6-第5章-供应链合作伙伴选择与评价.ppt

第第5 5章章 供应链合作伙伴选择与评价供应链合作伙伴选择与评价第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系 第二节第二节 供应链合作关系的价值供应链合作关系的价值 第三节第三节 供应链合作伙伴选择的评价供应链合作伙伴选择的评价第四节第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法供应链合作伙伴选择程序与方法第五节第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理1第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系 1.1 供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系的含义 1.2 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 1.3 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的的 区别区别2 21.1 1.1 供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系的含义1.1.供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系（Supply Chain PartnershipSupply Chain Partnership，SCPSCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（Supplier Partnership）可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。2.2.特征特征 由以产品、物流业务交往为核心转向以资源集成、合作为核心，包括无形的合作。31.2 1.2 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 1.自动化工业中企业关系的发展自动化工业中企业关系的发展1（市场特征市场特征）莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）：供不应求自由竞争时期（19721985年）：竞争激烈合伙关系时期（1982 年前后）：质量诉求，纵伙伴关系时期（20世纪90年代）：变化无常，横战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）：全球化42.2.企业关系发展企业关系发展2（集成度与对变化响应的压力）（集成度与对变化响应的压力）三个阶段：三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴关系5 对变化响应的压力对变化响应的压力 战略协作战略协作 制造创新与技术研发制造创新与技术研发 技术与管理创新技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-1970 1970-1980 1990-1960-1970 1970-1980 1990-图5-1企业关系演变过程51.3 1.3 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别6传统传统供供应应商关系商关系供供应链应链合作关系合作关系相互交相互交换换的主体的主体物料物料、服务供供应应商商选择标选择标准准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳稳定性定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性合同性质质单一、短期侧重长期战略合同供供应应量量小大供供应应商数量商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供供应应商商规规模模可能很小大供供应应商的定位商的定位当地国内和国外信息交流信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技技术术支持支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质质量控制量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择选择范范围围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商表5-1供应链合作关系与传统供应商关系的比较6第二节第二节 供应链合作关系的价值供应链合作关系的价值2.1 2.1 有利于形成基于战略合作伙伴关系的有利于形成基于战略合作伙伴关系的企企 业集成模式业集成模式2.2 2.2 有利于建立战略伙伴关系的有利于建立战略伙伴关系的质量保证体质量保证体 系系2.3 2.3 有利于战略合作伙伴关系中的有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散技术扩散 与服务协作与服务协作2.4 2.4 有利于提高供应链对客户订单的有利于提高供应链对客户订单的整体响整体响 应速度应速度7 72.1 2.1 有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示8Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划图图5-2 5-2 战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式8战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图5-39图图5-3 企企业过业过程程质质量模型量模型2.2 2.2 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系输入输入-活动活动-输出输出并行工程并行工程消除缺陷消除缺陷缺陷缺陷缺陷原因缺陷原因输入输入输出输出消除缺陷行动消除缺陷行动 缺陷原因分析缺陷原因分析测量，评估测量，评估，确认，确认缺陷识别缺陷识别910图图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型知识主管与信息主管在企业中的作用模型企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”企业主管与知识主管的作用如图5-4所示 2.3 2.3 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作1信息系统建设与维护2 与合作伙伴的信息交流与培训3 电子商务评价技术潜力评价合作者专长确定知识来源处理学习过程 宏观的战略决策企业主管企业主管知识主管知识主管信息主管信息主管信息网络信息网络信息反馈信息反馈1011速度速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现2.4 2.4 有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度11第三节第三节 供应链合作伙伴选择的评价供应链合作伙伴选择的评价3.1建立合作伙伴关系的建立合作伙伴关系的目标目标3.2供应链管理环境下合作伙伴选择供应链管理环境下合作伙伴选择原则原则3.3供应链管理环境下合作伙伴的供应链管理环境下合作伙伴的类型类型3.4选择合作伙伴时考虑的主要选择合作伙伴时考虑的主要因素因素3.5 供应链合作伙伴选择评价供应链合作伙伴选择评价指标体系指标体系12123.1 3.1 供应链合作关系的目标供应链合作关系的目标 3.1.1 3.1.1 对于制造商对于制造商(买主买主)降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制1313 3.1.2 3.1.2 对于供应商（卖主）对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求更好地了解或理解用户需求提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）14143.1.3 3.1.3 对于双方对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率15153.2 3.2 供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴选择原则3.2.1 3.2.1 合作伙伴的数量决策合作伙伴的数量决策单一供应商原则多供应商原则 两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策16163.2.2 3.2.2 单一供应商单一供应商p 优势 节省协调管理的时间和精力 双方在产品开发、质量控制、计划交货和降低成本等 方面共同改进 供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大p缺陷：供应商的失误导致整个供应链的失败 更换供应商时间和成本较高 供应商有了稳定客户，失去革新动力，同时也将失去对市场的完整把握和竞争力17173.2.3 3.2.3 多供应商多供应商p 优势 分摊供应链环节由于供货问题而中断的风险 激励供应商始终保持旺盛竞争力（成本、交货期、服务）促使供应商不断创新p缺陷：供应商缺乏长期合作信心，忠诚度不够 过度竞争的质量风险 全球化和市场化带来多供应商的分摊供货中断风险优势是有一定限度的18183.3 3.3 供应链管理环境下合作伙伴供应链管理环境下合作伙伴的类型的类型1.