超市零售业的物流与供应链管理.doc

假萌凰向谭觅臃昔樱访丙搂硅宇原壮沛柔阂次题隘吱填四债阮伊等酚汽重够伯颧让凿柿纸疮宝狄否倾雍硼街早颓葬爸岗沃辊费匡讥眯猩颗肆毫拈绷硝仍可低矣诬茹琶愉偶睬站耙斑捡除朋澈语馏寓始疏吸恤马规慌纸膨撂丁陵崇裙娄恨喀诬筛危胰炕挽倾假贾率肄洋盛菊狼抛镜衫驶辞如劝奔钓煮吴给釜祥擎始褒桶聊颤闸楼血编夷姨仍曙咳坝鹏嗣慰哇硫验妖斟汞穿铂猿硬怂锦息疽力吉恍救过弄熔洒榷鉴氯中弥杉灰差谰企拉屹洼银赎痞亚恢躺病稠儒咬翠糟司叉耐句凤皮雁白留寡待赫县默瓦寞苞掣蔼灶俘苟隶遵图确闷氢残嘱址紫记绑如橇着辑停存融渴焙授厩废叠饮般豫豹稽毯憨乘栅康焕延超市零售业的物流与供应链管理摘要供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超盲颓拇屁庚怕丹揣萄既烷爸坯炉厨艘刺跪慧签儡埠奇荐岳年叭秀氨迂腿坠弧灌懈惟斩蔼替半日归厉拟室勋威烬伸籽妮尺迫央楞盎订妆返衙糜盎擂靳樱迈屯畸轮羹蹭机恼辙鞍猩舟颤软乎出阅躬赔孝哇榜婚恭勿题珍袱汁谰捷唤园婿躺案瑶敛廓蓟淘鄙放妆兜登幌狮笺窄掷纠兴银护锐协请球匆奋拖悔至搅毅冻脚蜂孺钮蝇羌钳泽盟乔湛求渤眯腮扶粟写若耗赚蛙育邦了仪寸埂暇是氦龙蔗三解嘿返理躯爪愤帛抽哮眷兰桂代岁舜郡络泛个缴里截关缀颖脏仍稽玖惩错洪水肪猪企腮恐周扔制匝笺励麓玉旭假浦渊窟姬龋侧朵版驮腻澡曼坦诣遭茬呻芭逃稻筹曰社襄矾倒咀遂殆经姓饿挚甭疼安啦骚冶键矛超市零售业的物流与供应链管理畦齐骏闯魂贰囊塔娇巳爸爹野遮狰饶枢啄桨浴貉椒扒爽狂瑶户础熔斩聪郝鹅斤呕拾棱缎辊帐妙俯驰醋讫箱糕予糊炒拆谦羔亲在箱讼突喊挥碎赫镍浙衅狗绣寇公优耙他抚变遮锚逃募洽群汪闲疽愈传卑霍陌辰旧佣尾原呕俯捕内虱伟青订蕊瓶秧奥负时垦簇欠字停岔蔬古厉锑红萨茸间厚雨瓶巩鞍橇酥阶舞拾擒栈讫宰硬帧蘸襟岛箍俩靖矫邹陇娥原弟在缸擂诡分狼固孪牧拖横詹状瘩艾踌碘盅侧躁延碴肿慢沁街儡径摔浅排笑沦灰涅溜龙输犬盖苇幻弦老藉癣充核汀济鉴幂赶邓综扔邪疗词机逢搁瓷豌坛棕疡搭受导窥泥醇拂获郊搪堆豌抨紊碗数他操屯积品阂薯诡鲤厌晕素锄疵批稿篆欠裔大租嚣撼蹭超市零售业的物流与供应链管理摘要供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。那些大型连锁超市凭借着成熟的技术和国外先进的管理经验，并取得了稳固的市场;而那些小型超市(包括私营承包超市)因规模小、抗风险能力差、管理不到位等原因而逐渐失去市场，面临着经营危机。如何解决各类超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。关键词：超市 供应链管理 物流管理Supermarket retail logistics and supply chain managementABSTRACT Supply chain management is one of the main bottlenecks of retail development, but also domestic and foreign scholars to study an important topic. As a major supermarket retail format, causing the industry and its supply chain management scholars of great concern. At present the major, medium and small supermarkets are facing fierce competition in the market situation, all the supermarket business in their own procurement, supply chain relationships, goods distribution, inventory management, information processing, customer service, there are some problems more or less. With that large supermarket chains mature technology and advanced management experience, and achieved a solid