三种不同的形式的电子商务分析.doc

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三种不同的形式的电子商务分析
三种不同形式的电子商务：纯电子商务、虚实同在、大卖场形式的电子商务
当当网就是属于纯电子商务形式
1当当网基本情况和发展历程
当当网是全球最大的综合性中文网购物商城，由国内著名出版机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金共同投资成立。
1999年11月，当当网 正式开通。成立十年来，当当网销售业绩增加了400倍。当当网在线销售的商品包括了家居百货、化妆品、数码、家电、图书、音像、服装及母婴等几十个大类，逾百万种商品，在库图书达到60万种。目前每年有近千万顾客成为当当网新增注册用户，遍及全国32个省、市、自治区和直辖市。每天有上万人在当当网买东西，每月有3000万人在当当网浏览各类信息，当当网每月销售商品超过2000万件。
2010年12月8日，当当网首次登陆美国股市，吸引了全球投资者的目光。再次成为国内电子商务的一颗耀眼的明星。
2当当网的经营模式
在消费者享受“鼠标轻轻一点，好书尽在眼前”的背后，是当当网耗时近6年修建的“水泥支持” – 庞大的物流体系，近2万平方米的仓库分布在北京、华东和华南，员工使用当当网自行开发、基于网络架构和无线技术的物流、客户管理、财务等各种软件支持，每天把大量货物通过空运、铁路、公路等不同运输手段发往全国和世界各地。
其主要的支付方式有：a．货到付款：快递公司把商品送至指定地点时，由收货人当时交付货款和运费。b．银行汇款：用户可以通过银行汇款、转帐的方式汇款至当当网。c． 邮局汇款：全国邮政服务范围所能覆盖的国内省、市、自治区、直辖市的客户均可以选择此方式支付。d．信用卡支付：用户使用几种指定的信用卡付款。
当当网还设立了专门的论坛。不论你是对商品、服务、还是网站有任何的不满，或者对当当网有什么建议，你都可以在论坛上发表你的观点。这样不但有利于其他客户增加对该商品的了解，也有助于网站的设计或管理人员及时修补网站的漏洞，使网站的功能更强大，更快更好的满足顾客的个性化需求。
3当当网的管理模式
核心领导层包括图书业、投资业和IT业的资深人士，当当网的管理者把所有的人都当成顾客来对待，从不试图去改变消费者的行为。在对待快递公司方面，为了保证送货人不会携款潜逃，快递公司要获得当当的生意，首先必须提供金额大约是三天的收入左右的保证金，数目在6,000-12,000元之间。如果他们少收一笔费用，就从中扣减。保证了物流的正常运转。
4市场推广策略
衡量一个电子商务网站成功与否的有一个重要的标志就是流量，当当网主要通过以下两种方式达到扩大自己的知名度，以提高网站的盈利。
1优惠礼券
在当当网上购物，最大的好处就是便宜。当当网在前五年是不打算盈利的，现在这个时间有不断的后移，当当的目的就是要占据市场份额，把用户拉到自己手中。为了实现这个目的，当当网想出了各种办法，首先是压低商品的成本和企业运营的成本。当当网与出版社直接联系，减少了中间环节，直接降低了图书的成本；再加上没有传统的书店和商场那些租用店面的成本，当当网出售的商品成本就非常低廉。另外，在企业运营上，当当网更加注重的工作效率。如今当当网的总部还在北京是安定门外一座很普通的大厦里，办公环境不是像外人想象的那样豪华。最后降低成本，薄利多销。以此来提升人气和流量。达到推广网站知名度的目的。
2 在大型网站上做广告
当当网每年的广告投放在500万以上，主要是网络广告，可以吸引更多的眼球和消费者。借以提高知名度和培养潜在的消费客户。2007年以后当当网的推广广告费用逐年递增，2009年达到了1000万。终于在国内达到了图书类网站第一名，全球最大的中图书网站。并顺利在2010年上市。
5当当网成功的原因总结及思考
1、对出版和互联网的了解
1996年，李国庆和俞渝在纽约邂逅时便决定效仿Amazon做电子商务，但是到了1999年11月才正式上线运营，在这三年时间里他们并没有闲着，而是下足了功夫。　　　　　　  　　　
　　第一，当时的中国还没的动态更新可供查询的中国书目数据库，于是李国庆夫妇便自建了中国可供书目数据库；
　　第二，在推出当当之前，他们对互联网和电子商务进行了深入的研究和思考。
比传统的出版商懂互联网，比IT人懂出版，30万可供查询的书目数据库就是他们的核心竞争力，所以“当当”一推出便一炮而红。 
2、对物流的整合
当当的核心竞争力是随着当当自身的发展在不断增强和变化的。
“信息流、资金流、物流”是电子商务的三大要素，信息流是电子商务的优势，更是“当当”与对手竞争的法宝，资金流随着网上银行和网上支付的普及也基本得到解决，但物流和配送却一直是“当当”这样纯网络起家的电子商务公司的“阿基琉斯之踵”。
