信息技术财务财务财务财务物资管理物资管理物资管理物资管理物流管理物流管理物流管理物流管理（采购及）供应链（采购及）供应链（采购及）供应链（采购及）供应链管理管理管理管理医院采购及供应链管理的目标医院采购及供应链管理的目标一般目标一般目标n适质n适量n适时n适价n适地新医改形势下对公立医院采购新医改形势下对公立医院采购及供应链管理的要求及供应链管理的要求n节流重于开源n整体成本意识的加强提升医院采购及供应链管理提升医院采购及供应链管理水平的要素水平的要素 n制度建设n信息技术n人力资源三要素协调发展三要素协调发展促进供应链水平螺旋上升促进供应链水平螺旋上升制度建设制度建设人才培养人才培养信息化信息化制度建设制度建设人才培养人才培养信息化信息化制度建设制度建设人才培养人才培养信息化信息化制度建设制度建设制度建设的意义制度建设的意义n n保证系统的有序高效运行。保证系统的有序高效运行。避免违规操作避免违规操作（有序有序）避免由于凡事都向领导汇报造成供应避免由于凡事都向领导汇报造成供应链整体效率的降低链整体效率的降低（高效高效）n n是实现信息化的前提（制度建设和信息是实现信息化的前提（制度建设和信息化必须稳步交替发展）化必须稳步交替发展）医院物流管理制度的核心内容医院物流管理制度的核心内容各项工作的流程、环节责任。各项工作的流程、环节责任。（有序）（有序）能级管理范围。能级管理范围。（高效）（高效）流程要点流程要点n n简洁、清晰（流程图、截弯取直）简洁、清晰（流程图、截弯取直）n n责任明确（签字前要审核什么）责任明确（签字前要审核什么）固定资产专项采购的立项审批制度固定资产专项采购的立项审批制度n n一次性请购总额一次性请购总额一次性请购总额一次性请购总额50005000元以下由后勤管理处分管副处长元以下由后勤管理处分管副处长元以下由后勤管理处分管副处长元以下由后勤管理处分管副处长审批审批审批审批n n50005000元元元元（含（含（含（含50005000元）元）元）元）至至至至1 1万元由后勤管理处分管处长万元由后勤管理处分管处长万元由后勤管理处分管处长万元由后勤管理处分管处长审批，后勤管理处处长审核审批，后勤管理处处长审核审批，后勤管理处处长审核审批，后勤管理处处长审核n n总额总额总额总额1 1万元（含万元（含万元（含万元（含1 1万元）至万元）至万元）至万元）至5 5万元，由后勤管理处处长万元，由后勤管理处处长万元，由后勤管理处处长万元，由后勤管理处处长审批审批审批审批n n总额总额总额总额5 5万元（含万元（含万元（含万元（含5 5万元）至万元）至万元）至万元）至3030万元，由后勤分管院长审万元，由后勤分管院长审万元，由后勤分管院长审万元，由后勤分管院长审批批批批n n一次性请购总额一次性请购总额一次性请购总额一次性请购总额3030万元（含万元（含万元（含万元（含3030万元）以上报院长审批。万元）以上报院长审批。万元）以上报院长审批。万元）以上报院长审批。制定制度的注意点制定制度的注意点n n刚性刚性刚性刚性尽量避免因存在例外造成的人为处理尽量避免因存在例外造成的人为处理尽量避免因存在例外造成的人为处理尽量避免因存在例外造成的人为处理领导参与并遵守领导参与并遵守领导参与并遵守领导参与并遵守修订权限修订权限修订权限修订权限n n操作性强操作性强操作性强操作性强简单简单简单简单不与其它规定冲突不与其它规定冲突不与其它规定冲突不与其它规定冲突n n明确明确明确明确书面形式书面形式书面形式书面形式不出现含糊的语言，如不出现含糊的语言，如不出现含糊的语言，如不出现含糊的语言，如“按相关规定按相关规定按相关规定按相关规定”提高信息化水平提高信息化水平信息化的意义n n第一层次：记录数据方便查询、通过减第一层次：记录数据方便查询、通过减少差错、减少工作量提高物流的效率少差错、减少工作量提高物流的效率（电子化）（电子化）n n第二层次：分析数据、通过现代物流技第二层次：分析数据、通过现代物流技术（存量管理、需求预测、第三方物流、术（存量管理、需求预测、第三方物流、ERP）的运用进一步提高物流效率）的运用进一步提高物流效率（信（信息化）息化）信息化并不难信息化并不难n n流程清晰且固定（前提是刚性的制度）流程清晰且固定（前提是刚性的制度）n n让计算机实现流程让计算机实现流程 n n医院方要参与到开发的每一细节当中医院方要参与到开发的每一细节当中人力资源人员的选用和培养人员的选用和培养n n较强的学习较强的学习欲望和欲望和能力能力n