工程项目目标考核管理办法.docx

公司项目目标责任考核管理试行办法第一章 总则第一条 为规范分公司项目管理，提高项目管理水平，最大限度的调动一线职工的积极性，通过节耗增效，提高广大职工工资收入，特制定本办法。第二条 项目考核是公司内部目标责任考核，采用项目目标考核责任书的形式。第三条 项目考核承包的原则：目标控制、基数合理、风险抵押、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。第四条 项目考核实行全面责任考核，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目考核责任书中明确。第五条 本办法适用于分公司承接的施工项目。第二章 项目管理职责第六条 公司与项目的关系1、项目经理部是公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。2、项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，受公司经理委托，履行公司与业主及总包签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。第七条 公司的职责1、审核（批）项目编制的项目施工组织设计及方案。2、选聘与工程项目相适应的项目经理，引导组建精干、高效的项目管理班子。3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目考核基数，并组织签订项目考核责任书。4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。5、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。6、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。7、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。8、及时组织对项目进行审核，并根据审核结论和项目考核责任书进行兑现。9、负责项目的回访。第八条 公司的权限在项目管理上，公司是管理中心，项目部是执行中心，以下几个方面的权利由公司实施集中控制。1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理。2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料及家具、用具、低值易耗品、工具、用具等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由公司按相关规定和程序决定。3、行使对项目管理人员的管理权，主要包括项目管理人员职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。7、按照项目劳务需求计划，与项目部一起共同组织劳务招标并选择劳务分包单位。8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。第九条 项目经理应按照项目考核责任书的要求履行职责，其职责包括：1、代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司管理制度，维护公司的合法权益。2、履行“项目考核责任书”规定的任务及指标。3、组织编制项目施工组织设计及方案。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6、在授权范围内负责与公司各管理部门、劳务作业层、协作单位、发包人、和现场监理工程等的协调，解决项目中出现的问题。7、按“项目考核责任书”处理项目经理部与国家、公司、劳务队伍以及项目职工之间的利益分配。8、接受并协助公司进行项目检查、评价和考核。第十条 项目经理的权限项目经理必须按照公司授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位或总包及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。2、参与项目管理班子的组建，提议项目一般管理人员名单，并经公司审核决定后予以聘用。3、在公司授权范围内，项目经理对项目人员月度工资有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司。4、协助公司选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司有关部门协商后，有权辞退出场。5、可受公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司150Km以上或情况特殊的项目经公司同意由公司委托进行各种材料的采购。所有材料采购、验收入库、核销成本按公司设备物资材料管理制度执行。