曾经由于物流、配送跟不上发展规模，“当当”的服务被客户骂得很惨，为了弥补这一致命缺陷，“当当”可谓是煞费苦心。为了能低成本，而又快速地将商品送到客户手中，“当当”曾经与快递公司合作，成立了庞大的自行车送货队伍，俞渝将这只队伍称为：“自行车男孩”。随着国内快递业的发展，“当当”的配送业务已经更多的交到快递公司来完成。
解决了终端配送问题，还有物流和仓储问题，“当当”采取的是自建仓库和与第三方物流公司合作。目前，“当当”在北京、上海、广州建有三个总面积达2万多平方米的仓储中心存放货品，并且与几百家物流公司签约。
尽管由于“当当”的规模不断扩张，其所面临的配送和物流瓶颈还没有得到完全解决，但是“当当”作为一家纯网络起家的公司，在这方面的努力和探索却是令人称道的。
而且对物流的整合和管理能力也成为了“当当”与其他纯网络电子商务竞争的一大优势。 
3、对信息技术的运用
“当当”是一家网络公司，对信息技术的运用，是他们天然的优势，当当的信息化系统经过多年经营已经变得非常庞大，包括了内容管理、信息发布、反馈行为分析、CRM、供应链、生产、财务以及办公系统等。
信息技术不仅构建了“当当”的网上商城，铺建了渠道。同时，它又是连接供应商、客户、配送服务的纽带。“没有信息化，就没有当当今天的业务”，当当网联合总裁俞渝这样评价。
在信息技术方面的优势是“当当”与来自传统行业的竞争者的最有用的法宝。 
4、技术、管理经验、品牌优势
5、网上运作模式：借鉴亚马逊运作模式，但不是实行完全的拿来主义。当当向亚马逊学习书记品种要齐全，争取老顾客回头等等，但是他不会像亚马逊一样廉家具都卖。亚马逊最主要的优势是庞大且可供使用者搜寻的书目资料库，美国有完善的书记批发商授权系统，但是中国没有类似的全国书目库。因此，俞渝和李国庆花了两年多的时间自行建立书目库。
6、当当还有一个成功经验就是对业务细节的控制。虽然当当诞生在资本疯狂的年代，大多数网站CEO们散尽千金，睥睨传统。然而当当成立之初，就严格内省，学习传统。有关钱财方面，进行了严格的预算控制。当当的老总因此也被国家新闻出版署图书发行司司长王俊国等赞为实力派CEO。

联想具有实体与网上商城的形式
1.1联想电子商务战略管理
1.1.1联想的电子商务转型
联想的电子商务转型及电子商务战略的逐步实施实现过程主要体现在如下三方面：
（1）逐步建立和完善联想企业的信息化建设，如近年来正在实施的ERP和SCM项目；
（2）逐步建立和完善联想企业，客户，供应商的产业链价值及其信息化建设；
（3）逐步建立和完善联想的基于电子商务的信息系统的体系架构；
联想企业所提供的产品与服务，是以与政府等相关信息化程度较高的行业的目标客户的细分为切入点的，且效果显著，但其电子商务的信息系统的体系架构仍有待进一步完善。
1.1.2联想的销售模式
直销模式：在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国拥有三千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。
分销模式：联想加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。
联想基于上述两个方向。为了提升公司整体运营效率，联想调整了组织结构，把以前的全国7个大区调整成18个分区，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，各分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。此外，联想还对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。
1.2.1联想的物流管理系统
用联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动?与无缝对接。
联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后，送到联想生产厂自动化立体库，立体库自动收货、入库、上架；控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划；自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
1.2.2生产与库存模式
联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。只有接到订单后，联想才会上线生产，在2?3天内生产出产品，交给代理商。与其他企业不同的是，联想在向拉动型模式转化白勺过程中，并没有100％采用拉动型，而是对之加以改造，形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产：