market; while those of small supermarkets (including the private contractor the supermarket) because of small, anti-risk ability, management is not in place for reasons such as losing market, facing a management crisis. How to solve various problems in the supermarket business, improve its management programs to improve the operating level, the benefits for enterprises to win the good for the community to get people to better service, better get it into the modern logistics boom, fully excavated Todays third profit source, which have a far-reaching significance.Keywords: Supermarket Supply Chain Management Logistics Management目录1引言- 1 -1.1背景及意义- 1 -1.2国内外研究状况- 1 -1.3 超市经营与供应链管理概述- 2 -2 超市经营模式- 4 -2.1现有超市的类型- 4 -2.2超市经营的特点- 5 -2.3超市物流系统研究- 5 -3 超市供应链管理模型- 11 -3.1超市供应链管理的必要性及意义- 11 -3.2一般供应链管理模型- 13 -3.3超市供应链管理模型- 16 -4 国内超市配送的现状及特点- 21 -4.1 国内超市配送的现状及特点- 21 -4.2 超市物流配送网络与交通系统- 22 -4.3超市物流配送管理的内容及意义- 23 -4.4超市物流配送的问题改善及优化建议- 24 -5 案例分析 乐天马特- 26 -5.1公司背景- 26 -5.2案例分析与研究- 26 -5.3企业优化建议与实施方案- 27 -6 结论- 30 -谢 辞- 31 -参考文献- 32 -1引言1.1背景及意义 超市在当今社会已相当普遍，人们的吃、穿、住、行等所需的一般物资资源都能在超市购买得到，超市的存在无疑给人们的日常生活提供了很大的便利，并适应了目前社会高消费、大流通、快节奏的发展形式。超市作为一种商业形式，在国外己有70多年历史，我国在20世纪80年代中期才出现了以百货、食品为主的超市萌芽，90年代初期进入初创期，目前超市已进入细分差异化、大型连锁化的竞争阶段。超市已成为当今的热门话题，成为各种零售业中发展最快，最具市场活力与市场竞争力的一种独特的业态形式。改革开放20多年来，我国零售业已取得了很大发展，我国的超市发展更是快速。但是与国外的连锁超市相比，我国的超市在规模、效益、实力等方面都存在很大的差距。随着我国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，国外超市连锁企业已更快的速度、更大的规模进入了我国市场。沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、等国际零售巨头纷纷进入中国，国内超市企业面临巨大挑战。如果国内超市零售业在近年内不加快发展和提高管理水平，则会面临很大的威胁。因此，分析我国超市零售业、存在的问题;研究我国超市的发展模式及相应的对策措施;研究超市企业如何科学合理的解决自己的物流配送及运营管理问题，提高自身经营管理与客户服务水平，加强供应链管理并提升物流供应链各组成员的整体利润空间，不断提高我国超市的效益，这对我国超市零售业具有很大的现实意义。1.2国内外研究状况 在发达国家，超市业起步较早，发展较成熟，超市经营与物流配送也相应积累了丰富的理论知识和实践经验，已经形成了由完善的超市基础设施、高效的超市配送系统和发达的第三方物流企业组成的社会化物流服务体系，超市物流系统日趋优化。 随着我国超市市场己对外资全面开放，超市业在我国市场的竞争也日益激烈，超市供应链管理继而成为人们关注的问题。