6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。对调配使用的材料、设备、周转料具等严格按照公司的设备物资材料管理制度执行。7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制报公司审批，8、根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。9、按照项目经理的资历、素质和水平，由公司根据需要授予的其它权力。第三章 项目承包责任指标第十一条 项目考核责任书是明确项目与公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。第十二条 工程开工前，公司必须与项目签定考核责任书。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。第十三条 考核责任书由公司结算部牵头拟订，经公司经理和项目经理签字后生效。第十四条 项目开工前必须合理确定项目考核各项指标，并在项目考核责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。第十五条 项目考核责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、结算及收款等方面的内容。第十六条 工程质量指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。1、基本要求：所有的工程必须确保工程一次交验合格率100%。若业主及总包对工程质量有特殊要求，也应在考核责任书中明确。2、奖罚规定：工程质量指标按月和工程完工两部分进行控制。工程完工后，工程质量达不到合格等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的5-15%。同时应视质量事故影响严重程度以及对项目结算、收款工作影响程度，公司信誉履约能力影响程度，严重者可扣发全部奖金。第十七条 安全生产指标由公司工程技术部负责安全部门拟定，公司经理审批。1、基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除最终兑现奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除最终兑现奖金的30%；发生死亡事故，除按局、院有关规定执行外还应全部扣除项目最终兑现奖;同时扣除项目风险抵押金。第十八条 工期进度指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。1、基本要求：必须确保公司与业主及总包在工程承包合同中约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高公司信誉，保障正常的生产秩序。2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减最终兑现奖金的5%。当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖15%，业主或总包的工期处罚直接进入项目成本，由此造成的利润损失进入项目成本；若工期提前，业主或总包给予的工期奖由项目部与公司5:5分成，此奖不包括在项目基奖及成本降低奖之内。第十九条 文明施工指标由公司工程技术部拟定，公司经理审批。1、基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。2、项目经理部达不到现场文明施工，应相应扣减兑现奖10%。第二十条 成本降低指标1、基本要求：项目考核基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。2、项目成本降低达到项目成本考核基数的3%及以上。3、项目成本降低指标的奖罚：项目完工兑现时，a按项目成本考核基数降低额在3%以内的按降低额的10%兑现;b按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过3%的部分）区间兑现为：3%-5%的按超降低额的30%兑现，5%-8%的按超降低额的40%兑现，8%以上的按超降低额的50%兑现.。 第二十一条 结算及收款指标1、基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目部必须按公司与业主及总包签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算。2、奖罚规定：项目施工工程款、结算款未按合同要求及时收回并且没有充分客观理由的，按期数每期扣减兑现奖的5%，同时占用公司资金的按银行同期利率计息计入项目成本考核基数中。第四章 项目考核基数的测算第二十二条 项目考核基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个项目成本的数额。