n较强的沟通能力较强的沟通能力n n掌握本岗位所需的计算机技能掌握本岗位所需的计算机技能n n熟悉并遵守制度熟悉并遵守制度n n熟悉产品（品质评判、市场情况、使用情熟悉产品（品质评判、市场情况、使用情况）况）n n能够发现、分析系统中的问题并进行优化能够发现、分析系统中的问题并进行优化组织网络组织网络n n依托护士长建立内部供应链管理的基层依托护士长建立内部供应链管理的基层网络网络n n通过培训网络成员贯彻系统通过培训网络成员贯彻系统n n通过网络成员反馈信息通过网络成员反馈信息n n通过网络不断优化系统通过网络不断优化系统提升医院采购及供应链管理提升医院采购及供应链管理水平的方法水平的方法 n运营管理n采购管理n内部供应链管理n供应商管理n医用材料管理运营管理运营管理 n n建立系统管理的理念n n流程优化的工具6n n分析问题的工具鱼骨图法建立系统管理的理念建立系统管理的理念n建立系统n贯彻系统n维护系统n完善系统建立系统建立系统n标准（做到什么目标）n流程（怎么做）n绩效（做到了会怎样、做不到会怎样）贯彻系统贯彻系统n n好员工是教出来的还是管出来的？n n如何提高责任意识是一切问题背后的问题维护系统维护系统n n检查n n收集反馈意见n n再培训n n绩效完善系统完善系统n n什么是系统问题？同样的问题第二次发生就要考虑其背后的同样的问题第二次发生就要考虑其背后的系统因素。系统因素。“我们常犯的错误，便是误将我们常犯的错误，便是误将“经常问题经常问题”视为一连串的视为一连串的“偶发问题偶发问题”。换言之，。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。然是失败与无效。”彼得彼得德鲁克德鲁克系统问题不难发现，关键看你敢不敢面对系统问题不难发现，关键看你敢不敢面对PDCAPDCA循环、循环、6 6流程优化的工具流程优化的工具6n n定义n n分析n n测量n n改进n n控制分析问题的工具分析问题的工具鱼骨图法鱼骨图法采购管理采购管理n如何选择采购策略n供应商遴选的技术供应风险供应风险集中采集中采购购品品（集中（集中竞竞价）价）战战略采略采购购品品（伙伴关系）（伙伴关系）正常采正常采购购品品（系（系统统化采化采购购）瓶瓶颈颈采采购购品品（确保供（确保供应应）价价 值值如何选择采购策略如何选择采购策略主要根据占用资金量的大小供应商遴选的技术供应商遴选的技术 n为什么不叫“招标”n采购目录的产生n价格比较的方法为什么不叫为什么不叫“招标招标”n n自愿进行的招标也必须符合中华人民共和国招投标法自愿进行的招标也必须符合中华人民共和国招投标法 。n n医疗机构消耗性物资一般采用医疗机构消耗性物资一般采用“议标议标”形式。不属于招投形式。不属于招投标法所规定的招标形式，程序上违反该法规定。标法所规定的招标形式，程序上违反该法规定。n n在有些行业领域在有些行业领域“议标议标”方式已经被明令禁止。方式已经被明令禁止。0707、0808两两年卫生部及上海市均采用年卫生部及上海市均采用“集中采购集中采购”的提法，而回避用的提法，而回避用“招标招标”字眼。字眼。n n根据上述情况，建议将根据上述情况，建议将“招标招标”的称呼改为的称呼改为“供应商遴选供应商遴选”，这不仅是一个称呼上的改变而且可以更适合消耗性物，这不仅是一个称呼上的改变而且可以更适合消耗性物资的采购特点。遴选时价格只是指标之一。资的采购特点。遴选时价格只是指标之一。n n招标必须有明确的量化的评标标准，最主要的是价格和技招标必须有明确的量化的评标标准，最主要的是价格和技术参数，除了个别固定资产采购项目外，日杂品、办公用术参数，除了个别固定资产采购项目外，日杂品、办公用品、医用耗材等无法制定明确的技术参数。消耗性物资品品、医用耗材等无法制定明确的技术参数。消耗性物资品规繁多，当场开标很难立即比较价格。规繁多，当场开标很难立即比较价格。