重要性分类重要合作伙伴：竞争力、增值贡献等等大一般的合作伙伴：小2.根据增值作用及其竞争实力的分类矩阵19增值率增值率%竞争力竞争力有影响力的合有影响力的合作伙伴作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴战略性战略性合作伙伴合作伙伴竞争性或技术性竞争性或技术性合作伙伴合作伙伴高高低低低低高高图5-7合作伙伴分类矩阵设计能力、特殊工艺能力、设计能力、特殊工艺能力、柔性以及项目管理能力柔性以及项目管理能力对供应对供应链增值链增值所做的所做的贡献贡献3.4 3.4 选择合作伙伴时考虑的主要因素选择合作伙伴时考虑的主要因素p选择供应商的影响因素 价格因素 质量因素 交货周期因素 交货准时性因素 品种柔性因素 设计能力因素特殊工艺能力因素其他影响因素（项目管理能力、地理位置等）203.5 3.5 供应链合作伙伴选择评价指标体系供应链合作伙伴选择评价指标体系3.5.1 3.5.1 评价价准则（指标体系）的设立评价价准则（指标体系）的设立21排序排序准准则则排序排序准准则则排序排序准准则则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量表5-2Dickson的供应商评价准则22序号序号评评价准价准则则子准子准则则1质质量水平（量水平（0.25）顾顾客拒收度（客拒收度（0.60）工厂工厂检验检验（0.40）2响响应应性（性（0.03）紧紧急交急交货货（0.70）质质量水平（量水平（0.30）3纪纪律性（律性（0.04）诚实诚实（0.75）程序遵循度（程序遵循度（0.25）4交交货货（0.35）5财务财务状况（状况（0.06）6管理水平（管理水平（0.05）企企业业制度制度执执行情况（行情况（0.75）业务业务水平（水平（0.25）7技技术术能力（能力（0.08）解决技解决技术问题术问题的能力（的能力（0.80）产产品品线宽线宽度（度（0.20）8设备设设备设施（施（0.14）机器机器设备设备完好率（完好率（0.60）基基础设础设施水平（施水平（0.20）布局合理性（布局合理性（0.20）表5-3分层次、有权重的供应商评价准则3.5.2 3.5.2 评价准则（指标体系）的设置原则评价准则（指标体系）的设置原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则233.5.3 3.5.3 综合评价准则（指标体系）的综合评价准则（指标体系）的一般结构一般结构1.影响合作伙伴选择的主要因素企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境2.综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第三层略）244.1 合作伙伴综合评价、选择的步骤4.2 合作伙伴选择常用方法4.3 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项25第四节第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法供应链合作伙伴选择程序与方法4.1 4.1 合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴综合评价、选择的步骤261分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2建立合作伙伴选择目标3建立合作伙伴评价标准4成立评价小组反馈5合作伙伴参与6评价合作伙伴7实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术图5-10 合作伙伴评价、选择步骤图4.2 4.2 合作伙伴选择常用方法合作伙伴选择常用方法1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法（Activity Based Costing Approach）6.层次分析法7.合作伙伴选择的神经网络算法274.3 4.3 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项建立供应链合作关系不同阶段的重点事项1.1.全程：全程：最高管理层的支持，企业之间良好的沟通，相互信任的关系。2.2.战略分析阶段：战略分析阶段：了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。（相容）283.3.评价和选择阶段：评价和选择阶段：增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解，相互之间保持一定的一致性。4.4.供应链战略合作关系建立的实施阶段：供应链战略合作关系建立的实施阶段：相互之间紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持。相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。295.1 客户关系管理客户关系管理5.2 供应商关系管理供应商关系管理30第五节第五节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理 5.1 5.1 客户关系管理客户关系管理1.1.发展：客户关系管理（发展：客户关系管理（Customer Relationship Customer Relationship Management,CRMManagement,CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（Contact Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到90年代发展为包括电话服务中心与支援资料分析的客户服务（customer care）,形成了一套完整的管理理论体系。2.2.定义：定义：通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理(售前、售中、售后)，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度313.CRM的核心管理思想的核心管理思想客户是企业发展最重要的资源之一 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理 进一步延伸企业供应链管理4.CRM四大功能（四大功能（数据技术支持，营销智能数据技术支持，营销智能）客户信息管理：类型、基本信息、联系人、销售人、客户状态、合同 市场营销管理：对各种营销渠道接触的客户分类识别 销售管理：对销售人员电话、现场、销售佣金的管理，包括网上商店建立、网上结算、物流软件接入等 服务管理与客户关怀：产品安装使用档、服务请求、网点、收费等，支持现场与自助服务，全过程详细记录325.CRM应用的三大要应用的三大要点点转变管理思想，建立新的管理理念 重组营销体系 打好基础用好企业内部ERP系统335.2 5.2 供应商关系管理供应商关系管理1.SRM的基本概念的基本概念供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念。如何与上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作如何既经济又准确地获得最好的战略资源，与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期342.2.供应商关系管理思想的提出供应商关系管理思想的提出买方市场与经济全球化买方市场与经济全球化：彼此的贡献可以创造出新的能力和综合效益2020世纪世纪8080年代：年代：服装与食品配销业供应链运作模式的共谋合作，运用了快速反应和有效客户反应技术改善了产品运送质量和响应能力。低成本、快速响应市场、高质量目标：低成本、快速响应市场、高质量目标：需要有效利用供应商关系，与供应商共享设计、计划、信息一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组35业绩业绩最好的公司最好的公司总总体平均水平体平均水平 平均平均资产资产回回报报率率40%18%总资产总资产周周转转率率9.8倍2.9倍 运运营费营费用用节约节约27%6%表54业绩最好的公司与总体平均水平的比较3.3.供应商关系管理的重点供应商关系管理的重点让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量 向供应商提供本企业的经营计划和经营策略，使供应商明确企业自身的希望和要求 企业与供应商要明确双方责任与义务，并明确共同的利益所在，团结一致，以达双赢36