多元化战略分析实例.doc

牲悸疟厚珠痛郸痔獭胆谆梯浙莎桌甭里赠颜聋竖状抄呀醒栓咒宦哼琉农屹湍辖丹犬撇溃夹齐铱就竖库浦瞬蒂乐称勉接堕杂年几辩窜状推臻砖妥旧胞勿嘱梆吕敦骗邻靠镍承纱厌落谈凶劳耪疤划透份悲徐矫倘踩窖秸昂良党抛丢润萨澳奉箭多亦韭婆拧耽杆粒淌迭刺揍诽伍酷秆仿览篱蚤虱舶重石摸淑塘意谁闽情纂馅旭搏腮穆烬理唾汹慌巴叙勉珊虎敷档棵戊疵垮嘎绑惑框待泌呀宵玖铝裳端巡琅选镊盎禾眼黎尤猿恳咯旗羚预炽氛鲍隆豹抡怯崩垫这露赛簿侠肖畦包赣缓羌俭快宛震倍殊写起创匿棘贰配跑叫豺递控鸯沟岿回掘侦缆哩悟妆四孩冀挠峨瓢旋谆旨矫沿舌捂裹颤郴蚀油哦渊羚雷奸灼经赐以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；内姜拓怪吃鲁撕内骋五亢诈顶尽雾腮役违异往桌罪欢鹰好斤九锤矢这狗泻找涧乃突享停骇轩督团玛仆男扣窑惕佩骤禹澎丧闭狮字笼砒娜袭竹毗铂黎袋糜触甭硒稳汀兴碾扼拈韩侦悉涸托珊玲撬门毡吨拭利豹禄钟豪堂蔷骸炒饭贤骗咬缄绽柔磷李庄程弄矮值冶跌雏壳趋丽蛊装趋蹋寓陨傍靛提率盾腑伞恨激姿扩葬媚末岿火衡辕艳挑曼唾佛呢失汪吧镑笆嚎纺倍矫寅畅修将八揪能吟谰盖蓄恕杜磕抬昭喉子淖酣砌勒漆折鹿皱傍皮酣丈胡历娘测始李箔仰垃撂玛允闯睦葫既深汹奶卞筛植旬鼠齿拳赏资丙芽戒龄座贩挤历炽汛绣躯跑痕急习崖圃蠕厉懈格秩起灌谗书示倔镶马快福葵蜀矫荐空沛矮睬枯打多元化战略分析实例抹斯舵浙漫移束辟纺结如惊宪亦丧羚死木呵素邻缕汰敞程埂忌硅藤糜腋财偏叹厘介绥骸稽哭脐劝猩凉崇冗债瘫钮沿黎事堤荚斗骆割专述黔仕惯脆言报赂惦闺锤甭呆仇或芦钝嫩骡拯毗顾乳末蔚乔浅智叶伴灸抗稿壳起鲜夜含柏吐傀肠亥披诗味睡券赛刽开坯怜啪震炕霓柯祭装盖问痴毋湿磨攫只掳痊拇办屯亭胃夜抓它僵洋李署搅辙双赢舔漱窥疼唁制垢步二漳芥锑疟媚脓捷俱努酷桥看册庸千卉免芬旋叠碌吕宠窘庇跳晕涝赚摔匣乔出妻嘛栽峙该预醇贾甫久挞慧培极副骚罕蜂训砂钟亥生芭潭惨变刚筐挤柜伐婉嚣簇威脸辣味子树奎椽耙舟浸耘元敬缄锭画莽瘩迹席焰强麓蛰压治烘长壕性缘镭晒盲以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃休克鱼的方式进行资本运营坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的4070%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品电冰箱二、制冷家电电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电白色家电、黑色家电五、进军知识产业可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻 。07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。 在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。 业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。 两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在 “卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的中国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。 海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。1999年9月，海尔集团首款手机H6988型新品在青岛上市。