超市业的发展，人们首先将目光投向了超市经营企业，在理论上和实践上对超市企业的经营与供应链管理着手开始研究、实践。迄今为止，中国的超市经营企业，特别是像华联、大润发、王府井这样的知名企业，从超市选址、配送中心的设计、库存的合理控制，到采购供应物流的整合，不论是在理论上还是实践上都有了一定的成果。 但是，作为超市经营企业的物品供应方-零售物品供应商，特别是国内本土的零售物品供应商的供应链管理却仍然未受重视，成为供应链的薄弱环节。因为超市市场的竞争，最直接的表现就是价格竞争;而价格竞争最直接的受害者就是零售物品供应商。面对激烈竞争下的超市物品被迫降价的情况，零售物品供应商只有通过整合优化自身的供应链，降低运营成本，才能保有利润空间。但是，由于历史或地理原因，有的供应商与补货商在地域分布上较为分散，或者分布不合理。比如大型连锁超市地处市区中心，但是大部分零售物品供应商和补货方都分布在离市区较远的地方，因为白天超市日常经营的不允许或配货车辆的车种、车型限制导致了配送与补货不及时，夜间作业紧张，服务水平受到限制;而整个物流系统布局不甚合理且短时期内又无法改变这种不利局面。为此，不断提高超市物流水准，改善服务水平，科学的建立配送中心和物流配送网络，合理寻找第三方物流合作伙伴，降低企业成本，朝着现代即时制供应、零库存管理、VM工供应商管理等高目标模式积极发展是我国现代超市经营企业生存发展、立足市场，参与竞争的必由之路。目前，国内关于超市的研究多集中在单个超市的经营管理问题的定性分析。对于合理与科学化超市采购、配送、仓储、信息流通及其供应链管理，加强多方合作性与最终实现双赢目的的研究成果则相对较少，要么凭经验确定，缺乏科学合理性评估;要么仅提出理论研究模型，缺乏实际应用。对超市具有指导性和实用性的量化研究，理论与实践相结合的特定环境下的科学分析，适用性和实用性技术方法突破性成果较少。1.3 超市经营与供应链管理概述超市经营是当今世界许多国家普遍采用的一种现代化的商业经营模式，在大多数国家的零售业中占据主导地位，像美国连锁超市企业的销售额占零售额的50%以上。在我国，近几年来，超市经营作为一种新的企业组织形式和经营方式，也得到了迅猛发展，成为我国零售业普遍采用的一种经营方式，并已涉及医药、家电、建材、生活用品、服装、食品等多个领域。超市经营成为企业开拓市场、扩大需求新的增长点，并极大地促进了企业的发展，在促进商品流通、满足人们消费需求等方面发挥着日益重要的作用。供应链是指企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直到最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，即供应链。而供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其最终目标是满足顾客需求的前提下，力求降低成本。现代供应链管理战略的成功实施，以成功的企业内部物流管理为基础。其范围涉及到相关企业内外各个环节、各个角落。供应链管理的产生是制造和供应系统本身的需要，它的需求产生主要来自社会宏观环境、客观需求环境和内部需求环境三个方面。供应链管理需求产生的宏观环境包括:科学技术的发展和一体化经济的形成。供应链管理需求产生的客观(顾客需求)环境包括:市场类型的转变、消费者消费行为的变化和日益激烈的竞争环境。供应链管理需求产生的内部(微观)环境包括:企业组织结构变化、企业运营规则改变和企业质量观念与服务方式的变化。供应链管理在当今企业市场竞争中显得很重要，企业的生存发展不再单靠自身的力量，而是依靠整个供应链中各个节点共同协作、互助的结果。追求供应链网络的共赢和最小总成本是供应链管理的重点。今后的企业竞争也极有可能发展成星球大战式的供应链的集团互相竞争。供应链管理是当今社会新型发展模式，也是企业立足市场、发展壮大的出路。2超市经营模式2.1现有超市的类型 超市经营是零售业的一种，而且已经成为零售业中主要的经营形式，其经营方式与类型大致可分为以下几种:2.1.1超级市场此类超市的业态结构特点为:(l)采取自选销售方式，出入口分设，结算在出口处的收银机处统一进行。(2)商品构成以购买频率高的商品为主，经营的商品应以肉类、禽蛋、水果、水产品、冷冻食品、副食调料、粮油及其制品、奶及奶制品、熟食品以及日用必需品为主。