工程量增减变化时，考核基数按比例计算调整。第二十三条 考核基数确定的工程总价和上交比例1、实际总价：即按公司与业主或总包签定的工程承包合同中的总价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。2、上交款 实际上交款=实际总价-考核基数3、上交比例实际上交比例=（1-考核基数/实际总价）100%实际上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据。第二十四条项目考核基数测算准确与否是关系到项目考核能否实施的重要环节。项目考核基数必须科学、准确。严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。第二十五条项目考核基数测算由公司结算、财务两部门牵头，工程技术部、经营部、设备物资部、办公室等相关部门及项目予以协助。考核基数应于项目考核责任书签定前确定。如因特殊原因，暂无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。第二十六条项目考核基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：1、考核基数测算以内部施工预算和项目施工组织设计及方案为基础；2、考核基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；3、考核的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用；4、在公司与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。第二十七条项目考核基数测算的依据经批准的施工图；施工图预算及工料分析；当地劳动力工资水平及物价水平；内部料具租赁价格；内部机械租赁价格；当地材料价格；设备、物资的运输成本；详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。第二十八条对于应在项目或公司进行核算的费用范围应严格进行区分。1、在项目进行核算的费用应是在项目前期准备、项目施工阶段、开挖验收过程中所发生的所有生产费用，其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费（包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费）和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费（如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等），及项目所交纳的各种税费、规费等。2、项目职工所发生的探亲费、福利费应属公司核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、安措经费计提、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司进行核算。第二十九条项目考核基数测算方法1、直接法：即对于能直接计算各项成本费用投入情况的费用项目，按照投入数量和单价直接计算的方法。如人工费、机械费、管理费等的测算。2、间接法：即对于直接计算有困难的费用项目，可采用先计算预计成本降低额，再与预算收入进行比较确定预计投入成本费用的方法。如材料费的测算。3、包干法：对于难以准确计算数额的费用项目，可采用包干的方法予以确定。如对临建费等实行总量包干，对其他不可预见费用及项目利润实行比例包干（一般为3%4%）等。第三十条项目考核基数测算步骤1、人工费测算定额内用工：根据各分项工程定额用工数量及人工费市场单价分别计算并汇总定额内用工总价。非定额用工：如零星用工、安全生产及文明施工用工等，按定额用工一定比例计取。人工费计划支出=+2、材料费测算预算材料费总额：根据施工图预算计算确定。材料费预计成本降低额：A材料采购计划降低：根据各主要材料（如钢筋、砼、水泥等）预算价与采购价差乘以预算数量计算确定。B钢筋计划节余：按钢筋预算用量的一定比例（一般为1%2%）计算。C砼计划节约：根据砼预算收入与砼预计投入情况计算确定。D其它措施计划节约。材料费预计成本降低额=A+B+C+D材料费计划支出=-3、机械费测算机械租赁台班费：根据计划租赁台班与内部租赁价格计算确定。机械操作人员工资奖金：根据机械操作人员配备情况计算确定。 预算燃油及电费：根据预算数确定。 机械费计划支出=+ 4、管理费测算管理人员工资奖金：根据项目班子人员配备情况计算确定。办公及招待费：根据项目计划工期与每月包干额度计算确定。交通费及办公费：根据项目计划工期与每月包干额度计算确定。管理费计划支出=+5、其它费用测算夜间、雨季施工增加费：根据预算数确定。试验费：根据预算数确定。临建费：根据审批的临建方案包干确定。