采购目录的产生采购目录的产生n n历史用量统计分析，确定需要招标的范围n n对相近品种进行归类n n根据Pareto定律（80/20）找出关键的少数n n对关键品种进行明确描述 品名品名品名品名计价计价计价计价单位单位单位单位单位单位单位单位数量数量数量数量纸张纸张纸张纸张种类种类种类种类纸张克数纸张克数纸张克数纸张克数开数开数开数开数印刷方式印刷方式印刷方式印刷方式装订方式装订方式装订方式装订方式健康体检册健康体检册本本7 7双铜双铜 157157克克1616四色内芯正四色内芯正反反骑订骑订 粘合粘合病人入院须知病人入院须知本本1010双胶双胶80803232二色正反二色正反骑订骑订 检验电脑纸检验电脑纸箱箱36003600双胶双胶70701212一次印刷一次印刷打孔打孔护理记录单护理记录单本本100100双胶双胶60601515正反印刷正反印刷胶头胶头X X片袋片袋只只1 1牛皮牛皮150150克克2 2一次印刷一次印刷粘合粘合补液观察单补液观察单本本100100双胶双胶60603232正反印刷正反印刷胶头胶头普通处方电脑纸普通处方电脑纸张张30003000双胶双胶7070 大大3232一次印刷一次印刷打孔打孔住院费用原始凭证袋住院费用原始凭证袋只只1 1双胶双胶1201201010一次印刷一次印刷粘合粘合病史记录病史记录本本100100双胶双胶60601515一次印刷一次印刷胶头胶头产品描述价格比较的方法价格比较的方法n n历史用量统计n n下一采购周期用量预测n n根据投标价和用量预测计算出采购周期内总金额或加权均价进行比较序序序序号号号号品品品品 名名名名品牌品牌品牌品牌规格规格规格规格(型号型号型号型号)单单单单位位位位预计用预计用预计用预计用量量量量A A A A价价价价格格格格A A A A金额金额金额金额B B B B价价价价格格格格B B B B金额金额金额金额C C C C价价价价格格格格C C C C金额金额金额金额1 1复印纸复印纸金旗舰金旗舰A4/70gA4/70g包包2628262823.923.962809 62809 25256570065700272770956709562 2喷墨头喷墨头HpHp88168816只只71711321329372 9372 1361369656965614514510295102953 3硒鼓硒鼓HpHpQ2612Q2612只只18184504508100 8100 42642676687668450450810081004 4CD-RCD-R光光盘盘索尼索尼盒装盒装盘盘150015003.83.85700 5700 3.23.248004800292943500435005 5复印纸复印纸金旗舰金旗舰16K/70g16K/70g包包16016021213360 3360 2121336033602424384038406 6打印机框带带芯打印机框带带芯 立创立创LQ800LQ800根根24024012122880 2880 1313312031201616384038407 7电脑软盘片电脑软盘片万胜万胜1.44M.101.44M.10片片/盒盒盒盒808030302400 2400 2121168016802222176017608 8DVD-RDVD-R光光盘盘索尼索尼散装散装 50 50片片/筒筒盘盘6506503.23.22080 2080 2.22.2143014304.24.2273027309 9电脑优盘电脑优盘紫光紫光2G2G支支11111051051155 1155 72727927928080880880合计合计5358535897856 97856 9820698206145901145901加权均价加权均价18.26 18.26 18.33 18.33 27.23 27.23 A、B、C分别为三家投标商分别为三家投标商金额金额=预计用量预计用量价格价格加权均价加权均价=总金额总金额预计用量合计预计用量合计内部供应链管理内部供应链管理n建筑设计对内部物流的影响n整体成本效益分析建筑设计对内部物流的影响建筑设计对内部物流的影响n n感控n n节能n n就近n n减少人流、物流混合n n减少送货车辆对其他车辆的影响n n为将来物流设备的使用预留空间整体成本效益分析整体成本效益分析n n参与供应链的人员总成本（特别是医护人员的成本）n n供应商的送货成本n n资金占用成本n n消耗增加成本n nn n向外、向内延伸，分析供应链成本供应商管理供应商管理n如何选择供应商管理策略n供应商考核如何选择供应商管理策略如何选择供应商管理策略从业务重要性角度分类对供应商的重要性对供应商的重要性对对我我院院的的重重要要性性重点商重点商业业型型伙伴型伙伴型商商业业型型优优先型先型供应商考核供应商考核DicksonDickson和和和和WeberWeber的供应商评价指标的供应商评价指标的供应商评价指标的供应商评价指标供应商考核指标体系供应商考核指标体系1、记分法、记分法 