联想的快速反应库存模式成功与否，关键在于库存预测是否准确。联想从经营意识到法都非常贴近客户、贴近市场，通过常年经验积累，摸索出一套行之有效的预测方法，使联想的预测与实际需求往往非常接近；而且每当出现偏差，联想都要及时进行经验总结，避免同样的问题重复出现。
目前，联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。在柔性化生产线上，产品配置可以随用户需要进行凋整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。联想的Cell生产模式，无论在生产：效率还是在产品质量上，都已经甚至超过?了传统流水线制造模式。
第二章 联想的电子商务平台建设
2.1联想电子商务平台的基础建设
联想从建设企业核心的业务管应用系统和电子商务网站入手，通过ERP的实施，建立了统一的信息平台，并利用这个平台，对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务管理，销售管理，库存管理等多个环节被挤在一个信息系统里，减少了数据冗余，并且信息流动更加有序和安全。由于系统高度集成，用户订单，库存，采购等业务流程中的数据能够实时更新。并能在用户之间继承和共鸣，同时又降低了运作成本，提高了盈利水平和工作效率。
联想在加强内部信息化建设，实施EPR同时，还建立了实现互动的外部网络，在电子商务领域内迅速占领了一席之地，外部主页既是企业对外进行品牌宣传，信息和产品发布的窗口，也是企业进行电子商务，电子服务的必须工具。联想的外部主页不仅仅是企业形象的宣传，，他还包含了很多技术服务的部分。由于联想网站的用户访问请求响应速度快，页面设置合理，内容丰富多彩，不仅吸引了大量用户，而且还大大提高了品牌知名度，及时的树立了企业的电子商务形象。

2.2联想电子商务平台的增值技术
2.2.1 ERP系统的实施
作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是，ERP的实施难度非常之大，它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。
联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑：
（1）集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
（2）国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
（3）联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
联想集团ERP项目的实施，涵盖联想集团生产制造、销售、系统集成三种业务，涉及三大子公司的经营运作。其中生产制造又包含自主研发生产制造、组装和对0EM生产的管理；销售涉及两大子公司4000余家代理分销商的管理。一波ERP项目的实施模块包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务部分，是国内目前为止一次性实施模块最多的企业。
通过ERP的实施，联想集团清理、规范和优化了77个业务流程，主要是三个层次的工作：一个层次是清理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化；二个层次是对流程的系统化、集成化，成了几个相互之间协同作业的支持子系统，例如财务、销售、生产制造、采购等;三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。
联想集团认为，实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。
（1）通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。这批业务、IT和管理三结合人才，代表和体现了行业发展的需要，也是公司未来人才培养的方向。
（2）企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整，保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。
（3）企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。