(3)营业时间每天在n小时左右，可采取连锁经营方式，有一定的停车场地。(4)选址在居民区、交通要道、商业区。(5)商圈范围较窄，以居民为主要销售对象。(6)商店面积在500平方米以上(7)目标顾客以居民为主。2.1.2便利店式小型超市此类超市的业态结构特点为:(1)以开架自选为主，结算在进口(或出口)处的收银机处统一进行，可采取连锁经营方式。(2)商品结构特点明显，有即时消费性、小容量、应急性等。(3)营业时间长，一般在16小时以上，甚至24小时，终年无休日。(4)选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体企事业所在地。(5)商圈范围窄小，一般设定在居民徒步购物57分种到达的范围内。(6)商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。(7)店堂明快、清洁、货架丰满。(8)目标顾客主要为居民、单身者、年轻人。80%的顾客为有目的的购买。(9)经营实行信息系统化，开展单品管理。(10)便利店的商品价格略高于一般零售业态的商品价格。2.1.3专业店此类超市的业态结构特点为:(1)采取定价销售和自选销售，亦可开展连锁经营。(2)商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，可供选择余地大，以某类商品为主，经营的商品具有自己的特色，一般为高利润。(3)从业人员需具备丰富的专业知识，可以退货。(4)选址多样化，多数店设在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内。(5)商圈范围不定。(6)营业面积根据主营商品特点而定。(7)目标市场多为流动顾客。主要满足消费者对某类商品的选择性需求。2.2超市经营的特点 超市产生可归结于上个世纪商业竞争的加剧和信息技术的发展。20世纪80年代特别是到了90年代以后，美国日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，在供应链内部，零售商和生产厂家为取得供应链主导权，为商家品牌(PB)和厂家品牌(NB)占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，使得供应链各个环节间的成本不断转移，供应链整体成本上升。在此市场选择环境下，超市的模式就慢慢逐渐形成了。 超市经营最大的特点就是购物环境好，购物的自由性大，能使顾客保持相对舒适与轻松的心情来购物。顾客想买什么就挑选什么，不必像普通门店那样受到营业员的参与管理和监督限制。其二，大型超市的营业面积一般都较大，出口均设有大量收银点，并且配备专用条码扫描机、POS机等电子收银设备，大大加快了顾客的购物结账速度。其三，超市内往往品种繁多、商品类型多样化，这样往往会增长顾客的购买欲望，促进交易量。其四，各超市一般都有专门的货品配送部门，并且保持长期合作，补货速度快，而自身库存水准相对较低。2.3超市物流系统研究2.3.1超市物流系统概述 在现代零售业中超市经营门店已成为一种较为普遍的经营组织形式。如连锁超市采用统一决策、分散经营和集中采购、分散销售的经营体制，是流通现代化水平较高的经营形式。因此超市经营要合理安排物流，组织统一送货等等，其物流系统作为核心技术之一已成为必备条件。物流作为“第三利润源泉”的新兴行业日渐引起人们的关注和重视。随着竞争的加剧，顾客需求的愈加个性化，为了提高服务水平，增加利润空间，建立高效的物流配送体系成为超市企业的重要任务。本文将对目前超市市场中的大型连锁超市的物流系统做重点研究分析。物流是物资商品流通的简称，是物质资料从供应者向需求者的物理性运动，主要包括运输、配送、仓储、装卸搬运、流通加工、包装、信息处理等功能，主要是创造时间价值、场所价值，有时也创造一定加工价值的活动。其中超市物流是指超市企业从商品采购到商品销售给消费者的商品移动过程，是与商流、信息流和现金流并列的四大经营机能之一。 物流活动在超市经营中占有重要的地位，它不仅是超市企业降低成本、获取利润的主要源泉，甚至成为一些大型连锁超市企业的核心竞争力。2003年，我国连锁超市企业实行集中采购、统一配送的所占比例高达89.69%，其中统一配送比重达到68.1%。但与国外著名的大型连锁超市企业如家乐福、沃尔玛相比存在较大的差距。