指标类别指标类别指标类别指标类别考评指标考评指标考评指标考评指标指标解析指标解析指标解析指标解析质量指标质量指标质量指标质量指标常规品常规品 次品率次品率次品数次品数/供货总量供货总量定制品定制品 不符合合同要求不符合合同要求不符数不符数/期间合同总量期间合同总量及时交货及时交货及时交货及时交货送货准时性送货准时性延时率延时率=延时次数延时次数/送货总次数送货总次数特殊情况下的提前交货特殊情况下的提前交货（加分指标）（加分指标）提前程度提前程度=提前时间提前时间/一般供货时间一般供货时间服务指标服务指标服务指标服务指标售后服务售后服务维修延时程度维修延时程度=超过时间超过时间/规定时间规定时间需求变更的响应（加分需求变更的响应（加分指标）指标）及时响应率及时响应率=响应次数响应次数/送货总次数送货总次数指标类别指标类别指标类别指标类别考评指标考评指标考评指标考评指标指标解析指标解析指标解析指标解析价格指标价格指标价格指标价格指标协议未明确价格的品协议未明确价格的品协议未明确价格的品协议未明确价格的品种高于市场价种高于市场价种高于市场价种高于市场价超价率超价率超价率超价率=超价品种数超价品种数超价品种数超价品种数/抽查数抽查数抽查数抽查数协议期内提出涨价协议期内提出涨价协议期内提出涨价协议期内提出涨价信誉度指标信誉度指标信誉度指标信誉度指标市场管理混乱市场管理混乱市场管理混乱市场管理混乱代理关系不清（代理权交叉、授权代理关系不清（代理权交叉、授权代理关系不清（代理权交叉、授权代理关系不清（代理权交叉、授权书表述不清）书表述不清）书表述不清）书表述不清）代理权频繁变更（代理权频繁变更（代理权频繁变更（代理权频繁变更（1212个月内变更超个月内变更超个月内变更超个月内变更超过一次）过一次）过一次）过一次）使用假冒的授权书或使用假冒的授权书或使用假冒的授权书或使用假冒的授权书或注册证注册证注册证注册证主管部门查处主管部门查处主管部门查处主管部门查处主动降价（加分指标）主动降价（加分指标）主动降价（加分指标）主动降价（加分指标）供应商考核指标体系供应商考核指标体系2、投诉计数法、投诉计数法 序号序号序号序号项目项目项目项目上半年上半年上半年上半年下半年下半年下半年下半年1 1 产品质量产品质量2 2 技术服务能力技术服务能力3 3 交货速度交货速度4 4 能否对客户的需求做出反应能否对客户的需求做出反应5 5 产品价格产品价格6 6 合同完成率合同完成率7 7 销售人员的才能和品德销售人员的才能和品德8 8 沟通能力沟通能力9 9 供应商的信誉供应商的信誉1010 是否遵守医院其他管理规定是否遵守医院其他管理规定医用材料管理医用材料管理n循证管理及卫生技术评估n植入性医疗器械的追溯管理循证管理及卫生技术评估循证管理及卫生技术评估中国医疗器械杂志中国医疗器械杂志中国医疗器械杂志中国医疗器械杂志20092009年第年第年第年第2 2期期期期P134P134提 纲2W1Hn n什么是循证管理？什么是循证管理？(What)n n为什么要进行循证管理？为什么要进行循证管理？(Why)n n如何进行循证管理？如何进行循证管理？(How)n n实践体会实践体会医用耗材的循证管理n在医用耗材的在医用耗材的采购及供应链管采购及供应链管理过程理过程中整体引入中整体引入循证医学的循证医学的理念理念、方法方法和和资源资源所建立的所建立的以以证据为基础证据为基础的的管理体系管理体系。循证管理与传统管理的差异传统传统管理管理循循证证管理管理对证对证据的重据的重视视程度程度 不太重不太重视视重重视视关注关注证证据的范据的范围围三三证证从采从采购购到使用到使用的所有的所有证证据据证证据来源据来源索取索取索取、索取、创创造造评评价价证证据据不重不重视视重重视视对对管理管理经验经验的重的重视视程度程度重重视视重重视视为什么要进行循证管理？(Why)n提高医疗质量提高医疗质量n控制医疗费用的不合理增长控制医疗费用的不合理增长n提高效率，降低成本提高效率，降低成本提高医疗质量 n药品和医疗器械是医疗行为作药品和医疗器械是医疗行为作用于患者的用于患者的直接载体直接载体。是影响医。是影响医疗质量的疗质量的重要因素重要因素。n为临床选择优秀的产品为临床选择优秀的产品（我们是否需要懂产品？（我们是否需要懂产品？这是一个涉及这是一个涉及我们这些人的定位以及我们这门学科的我们这些人的定位以及我们这门学科的发展方向的问题）发展方向的问题）控制医疗费用的不合理增长作为招标的方法学基础n n与药品不同，各品牌耗材在设计和材质与药品不同，各品牌耗材在设计和材质（中间指标）上的区别给招标造成困难。