其它费用计划支出=+6、 由于工程施工需要，各种协作项目费用测算，包括分包项目、清包项目费用等。7、 政府各种税费、规费测算。8、项目考核基数=（1+2+3+4+5+6+7）（1+2%）不可预见费其中：2%为经验数据，主要包括各种专用及项目上交比 例=（1-项目考核基数/预算总额）100%当预算总额为实际总价时，该比例为实际上交比例。第三十一条 考核基数及上交比例一经确定，不得随意变更。如确需调整的，需经相关部门详细审定后报公司经理批准，并签定责任书补充条款。第五章 项目风险抵押制度第三十二条项目考核实行风险抵押管理，项目班子成员必须于项目考核责任书签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。第三十三条风险抵押金的标准项目经理抵押金标准：2000万以上双包或800万以上清包的工程2万元3万元元，其他规模工程1万元2万元元。项目副经理（项目工程师、安全员、材料员）：按项目经理80%执行。项目值班工长、质检员：按项目经理60%执行。项目主要职能人员（资料员等）：按项目经理40%执行。项目经理部一般工作人员：按项目经理20%执行。第三十四条 风险抵押金的扣减项目发生亏损，扣减所有人员抵押金。项目发生重大质量、安全事故的，项目经理、项目副经理、项目工程师、安全员等主要责任人的抵押金全额扣除。擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。因工作失误给项目造成重大损失的，其责任人抵押金全额扣除。第三十五条项目考核兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，公司退还项目承包人员风险抵押金，同时可按银行同期的利率支付利息。第六章 项目考核与兑现第三十六条项目部完成成本目标责任指标，符合兑现条件按基奖和成本降低奖两部分对项目计算兑现奖，具体计算在项目管理目标责任书中予以明确。第三十七条 公司应按月对项目经行考核，考核的主要是技术质量、安全生产、文明施工、工期、结算及收款、以及成本控制管理，各种检查打分采用百分制。项目结束后，综合每月考核打分情况，计算出项目综合考评得分。项目综合考评得分在计算基奖时，确认其基奖多少。各检查评分内容占综合检查权重系数如下：序号检查考核内容权重系数1安全控制及文明施工102技术管理、质量控制103工期控制54结算及收款管理105机械设备材料管理56成本控制管理60第三十八条 项目考核期从项目成立之日起至本工程开挖验收、竣工资料移交、竣工结算全面完成止。第三十九条项目竣工后，项目经理部应以书面形式报告公司要求对项目进行考核兑现；项目申请时必须提交项目预考核情况包含项目收入、成本支出、材料消耗降低情况等。第四十条公司成立项目综合考评小组，综合考评小组按权限对项目进行考核计算，并提出考核报告和结论报工伤经理审批。第四十一条 项目经理部根据审定的考核报告，拟定项目内部分配方案，项目内部分配方案可按项目风险抵押的权重比计算，报公司经理批准后由公司发放。第七章 附则第四十二条本办法自2014年05月01日起施行。第四十三条本办法由办公室负责解释，试行过程中可能发生相关问题最终由公司班子集中讨论决定。附：项目管理目标考核责任书范本附件：讨论稿_工程项 目 管 理 目 标 责 任 书 编制单位：湖北地建上海分公司日 期：_年_月_日项目管理目标责任书（样本）根据地建上海分公司项目目标责任考核管理办法及上级有关规定和精神，_工程实行项目目标责任管理。为全面履行承包合同及对业主（总包)的承诺，充分调动项目职工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目的责任、权利和利益，现聘任 同志为项目经理，由项目经理组织 人组成项目经理部，对外代表公司全面履行承包合同及对业主、总包的承诺，对内接受公司各职能部门的监督管理，并签订项目管理目标责任书。第一条 工程概况工程名称工程地址建设单位工作量合同造价质量等级合同工期开、竣工日期备 注第二条 项目组织管理模式：本工程采取的管理方式为 。第三条 项目目标责任范围：与建设单位或总包单位签订的施工合同（以下简称施工合同）范围内的工程内容的具体施工由项目经理部负责。第四条 项目目标管理责任指标（一）工程成本目标经公司审核，项目目标责任成本为 元。项目利润： 元；成本降低额：3%；实际上交比率： %。（施工过程中发生的大额签证索赔、重大设计变更等合同范围外工程造价另行测算比例上交，其余签证、变更按同等比例上交）。具体组成详见附件（项目目标考核成本测算书）。其中：项目现场管理费包干： 临建费用： 。（二）工程质量目标 严格控制和检查进入施工现场的主要材料质量，工程质量按国家现行规范标准和合同要求检验的标准执行。工程质量最终必须确保与业主、总包签订的工程合同中所要求的质量等级，即： 。（三）工期目标根据公司与业主、总包签订的工程合同中所约定的工期目标，结合本工程情况，对本工程工期目标为 日历天。项目应合理安排工期，及时办理工期签证和索赔，确保合同约定工期目标的实现。