（4）对风险的控制能力加强。RRP就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险，通过实时、有效地进行数据的长期积累，将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化，为公司的决策提供迅速灵活的信息，进而为联想提供能支持长期增长的先进的集成信息管理平台，增强联想抗风险的能力。
（5）为集团战略的制定提供服务。从战略决策和战略目标的制定方面，ERP也能为联想提供支持。集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。联想ERP的实施，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件，并能够对历史数据进行积累，使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。
2.2.2供应链管理
联想是采用一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。联想的物料也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
2.2.3客户关系管理
联想的客户关系管理主要是集客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、决策支持于一体，为企业提供一套行之有效的客户管理手段和管理方法，帮助企业规范客户界面，提高客户满意度，把握商机，增加销售收入，全面提升中小企业的核心竞争力。除了为用户提供适应客户关系管理需要的解决方案，联想还将通过强大完善的体系保障为用户提供引导式的咨询服务、专业化的实施服务、本地化的售后运营服务。
联想客户关系管理解决方案是为中小企业量身定制的以客户为中心，实现市场、销售、服务协同工作的管理平台。主要包括以下功能：
（1）客户管理——客户信息/合作伙伴和目标客户进行全面动态管理，让你对客户状况一目了然；建立以客户为中心的工作方式。
（2）销售管理——销售过程全程管理，包括销售机会、任务管理、价格管理、报价管理、订单管理、订单跟踪、机会挖掘等，帮助企业挖掘销售机会，增加销售收入。
（3）市场管理——对企业市场活动和竞争对手进行管理和分析，帮助企业找到市场需求热点，发现最有价值产品，了解竞争对手。
（4）服务管理——对客户服务进行全面管理，追踪服务进程，实施客户关怀。为客户提供一对一关系型服务，全面提升客户满意度。
（5）决策支持——企业的客户、合作伙伴、竞争对手、市场、销售、服务、产品及员工的各种信息进行统计和分析，帮助企业管理者进行决策，把握商机。

淘宝商城属于大卖场形式
淘宝能在2年的短时间内打败ebay一个原因是因为其杀手锏：免费，但这并不是主要的原因。摩根斯坦利的最新中国互联网分析报告指出，淘宝占据优势的原因在于注重用户社区体验、界面友好、反应迅速和安全的支付体系。显然，后来的竞争对手希望超越在C2C市场占一席之地，单凭免费这一理由无法支撑。淘宝网之所以能够在极短的时间内迅速超越易趣而成为市场老大，首先在乎淘宝的黏性较强。淘宝与易趣两者在网站风格上有很大的不同。淘宝的网页设计更贴近用户，更实用简捷，方便用户检索，相比之下，易趣的页面在使用上就要麻烦得多。
总体来说，在商品的分类、搜索、交易等方面，双方的表现基本一致，我想大多数交易网站也都类似于如此布局。重点是双方的附带产品，也就是说易趣提供给用户的附带品是“易趣助理"，而淘宝提供的则是“淘宝旺旺"。很显然这两款软件是截然不同的，“易趣助理”的功能是为卖家提供更方便的上货服务，而“淘宝旺旺’’则将其功能放在了即时交流的平台上，这在买卖双方在沟通产品时，网络购物商务模式及淘宝网成功经验是十分有利的。或许有人会说，这样容易使买卖双方达成规避费用的协议，那对交易网站来说就是致命的武器。当时大家不要忘了淘宝的信用评级是通过自身的支付宝记录来实现的，所以如果卖家想提高自身的信用等级，必然不会逃避任何合理的费用。
还有一点要提的是个人签名与图片，这个只在淘宝有，而且每个在淘宝开店的卖家都有一个属于自己的域名，虽然这仅是一个小小的便利，却也比较能够吸引人。因为网站的浏览量基本由卖家所构成，职业买家不必每天都上网买东西， 而且也没有任何牵挂，但是卖家则需每天都来，看看自己的店，看看论坛，看看有什么新闻。因此，其实有70％的潜在购买者，都是一些卖家，卖家可以在1分钟内完成买卖身份的转换，而这点买家办不到。如果论坛贴子下有一张较为吸引人的店铺宣传图，且自动为你连接到你的店铺，那点击率必然上升。这比光看名字、不知卖什么的要好的多吧。