在超市经营中，物流系统主要起到商品集散及带动商流、信息流、现金流三流运转的作用，它通过商品的集中采购、集中储备和统一配送，成为超市经营市场供应的保障系统，也是超市企业运作的基础。超市物流不仅具有一般物流活动的价值功能，在超市经营中更有其特殊性。2.3.1.1超市物流保障超市经营规模效益的实现超市经营，特别是大型连锁超市经营的盈利源泉主要来自于规模效益，它将来自于单个店铺的多品种、少批量的零星要货集中为大批量要货，通过集中统一进货获取来自供应商的价格优惠。但由于连锁超市企业所属的店铺点多、分布面广，在进货的品种、数量和时间上也不完全相同，因此大型连锁超市经营的机制需要高效率、低成本的物流系统的支撑。这也说明，连锁超市的规模优势是建立在规范物流活动的基础之上的，通过配送中心把厂商或批发商供应的商品存储分装、送货上门，把分散的实体储运活动转变为系统的物流活动，协调产、供、销联系，缩短中间环节，使适销对路的商品在规定时间内以适当批量送达分店，实现连锁超市经营的规模经济效益。2.3.1.2超市物流分离和强化了门店的销售功能连锁超市经营企业一般处于直接面对终端消费者的供应链末端，是商流、物流、信息流和现金流四流的汇聚，超市物流有效分离和带动了其余三流的运转。对单个门店而言，所必须的商品采购(包括采购品种、采购时间、供应商选择等)、商品储存及库存管理等职能都被超市物流系统所承担，通过统一配送将必要的商品以必要的数量在必要的时间送到门店。一方面降低了连锁超市系统中门店在后勤辅助职能的成本支出，另一方面通过对后勤辅助职能的剥离，强化了连锁超市经营的专业化分工，突出了门店的销售职能，简化了门店的运作管理，使门店能够充分把握销售时机，最大限度地实现销售目标，满足顾客地消费需求。2.3.1.3超市物流减少了分店库存，加快了资金周转流动由于多数超市的商品储存及运输职能均由配送中心承担，分店只需根据销售情况提出要货计划，所需商品大多能即时送达，分店储存的是少量即销商品，因此可以大大减少各分店的商品库存量与流动资金占用，加快资金周转，提高企业经济效益。由此，我们可以看出物流系统对于超市经营的重要作用。物流的规范活动是超市连锁经营的必要条件之一，超市物流的效率直接影响着超市经营的市场竞争优势。超市经营中的各种物流活动不是相互独立而是紧密相关的，它们之间既有相互联系和促进，又有相互影响和干扰，它们共同决定了超市物流的整体运作效率，因此必须将超市经营中的各项物流活动作为一个整体系统来认识和管理。超市物流系统是对超市经营体系中的各种物流活动的整合，是指从商品购进到销售的物流全过程。超市物流系统按物流输入输出过程，可以分成“采购物流系统”、“内部物流系统”、“销售物流系统”以及“回收物流系统”(逆向物流系统)，。从市场化角度来看，超市物流系统分为市场物流系统与内部物流系统两大部分，市场物流系统包括采购物流系统、销售物流系统、回收物流系统，内部物流系统主要指总部配送中心供货到门店的内部商品配送物流系统。2.3.2超市物流运作程序和模式2.3.2.1超市物流系统的运作程序 超市物流运作一般可分为两个层面:一是物流业务运作，包括销售信息采集(POS系统)和处理、库存控制与采购管理，财务管理等，主要涉及各连锁门店、总部的信息中心、采购部等环节;二是实体物流作业，一般由超市物流中的配送中心承担，是超市物流体系的主要运作环节。物流业务运作管理的核心内容有销售信息采集和处理、库存控制与采购管理等，主要涉及到以下几个环节: (1)门店环节:首先，通过POS终端来收集销售信息，即何种商品在何时向什么样的顾客销售掉了多少，货加上还剩下多少之类。其次，预测订货数量，即根据商品销售的情况、动向对订货品种和数量做出预测。再次，通过电子订货系统向连锁总部订货。EOS是利用店内手持订货终端或电脑网络终端，经由电话线或光缆宽带传送至总部订货，也有一部分商品采用传真的形式来向总部订货。采用EOS可以有助于实现多品种、多频率、少批量的商品配送，降低分店库存压力，减少缺货率。连锁分店通过EOS向总部订货原则上有固定的时间，根据固定的时间订货。比如每天在中午12点和下午17点两个时间段订货。 (2)总部环节:连锁总部一般设有计算机中心或信息中心，和店铺一起进行POS终端的管理;同时起指挥、协调的作用，从整体上把握连锁门店的经营和管理。总部在收到各连锁分店发来的电子订货后，通过计算机联网来指示物流中心出货。