（四）资金管理目标项目确保严格遵守公司有关资金管理规定，按公司资金管理等文件进行收款、使用资金；在目标管理责任书签订前及时做出项目现金流量分析表，做出资金需求预算，测算出资金占用成本。（五）物资材料管理指标主要物资损耗控制指标如下：1.钢筋损耗控制在图示净用量的 %以内；净用量含搭接部分2.混凝土控制在图示净用量的 %以内（如使用商品混凝土，抽磅频次不低于10%）；净用量含浮灌高度3.水泥节约率不少于 %；(抽磅频率不低于10%)4.零星材料（不含配电箱、电线电缆）不超过考核成本中材料费的2.5%；5.项目临建费用：项目控制在自行施工合同价1%以内。（六）职业安全健康、环境保护及文明施工安全生产目标。 按照施工管理规范和当地政府要求足额投入安全防护设施，工伤频率不得超过3，杜绝死亡和重伤事故发生。根据现场实际情况及文明施工要求，按照公司要求搭设临建，按公司安全管理文件要求组织施工，确保各种检查达标，达到合同约定安全文明施工及渣土、泥浆管理等目标。对本工程安全文明施工目标为： 。（七）技术资料归档、竣工资料归档指标。及时编制工程施工方案，并按要求将施工方案和专项方案报公司审批，确保按审核（审批）后的方案施工。按要求编写、填报、收集、管理工程技术资料，确保工程顺利竣工结算、验收备案，项目竣工资料必须在竣工验收后1个月或业主有特殊要求时间内移交归档。（八）结算指标根据合约规定条件等办理工程结算，项目经理部应在合约规定条件达到日期后一周内编制完全部工程预结算，并按照规定的程序报审公司结算部审核定稿。工程竣工结算，必须在实物工作量完成后15天开展结算策划等准备工作，至竣工验收后15天内编制完全部工程结算，并报公司结算部审核定稿，确保审核调整后的竣工结算书在竣工后28天内报送发包方。根据本工程类型和合同类型，必须在向建设单位及总包报出结算书后 天内完成结算工作。（九）印章管理目标按公司印章管理要求管理和使用项目印章，做好印章使用登记记录，杜绝因印章使用不善造成经济纠纷。第五条 项目阶段考核节点根据本工程的具体情况，项目经理部应按 个节点进行阶段分析与考核，各节点具体为 。第六条 公司与项目经理部的责任与权利（一）公司1.负责按项目管理规定，通过竞选或指定方式产生项目经理。按要求配备的项目管理人员，明确主要岗位职责。2.负责公平、合理地进行项目目标考核成本基数的测算和调整，组织签订项目目标管理责任书。3.组织项目经理部合同交底，明确合同实施目标及注意事项。4.负责按有关规定公开招标提供项目所需的劳务队伍、主要材料、机械设备、资金等生产要素。5.负责定期做好对项目的检查、指导、协调和服务工作，帮助项目把好工程质量、安全、工期关。6.定期召开成本分析会，掌控项目成本情况，加强成本管理。7.指导和协助项目办理竣工结算和工程款催收工作。8.对不称职的项目经理具有撤换权，对项目实施过程中因人为因素造成严重损失的项目经理具有撤换权，对项目成本报表严重失实的项目经理具有撤换权。9.对项目进行效益审核，按照目标管理责任书对项目经理部进行奖罚兑现。10.协调、组织项目的回访工作。（二）项目经理部1.代表公司全面实施项目管理，履行工程施工合同和项目管理职能，维护公司合法权益。2.严格遵守国家和地方法律法规及公司有关规章制度，接受公司、上级单位、地方政府及其他主管部门的检查、监督。3.执行公司有关规章制度，保证施工管理高效有序。4.履行项目目标责任书各项任务，负责对管理目标进行分解，全面实现各项管理目标。5、负责各生产要素配置方案的策划、优化和动态管理。配合公司组织对劳务队伍、主要材料、机械设备、周转材料的选择，并对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权进行经济处罚，并与公司有关部门协商后，有权辞退出场。6.按公司规定建立质量管理体系和职业安全健康管理体系与文明施工管理体系并组织实施，保证三个体系在项目施工过程中有效运行。7.负责项目全过程商务策划工作，及时办理签证索赔手续和工程交工资料。填报项目预（结）算表等各项统计报表，保证报表报送的及时性、真实性。8.及时开展项目成本分析活动，保证项目成本受控。按照施工合同约定及时回收工程款。9.及时办理工程验收、备案、竣工结算。10.每次具备考核兑现条件后，可按规定提出考核兑现申请并有权根据考核结果提出兑现要求。第七条 项目经理部利益分配、考核兑现原则、程序和计算方法（一）考核兑现原则1.项目签订目标责任状并交纳风险抵押金后必须进行考核和兑现，各种奖金计入项目成本。2.项目兑现实行节点考核预兑现和终结兑现相结合的方式。（二）项目主要目标管理责任指标考核的奖罚规定1.项目成本目标考核：公司组织相关部门分析项目的盈亏情况。在项目完成成本目标责任指标，符合兑现条件，按下列公式计算项目兑现奖，给予项目兑现： （1）基奖实际上交总额 % 综合考评得分（含每月预发的岗位工资） （2）成本降低奖：A、降低额在3%以内的降低额 10 %; B、降低额超3%的=超降低额的部分 30 %成本降低额区间为：3%-5%的按超降低额的30%兑现5%-8%的按超降低额的40%兑现 8%以上的按超降低额的50%兑现经考核，项目未达到责任成本目标，取消各种奖励并收回已发的预兑现，扣罚项目风险抵押金，出现绝对亏损项目，项目经理一年内不得再担任其它项目的项目经理，且根据亏损情况，按相关规定，由公司负责调查并进行另行处罚。