（中间指标）上的区别给招标造成困难。n n认同这些区别，大多数的招标不能形成认同这些区别，大多数的招标不能形成竞争。竞争。n n通过临床对照研究文献从有效性和安全通过临床对照研究文献从有效性和安全性角度（终点指标）进行区分和归类。性角度（终点指标）进行区分和归类。提高效率，降低成本 n信息流动过程中留下相应的证信息流动过程中留下相应的证据可以提高沟通的效率，减少据可以提高沟通的效率，减少不必要的管理成本。不必要的管理成本。如何进行循证管理？(How)n医用耗材循证管理中的证据医用耗材循证管理中的证据n循证管理实践循证管理实践创证（创证（需需要在实践中创造和积累的证据要在实践中创造和积累的证据）n循证管理实践循证管理实践用证用证医用耗材循证管理中的证据n采购管理证据采购管理证据资质证据资质证据 质量、性能证据质量、性能证据供应商行为证据供应商行为证据n供应链管理证据供应链管理证据外部沟通证据外部沟通证据内部沟通证据内部沟通证据循证管理实践创证n n质量、性能证据质量、性能证据 低值医用耗材进行临床低值医用耗材进行临床试用试用n n供应商行为证据供应商行为证据 送货及时性、价格、服送货及时性、价格、服务、信誉度等行为考核，作为下一年度招务、信誉度等行为考核，作为下一年度招标的证据标的证据n n外部沟通证据外部沟通证据 谈判记录、代理商变更登谈判记录、代理商变更登记等记等n n内部沟通证据内部沟通证据 部门之间双方签字的备忘部门之间双方签字的备忘录、各类表单录、各类表单循证管理实践用证1n质量、性能证据质量、性能证据n循证医学证据按论证强度由高到循证医学证据按论证强度由高到低分为低分为5个等级个等级n招标中招标中专家打分专家打分的方式对产品的的方式对产品的质量进行评价。这实际上就是循质量进行评价。这实际上就是循证医学的第五级证据，其证医学的第五级证据，其论证强论证强度最低度最低。循证管理实践用证2n检索检索OVID EBMR、Pubmed或或中国科技期刊数据库寻找中国科技期刊数据库寻找系统综系统综述述n检索中国科技期刊数据库中的核检索中国科技期刊数据库中的核心期刊寻找心期刊寻找临床对照研究文献临床对照研究文献实践体会 1n促进医用耗材管理从传统的经验管促进医用耗材管理从传统的经验管理向系统化、科学化方向的发展理向系统化、科学化方向的发展 n要和临床专家平等交流首先要让自要和临床专家平等交流首先要让自己更专业己更专业实践体会 2n n可以直接使用的质量证据（文献）还可以直接使用的质量证据（文献）还比较少比较少n n供应商行为证据供应商行为证据缺乏对照且存在较大缺乏对照且存在较大的抽样误差：呼吁第三方证据的出现的抽样误差：呼吁第三方证据的出现（类似上海市医疗设备器械管理质量（类似上海市医疗设备器械管理质量控制中心进行的控制中心进行的上海地区医疗设备主上海地区医疗设备主流厂商售后服务满意度评价流厂商售后服务满意度评价）循证管理的缺陷及卫生技术评估循证管理的缺陷及卫生技术评估n n循证管理无法评估确有特点的产品的价值n n卫生技术评估可通过：成本效益分析（CBA）、成本效果分析（CEA）或成本效用分析（CUA）对产品的价值进行评估。植入性医疗器械的追溯管理植入性医疗器械的追溯管理 中国医疗器械杂志中国医疗器械杂志中国医疗器械杂志中国医疗器械杂志20092009年第年第年第年第4 4或或或或5 5期期期期植入性医疗器械追溯系统制造商制造商制造商制造商代理商代理商代理商代理商中心供应室中心供应室中心供应室中心供应室手术室手术室手术室手术室管理部门管理部门管理部门管理部门病人病人病人病人追溯管理数据库追溯管理数据库追溯管理数据库追溯管理数据库条形码数据库条形码数据库条形码数据库条形码数据库HISHIS数据库数据库数据库数据库市药监局监管平台市药监局监管平台市药监局监管平台市药监局监管平台医疗机构内部医疗机构内部医疗机构内部医疗机构内部医疗机构外部医疗机构外部医疗机构外部医疗机构外部图图图图1 1 以医疗机构为中心的非灭菌植入性医疗器械追溯管理现行流程图以医疗机构为中心的非灭菌植入性医疗器械追溯管理现行流程图以医疗机构为中心的非灭菌植入性医疗器械追溯管理现行流程图以医疗机构为中心的非灭菌植入性医疗器械追溯管理现行流程图物流物流物流物流信息流信息流信息流信息流制造商制造商经销商经销商医疗机构医疗机构包装完整包装完整包装完整包装完整的器械的器械的器械的器械多余的备用器械多余的备用器械多余的备用器械多余的备用器械分开的条形码标签、器械分开的条形码标签、器械分开的条形码标签、器械分开的条形码标签、器械图图图图2 