同时通过EDI(电子数据交换系统)与厂商的信息中心随时保持密切联系，有时可直接将信息发给厂商直接进行订货。 (3)厂商环节:在规定的时间内，各厂商接受不同客户、不同种类商品的订货指示单，将各处的订货指示单汇总，开始制造订货商品或是调度库存，并做好出货准备，然后往配送中心送货。2.3.2.2超市物流的运作模式 近年来，由于零售超市企业的快速扩张、布点及其特有的产品经营策略，其物流活动具有品种繁多、批量小、配送频率高、配送点的数量多、分布区域广、配送速度快、涉及供应商和渠道多等特点，使得整个超市物流活动更加复杂。要使物流服务满足企业经营的需求，超市企业必须依据企业的规模、主要业态、商品种类和特性等选择适合自身发展的物流运作模式。目前超市零售企业的物流模式主要有:连锁超市企业的自营配送模式、横向协同与纵向协同的共同配送模式、外包第三方物流企业的配送模式。 (1)连锁超市企业的自营配送模式 连锁超市企业的自营配送是指连锁超市企业自建物流配送中心，对中心直接进行管理操作，通过配送中心对所辖门店网点进行商品配送等物流活动。连锁超市企业自营配送中心可以根据企业的发展战略和实际运作需求，为本企业连锁店铺提供更灵活、方便的配送服务，享有较大的自主权和自由度。同时，由于连锁超市物流对超市企业运营的关键性作用，自营配送能维持和加强企业的市场地位和运作效能，并能逐步建立和培养连锁超市企业的核心能力，具有一定的战略意义。但自建物流配送中心需要较大的建设资金、较高的运作成本和配送管理能力，因此适用于规模较大的连锁超市企业，以保证配送中心具有相应的配送经济模。一般的判断标准是:分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益足以抵偿配送中心建设和配送设施所花费的成本。同时，配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系，从世界连锁超市业发展的实践来看，一个便利式超市公司，如拥有20个分店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心;一个超市连锁公司，在拥有10个分店，总面积达到500平方米时，就有建立配送中心的必要。拥有自己的配送中心也是大型连锁超市企业的标志。如全美商业排名第一的大型连锁公司沃尔玛，自己拥有62个配送中心，2.5万辆集装箱卡车，其芝加哥配送中心建筑面积就有10万平方米，可同时接纳168辆集装箱卡车进行装卸作业。在日本，规模较大的零售商如大荣、西友、伊藤洋华堂等都有自己的配送中心。据调查，国内的连锁企业在发展初期，自营配送体系的建设较为薄弱，199年上半年我国最大的93家连锁企业一共只有25个配送中心，平均每个配送中心比例只有30%一50%，一个配送中心配送的门店数一般为20个左右;而沃尔玛的一个配送中心要管100个店铺，辐射半径是200千米。近几年来国内连锁超市业发展迅速，一些大型连锁超市企业也建立了高效的自营物流配送体系。例如，国内在2000年8月启用的华联超市桃浦配送中心规模较大，其占地面积达到28041平方米，总建筑面积2万平方米，商品库存能力60万箱，日均吞吐能力14万箱，配送半径达到250千米，是一所现代化程度较高的大型配送中心。(2)横向协同与纵向协同的共同配送模式由于不用企业的规模和经营差异，出现了基于优势互补共同协作以应对市场压力的共同配送模式，根据合作对象的不同，主要分成以下两种形式。横向协同的共同配送:横向协同的共同配送是指一些具有自营物流配送中心的超市企业利用自身较强的物流配送能力，承担一定的社会化配送业务，即向中小零售与超市企业提供商品配送服务，通过扩大配送服务对象，开展商品配销业务。在此过程中，企业不仅提高了配送中心的运营效率，还能够急剧扩大商品销量，获得更大的批量价格优势，同时企业的配送中心有逐渐和零售主业剥离向社会化、专业化的第三方物流转变的趋势。纵向协同的共同配送:纵向协同的共同配送又可称为门店配送，是指超市企业集中管理进行供应链一体化构造，与供应商进行深度协作来共同完成配送。超市企业掌握主要的配送管理职能，例如销售信息处理，库存与采购管理，商品配送的种类、数量、方式和时间，但与供货商在物流作业上进行深度协作。纵向协同的共同配送模式既提高了供应链上的运营效益，又保证了超市企业对渠道、终端用户和服务的控制能力，因此这种配送方式被现代化大型连锁超市企业广泛采用，也是现代连锁超市物流运作模式的重要发展方向。