2.资金管理指标考核：公司财务部对资金管理指标进行考核。对项目经理部在施工过程中资金使用超出资金需求预算部分的资金占用，按同期银行贷款利率的2倍计算利息，增加项目上交款，在兑现时清算；项目经理部未及时收款、未按资金管理文件使用资金，按公司相关文件规定处罚；项目积极收款，资金预算有节余，公司将对节余资金按同期银行存款利率2倍计算利息或根据具体情况适当提高资金计划支付比例，利息直接冲减项目上交款，在兑现时清算；3.工程物资材料管理指标考核：公司结算部及设备物资管理部对物资材料管理指标进行考核。未完成项目主要物资材料损耗控制指标的，超耗部分从项目最终兑现奖励中扣除。4.工程质量目标考核：公司工程技术部对质量管理指标进行考核。项目质量目标未达到，项目经理部承担合同约定违约责任，业主及总包罚款直接进入项目成本。5.工期进度指标考核：公司工程技术部对工期进度指标进行考核。若因项目原因导致工期目标达不到，业主或总包的工期处罚直接进入项目成本，由此造成的利润损失测算后进入项目成本。已办理工期顺延、索赔且可抵扣工期延期增加成本的除外。若工期提前，业主或总包给予的工期奖项目与公司55分成，此奖不包括在项目基奖及成本降低奖之内。6.安全及文明施工指标考核：公司工程技术部对节能减排、安全及文明施工指标进行考核。目标未达到，给予项目 元罚款；安全文明施工目标未达到，业主处罚直接进入项目成本，并且发生重伤事故一人次，扣除项目兑现奖金的30%，发生死亡事故应全部扣除项目最终兑现奖，同时扣除项目风险抵押金，平均月负伤频率升1，扣减项目兑现奖的5%。上级及公司检查，出现一次严重不符合或同一问题屡次出现，给予项目 元罚款；安全验收达不到标准，给予项目班子成员 元罚款；受地方政府及相关主管部门检查通报批评或罚款的，给予项目班子成员 元罚款。7、资料归档考核：公司工程技术部对竣工资料归档目标进行考核。未按施工合同要求时间交出经济、技术及各种档案资料或不符合归档要求，每拖一天扣减最终兑现奖总额的的1。8.结算目标考核：由公司结算部对工程结算目标进行考核，奖罚按照公司结算管理办法执行。9.印章管理目标因公章管理和使用不善，给公司造成经济纠纷和损失，使其严重程度予以处罚，造成严重损失的，取消兑现并对抵押金额予以扣除。（三）项目兑现方式、时限及分配1.项目兑现方式：分实物工作量完成过程预兑现和项目竣工最终兑现。2.实物工作量完成过程预兑现：项目按实物工作量完成达到管理目标责任书确认的各项管理指标，施工阶段成本达到控制目标，经过公司的实物工作量完成阶段考评和考核，在项目经理部提出预兑现申请后，对项目进行预兑现。实物工作量完成过程预兑现额（核算期基奖+核算期成本降低奖）70%。3.竣工最终兑现奖：在工程竣工备案；对内对外各种结算完毕，债权债务关系明确；工程款回收率达到合同要求；工程资料按规定归档；经公司审核，项目完成管理目标责任书中的目标成本，有审核结论；在项目经理部提出最终兑现申请后，对项目进行最终兑现。项目最终兑现额基奖超额上缴奖其余责任指标的奖罚4.项目经理部在考核实物工作量完成后15天内和收到最终结算书报告后一周内，向公司提出预兑现和最终兑现申请，公司接到申请后45日内审核完毕，公司财务部30日内组织资金予以兑现。5.项目各种奖金由项目经理部班子自行分配，报公司批准；项目经理的奖金不少于兑现奖金的35%。第八条 项目的风险抵押（一）按照项目规模等级划分，本工程属于 规模项目。根据目标责任管理办法规定，项目应交纳风险抵押金总额为 元。其中：项目经理 元，项目副经理 元，项目专职安全员 元，其他项目成员 元。（二）项目全体管理人员自责任书签订之日起，七天内必须按规定的抵押金数额一次性交清，对经济有困难不能一次交清的，由本人提出申请，经公司经理批准后可在开工后2个月分次抵押。在规定时间内未交齐风险抵押金的，不得参加项目奖金分配。（三）工程竣工经公司审核能够预期完成各项管理目标，30天内退还风险抵押金的50%，剩余风险抵押金待工程审核并确定可完成各项管理目标后15天内返还。（四）经公司审核，项目没有完成上缴指标，风险抵押金充抵项目上缴，余额部分按比例返还。（五）经公司审核，工程出现亏损（指工程结算价与实际成本比较），风险抵押金不予退还，所有风险抵押金冲减成本。（六）风险抵押金按银行同期存款活期利率计取利息，该利息作为抵押金的一部分，在兑现时另行计还。（七）中途擅离职守或脱岗人员，不得退还风险抵押金。工程竣工，符合抵押金退还条件的项目，项目经理部提出申请，公司审批后退还风险抵押金。第九条 其它（一）本责任书自签订之日起生效，工程完毕、审核、兑现完毕后失效。（二）本责任书未尽事宜，按公司相关制度、办法执行。（三）本责任书一式两份，双方各执一份公司经理： 项目经理：年 月 日 年 月 日24