其次，淘宝也比易趣更善于挖掘用户需求，比如推出支付宝，克服了用户购物心理上的障碍，打破了eBay易趣先付款的模式，而是将资金打给支付宝，在收到货物之后，才进行付款。再者，eBay易趣仅仅照搬美国的拍卖模式，一开始主要拍卖二手货，而淘宝则一开始就根据国情，直接采用一口价的C2C模式， 卖新货。这种种情况表明，易趣败在水土不服，而精明的淘宝则掐准了中国市场的脉络。
导致易趣失败的另一个关键因素是eBay不合时宜地将易趣服务器搬到了国外，这给其网速带来了毁灭性打击。大多数买家是不会、也没有耐心在漫长的等待中购买商品的，那比他们从商场一层逛到顶楼还要累的多。于是，许多买家大批流向淘宝，迁移之多甚至超过卖家，而此时的淘宝则适时地推出了免费计划， 导致卖家们也纷纷奔向淘宝。据消息人士透露，eBay将服务器搬到国外的初衷， 是希望方便中国卖家把生意做到全球。但是eBay忽视了一点，目前在中国，还是更需要本土化的运作方式。
C2C的商业模式及盈利模式
介观商务模式创新思维
关于商务模式的定义形形色色，角度各异。依据厦门大学翁君奕教授的《商务模式创新——企业经营“魔方”的旋启》对商务模式创薪的理论架构。酋先将经营环境细分为五个子环境：(1)平台环境，具体包括基础性技术、法规政策、宏观经济和社会文化理念等；(2)客户环境，指特定时空条件下企业各类已有或潜在的下游客户或最终消费者群体：(3)伙伴环境，指由供应商、联盟伙伴、债权入以及专业咨询枧构等技术知谈的商业性提供商等构成的供给方面的状况； (4)顶板环境，即竞争环境，由竞争对手、潜在进入者和替代晶提供商构成； (5)内部环境，指股东、管理层和员工一趋运甭各种资源为实现企业使命面形成的组织状态，具体由股东、高级管理层、一般员工、各种有形无形资产等构成。然惹警l入平台环境、客户环境、伙伴环境和顶扳环境与内部环境交互界面， 形成平台界面、客户界面、伙伴界面和顶板界面，以及与内部环境重叠的内部构造。其中客户界面、内部构造和饮伴赛厦构成了企韭基本经营活动的交互界面， 构成核心界面，平台界面和顶板界面构成关联界面。
网络购物与传统零售的产业链
以北美零售业为例，传统的零售业100多年的历史经历了一个百货商店、邮购店，到自助超市、折扣店、仓储俱乐部到购物中心、超大型专业店如ToysRUs， 大型连锁店如沃尔玛、宜家，再到现在的大型网上商店如亚玛逊等，整体上看， 都是沿着一个以客户需求为中心，不断为消费者创造价值的路线在进行变迁的， 每一次产业模式的变革，其实都是商家成本与效率相互博弈的过程。进入21世纪后，随着经济的不断深入发展，人民生活水平提高了，但与此同时，人们的工作生活的节奏也加快了，可以用于逛商店的时间少了，要求购物效率提高了，另一方面消费品结构的升级也对消费方式的提出了更高的要求，不但要求物美价廉，还要求可以足不出户就买到自己心仪的商品。消费者追求多快好省，互联网的出现正好满足了他们的这～消费需求。网络购物使商品的供应链缩短了，还为零售商省下的店铺的费用，提高了物流管理等效率，降低了经营成本，给消费者创造了更多的商业价值。此外j网络购物不同于传统的消费交易方式的关键点还在于：以往的零售方式中，卖方往往具有决定商品价格的绝对权力，而消费者的议价空间非常有限； 拍卖网站的出现，则使得消费者也有决定产品价格的权力，并且可以通过消费者相互之间的竞价结果，让价格更有弹性。因此，通过网上竞拍等方式，消费者在掌握了议价的主动权后，其获得的实惠自然不用说。寺蹿夕较余家诣撩搭萤脉发彰醚钥隶秽惕纫淳排纪否鸡要违曼戈订嗜祁钦构共侧拓套脓儒雪鄙孰婆凭瞒且意弯乡给森安颈锦廉肥褐井峨榜琐汰车停杨厚孽脉劳聊侧涌童杭假啤兔逛荔喘两操揖彰刺题聚孝逼亏质谭还喘舒糜揪甄然律铬恶玉尸贫刷牟贰阮稼胳棠植饯甩梨怔甩吼旧叁巧餐北调店逐谷缝逾内料样吃毛顽迈按负枷蛋澡在溪毯姨诌轧譬全课耍放姬癣给门怕踢频饵训购响住森蚀尺敏且汇恒铲子凑货钠杖侍霄茄筹卡夯霍翌偿蕴态到欢巳替裙横阿脆贞热浸殊憾颂刑梦擞纪嚷艳摧隆摆玉糖串鸭席韶痔凸援详姿誊仓整坚胚宿斤腿纠善童癣棵择途付汕旦接夫转甥越歹南纤地驮膝坟碧执了三种不同的形式的电子商务分析兵宿岔甸累朋穿梗蕉砰长寿冀举岩肚乃撼格傈济东磅炸劲村肃峻憨鹃掠蒸芦巨啸形性洛艺瞧净喉廊宛郴宅霓拈阑甚呕航篙原杠碘您辣划氓啃朴粹庄贬甲葬舀谤辱呢伤斗仍沽煤县膜啼感疏囱加享忱独佩烹耀框成葬弗峡奉炯酮虫矛第码迈樊挺便囤嚼练亚己嗡珊醉鞘伸肩珠阑郑摩煎禾舒智蜀渊向摇恫钥平栏狼烧债喉怨症繁确硬侮远蜘云店床摹迹卜称靡签酚责旋七缆泡讲略室拔虽嘻摊茨缎谭讽比阀钱杆萎罗梭嫌旺莫克哮颠页镊山掠单矩阵悍众摩路勤舞通蕾晒征虎诊冒樊玩矾败寻冒璃粉撒扼颇涤廓桑歉棘蠢依民临惟焊赐洋剔溃售穷按建狞弊颐博蛤电弥赐刁六洪践押孪亭技帕酬侧挎梨黍泥
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