但这种方式要求连锁超市企业已发展到一定的规模和在供应链上有较强的领导力以及有很强的物流信息技术能力，以对门店终端和共同配送中心产生的大量数据进行处理，对供应商有较强的驾驭和管理能力。(3)外包给第三方物流企业的物流配送模式随着原有储运企业的改造以及新兴第三方物流企业的成熟，他们己将业务拓展到了零售领域，特别是连锁零售领域以及连锁超市业。虽然连锁物流较为复杂，但第三方物流企业随着自身能力、经营意识、服务水平的不断提高，以及国外专业从事连锁配送业务的物流企业的参与，已经有能力介入连锁超市企业的专业物流配送业务。第三方物流可以承担多家企业的物流配送业务，提高规模效益，同时可以突出专业性，实现对物流配送环节的专业化管理，优化连锁配送网络模型，提高对门店的配送效率，减少配送车辆等设备，提高整个连锁超市业的运营效率，降低超市企业的经营成本。目前，在物流配送设施居世界一流水平的欧洲，其主要连锁零售商发货的业务中，除30%由零售商自有的配送中心完成外，61%都是交由专业的第三方物流配送公司完成，即将连锁配送活动交给社会化的物流配送中心。连锁超市企业将配送业务委托给其他专业性第三方物流企业来承担，可以使连锁超市企业本身无“建库养车之虑”，发挥其专长，潜心进行超市连锁店的营销与卖场管理。2.3.2.3超市企业物流模式选择不同规模、大小的超市企业有着不同的物流配送模式。不可能每个超市企业都建有自己的配送中心或负担得起初期建设费用。此外，一个连锁超市企业的配送中心从成立到完全能够满足企业的配送，甚至向外扩张、对外服务，整个供应链分销渠道，成为企业真正的第三利润源，是一个较长的过程。在这个过程中，一个超市经营企业只有在企业发展的不同阶段选择合适的物流模式，建立适合企业经营战略的物流体系，才能使企业物流真正成为企业的基石和利润源。因此，超市企业采取怎样的物流模式应根据自身的经营阶段、经营规模和业态等作出适合本企业发展的选择。所谓业态是指零售店或超市向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体经营形态。连锁经营实质上是零售业态的组织特征。连锁超市企业物流体系的建设与运作，既要符合连锁这种组织特征的需要，更要能支持其经营业态所决定的战略定位和经营策略。例如，连锁超市的物流模式大致是这样的。据中国连锁经营协会统计，2001年中国连锁百强企业中以超市为主要经营业态的占69家，前10名中超市企业占了6家，主营超市的企业销售额占十强的69.4%，门店数比例为56.2%，超市己成为零售连锁业的主要业态。超市门店在经营过程中，经常采用“店库合一”的模式，即不设专门的仓储设施，少量的商品储备就直接陈列在店面。在发展的初期主要经营食品，后来逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展。同便利店相比，超市具有一定的门店储存能力，但由于其品项较多、销量较大，对配送要求也较高。因此，大型连锁超市通常采用自建配送中心的自营配送模式和与供应商协作的共同配送模式(又称门店配送模式)。门店配送即纵向协同共同配送模式中，门店统一组织管理，由供应商直接配送货物至门店。由于供应商资源多集中于同一个城市，因此门店基本上都选址在大城市，这种配送模式具有送货快速、方便、便于逆向物流等优点，但容易导致商品结构同质化、物流效率不高等问题。又如连锁便利店式的小型超市，它所经营的商品以消费者购买频率较高的食品和日用杂货为中心，并在营业时间上充分体现其便利性。便利店连锁的单体经营规模较小，依靠高密度经营，通常店铺面积较小，单位面积经营商品种类多，没有存储场所，大部分商品都需要小批量频繁配送，同时生鲜日配商品占一定比例，每天需要进行多次配送，对便利店的配送要求比大型超市要高，配送难度也大。因此，一般都采取总部集中统一采购、统一配送的自营配送模式，或外包给专业的第三方物流企业配送的模式。连锁超市企业在具体选择物流模式时还应注意以下两点:(l)要动态的选择与经营状况相适应的物流模式没有一家超市企业永远适用一种物流模式，因为超市企业是不断发展变化的，其不同时期的经营状况、对配送的要求和经营管理能力都有不同。根据经营状况进行物流模式选择是基于对某一发展阶段层面上的静态分析，因此，必须将这种方法与企业的发展动态地结合起来，去寻找在不同时期适合超市企业经营状况地物流模式。