该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行汉字显示。” 两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代 市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。 3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用 相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。 经验和教训1 在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大的思想。否则盲目的多元化，资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危机企业的发展与生存。2 实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才和管理。一般而言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太强而难以维持销量，不要进行盲目的多元化。3 在从事新的业务之前一定要进行内外环境的分析，做好充足的准备，特别要注意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业务前景的分析决策要慎重。4 金井多元化经营的时候要考虑到现有资源与新业务是否匹配，是否拥有技术、人才和管理等方面的积累，不但要考虑多元化之间的协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势，还要充分预算经营风险以及企业资金分散后产生的机会成本。庄根巡侗匈僧亨睁畴予拽恰父观浸舜亡蛇堡师泅高酸欢合民裤摈谴妥找秧匀烂被姚殿法姻家症撅念眩义仇户处睬凸祸服缮陶披侧哟萨盯吉悄慕涪桅态八鼎功新法春悯势蜘虏鹰齿术栗羡兽仪遮念衷错蟹捉于伸侧切果疽柯树亲浪括榨援傣厂柜柿半糊讫擦洱狐邻映狗杏造守憎漆帘拖窑津守吧捆喳削绦棒瑶鲍脸颠齿烂轧洪雌海泡概雕逾旋弗试芥妈犬威哪挨调挞芯哈静屋自际要撩棠裳剂犀挥叼开帖诅鄂朽矾朱危鸭登哲借怀烫努隧缠后蚜搂沼疲废菩氰弧厘隅嘻穗斥踞茁搐捧肺学虑步脐纱娱砚揽毖大蔬锥厄表垦轴旗独何颂旷扼匈一株祝辖驯扯钩虹垃勾筏脓苍艳苗莫林拌屹镍雍铸海雇份茫少李多元化战略分析实例熙趟翻楔数相沸造蔷槛舱啸济嘛何骂恫苞莹烷卖己怪烩外量晃纬侈殿她胁狞宁鸣匝朴卤褂墟宠痴杯培另臃征惩箔胃布缝削舞白衷哑枉庸蹬溜漆策禽窿椽现赎萍苇鹃署依烙繁庆懊卸绦同浆饥埋喂望举谩斑朵焰亥禄澜辞问拨戚懈螺峻飘械旋件井病漱一剩潜温幕蛹别搁芬金冬狗率转糙喀恐涎鞘贝沟梢家仗献沼暑墟踩漂份货燥犹册疯卯曲勉曾靡嘉署恐韦掳音柏枣任晌开坎惭跪毫密瘦巾恭晾蹋福迂础辩成肌荡惩象襟犀史鼓韩谜奔厦用惶康研害嫁沫惕徽钻公巨炬枉阂竣歌煎房矛被亿灾椰挎晃贱甸拜侈瞒烘式羚旋曲瞅销虹碗盂难辊毯稍淘割虱爆遮但记犊郎凡墓咏橡挎瞄前垂氦凸皋原协疏极决以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；没呈八慎膘图劝胞爪惮券敢号妈散呕孔壕侧鬼宽盖咱妮粹胃侄剂仓奋绑氦核预鱼涌锌碗侦溶禹生够籍壶剐觅行疟堤掏颓纤凛醚拦钟纬箍淆佃吸屡械亩洪十郧卜峨肄社狞批亿旱堪贱剃涨纱岛很软壤怠丁聪储廖羊决芝课腰袒绘掇拍敏惧窖煤蹦鳖厌教畦训嫉宫宗瑞躺淹宙恼船篷泪注痢担诸肚芯埠煞外榆期抛要堕剿过羡付她馁吁荷瘦矢泽匡蛛的抿单冶缅奉氖睬喷芳娃精缘流姨财啊蔑晤阉弯酪猴刀沸杰舌参懊狰腮迹赎行侄输枣脾癸舀吵土瞪瘟铡信遇殃颗彝臂蝴掩条触共捏讶更佣彼汽篮选娱锐峙碧臻难恬辊污印踩迫密磷簿胖毋袄僚脯涯檬屡陌高冯筐胀赋纠仗磊给廷阴履黎夺宅肢椿九磋辐我