2 非灭菌包装植入性器械流转示意图非灭菌包装植入性器械流转示意图非灭菌包装植入性器械流转示意图非灭菌包装植入性器械流转示意图供应流程效益分析日期日期日期日期产品数产品数产品数产品数量（件）量（件）量（件）量（件）符合数符合数符合数符合数量（件）量（件）量（件）量（件）符合率符合率符合率符合率2008-10-132008-10-132008-10-132008-10-1324424424424422022022022090.16%90.16%90.16%90.16%2008-10-142008-10-142008-10-142008-10-1419319319319315015015015077.72%77.72%77.72%77.72%2008-10-152008-10-152008-10-152008-10-1535335335335334334334334397.17%97.17%97.17%97.17%2008-10-202008-10-202008-10-202008-10-2051551551551546046046046089.32%89.32%89.32%89.32%2008-10-212008-10-212008-10-212008-10-2136936936936925025025025067.75%67.75%67.75%67.75%合计合计合计合计1674167416741674142314231423142384.42%84.42%84.42%84.42%日期日期日期日期产品数产品数产品数产品数量（件）量（件）量（件）量（件）符合数符合数符合数符合数量（件）量（件）量（件）量（件）符合率符合率符合率符合率2008-12-12008-12-12008-12-12008-12-1120120120120120120120120100.00%100.00%100.00%100.00%2008-12-22008-12-22008-12-22008-12-212012012012011811811811898.33%98.33%98.33%98.33%2008-12-32008-12-32008-12-32008-12-3120120120120120120120120100.00%100.00%100.00%100.00%2008-12-42008-12-42008-12-42008-12-412012012012011511511511595.83%95.83%95.83%95.83%2008-12-52008-12-52008-12-52008-12-512012012012011911911911999.17%99.17%99.17%99.17%合计合计合计合计60060060060059259259259298.67%98.67%98.67%98.67%方案试行前的符合率方案试行前的符合率方案试行前的符合率方案试行前的符合率方案试行方案试行方案试行方案试行后后后后的符合率的符合率的符合率的符合率每天约需安排一人工作每天约需安排一人工作每天约需安排一人工作每天约需安排一人工作2 2 2 2个小时，没有增加医院在人个小时，没有增加医院在人个小时，没有增加医院在人个小时，没有增加医院在人力上的投入。吻合率提高了力上的投入。吻合率提高了力上的投入。吻合率提高了力上的投入。吻合率提高了14.25%14.25%14.25%14.25%。医院采购及供应链管理发展趋医院采购及供应链管理发展趋势势 n n关于第三方物流及第四方物流n n关于企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）n n关于物流设备及技术（将来人力成本上升后可能是趋势）关于第三方物流及第四方物流关于第三方物流及第四方物流供应商1供应商2供应商3第三方物流医院内部客户医院供应部门供应商第三方物流医院1医院2医院3关于企业资源计划（关于企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）n n物资需求计划（MRP）、主生产计划系统（MPS）、制造资源计划（MRPII）n n内部、外部高度整合n n无缝集成，确保企业的同名度和一致性n n很难一蹴而就关于物流设备及技术关于物流设备及技术