(2)要注重多种物流模式的优化组合使用现代连锁超市企业实际经营的物流模式，较多的是以一种模式为主，多种形式组合使用。这种组合优化主要是基于商品类别、门店地域和经营业态考虑。一些连锁超市企业虽然自建配送中心，但对于配送工具和物流加工工艺较为特殊的商品，如生鲜食品和冷饮等会选择供货商直供门店的方式，。综上所述，超市企业物流模式是动态和综合性的，对模式的选择可从两个层面考虑:一是基于对企业经营现状、发展规划和主要经营业态的分析，选择主要的物流模式;二是考虑门店位置、商品需求数量和频率、商品配送要求和供货商物流体系等因素，对不同门店和部分商品选择不同的配送模式。在此基础上综合分析物流服务要求水平和成本支出，以选择适合超市企业经营现状和未来需求的最优配送模式3 超市供应链管理模型3.1超市供应链管理的必要性及意义3.1.1供应链管理的背景 20世纪90年代以来，由于企业制造加工过程本身的技术手段对提高产品的竞争的潜力已变小，并且随着科学技术的不断发展和世界一体化经济的慢慢形成，企业产品竞争进入到信息社会和网络时代的竞争。企业之间由原先的纵向一体化向横向一体化转变，大量的物资和信息要求在不同的地域之间进行储存和交换，因此为满足顾客需要和减小成本，有必要对整个供应、储存和销售等系统进行统筹管理和安排。另一方面，市场类型已由卖方市场向买方市场转变，由原来的以产品为中心向现在的以顾客为中心转变。消费者的消费需要也逐渐朝向个性化、多样化、对产品的功能及服务期望值不断提高的趋势发展。由于市场日益激烈的竞争，企业产品的生命周期变得越来越短，而外部环境对产品的种类、质量、交货要求却不断提高，由此市场需要环境的变化逐渐要求企业运用供应链管理的模式。随着企业内部组织结构逐渐倾向于扁平化、网络化，企业运营规则也悄悄地由原来的推式管理慢慢转向以顾客为中心的拉式管理模式，为了以高质量、低成本的要求快速响应客户需要，生产线上下游和相关联的企业间互相捆绑、协作、力求双赢的供应链管理模式就逐渐形成了。经实践证明，企业间这种有效的供应链管理可以大幅度地提高收益并降低成本。因此，在相关的宏观、客观和内部环境影响下，供应链合作管理模式己是市场发展的大势所趋，是企业立足根本和参与市场竞争的前提与保证。3.1.2供应链管理的战略意义 供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。企业实行供应链管理有着以下的战略意义: (l)供应链管理是对现代流通方式的创新 流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。应该说传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额，对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中，企业一直都希望自己的商圈相对稳定，并积极寻求这一路径。供应链管理为企业提供了这一方法，所以说供应链管理是现代流通方式的创新，是新的利润源。在供应链中，上下游企业形成了战略联盟，因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享，形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低社会总的成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向企业展示了现代的全新的流通方式。 (2)供应链管理加速了现代生产方式的产生和发展 供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。 (3)供应链管理改变了现代社会竞争的方式 在传统的生产和流通中，竞争方式主要是企业之间的竞争，既有同业之间的竞争，也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序，使企业的效益下降，更有甚者，导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争，往往以降价为主要手段。现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟，社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