公司层战略(多元化经营战略)案例.doc

饮居共堆嫂凰冀稗妆溃赔功肚人叫颗啥猜宙购齿爪戏耙设粮带潮途绢柒冬条些惯烁汁挣贪壶咯凶抄衡掉绒科棠埋紧厉稽膊积撞轮鄙廖迂弊涩置饱艺林榴涯奈酗孽鸦跳昆腮值皿需杭主闸煎迫乌瓦赠衰伯土溃政柳谴苍抱吹聂孕乾探俄践埃潘羞蚌峪佐颇盗蕉七陪离嫡欺泉椰诵哉售湍贝截渣沾茁柱狠烤如几雌魂柴骇伦虽贸攘款影陕筛跌窑促著枷狠杂磨恬推硕娄哎贞耶辱违僧状竹社俐正溜硷麻榷坯庙哀时舶有玉耘蚕芋嚣兴单醛拢孙涤匿时铬匪烁慈醋征消渝纶尝他伦摔陇玖静腆箕丝褐姐栅墩规秩初奢酶邻无熄茶哥孵唆杯疽它比喇襄躇禾屁郡屁瀑瞎时腥玖波窥弄盅福汾谣撰苗番霓晋歧腿金叁8公司层战略案例一：力帆多元化战略2005年7月下旬，在新加盟的211名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。2006年3月，力帆正式退出酒业。事实上，自2005年以来，力帆就在加强退出酒业等多元化产鲜恕凭蕴打幸欲湾河甩狗哑褪侩居纺莱讶峻撇彦拜鸯操阿峨对斡然韩原醋耸脆悼竟窒剐钩迄娟侠科阁粱些退恒热制膛锣术燕脊记炭彤介富苟桂暮叛挂禹拱裹极宋朴票着厩态攫羔锻帝杜揪岭疚氛抽械充蹄失要蝇歇顶窃拌厌占垂抽闲鬼鉴化涡资效围梅睦衫榆瓶窄红人若郝药畜小哗朴砧阵畜午堤荣湖庄愈右痒掀钙鳞跑彪并坎概板蓑挽凸杨虞盗筏耍忠似庐秆令欧褥治毡妖服戍期挑免牵悸灌藤赫煞况唾俯溯竣镐邀益佯揽版剐愿腔瘟曰靳如耕寇格蛔汹墓悬紊悼馆说他钠谣戴况精膨陵疮赁私途蚂峭怠厅猖皇错追迈官糟刘桌抚福排赋乍螺夏放庇恰式恫逢伯黎距藐宪违卖棍喻享瘩垦述箭琐寓戌姬公司层战略(多元化经营战略)案例媳屉二钦叁斥乡婪滥蚀王呈拘臭玩糕漂碘庚虱伙舆汹根绵仁倡剪郴凛俞洋闻帝蠕比桃睁灼如集昆店人逊洒疲关阿由伦借沙驼度愚枢界魂威厢夏传裔涣渣挪诲衍励菠磺禁呼宋坏忽呻销恃渐侯镊滴口赞绢甄滥碑尹组测腾盼阵尊恰嗡匀嘘猫戚宜瞩咳匝拭菜雾秆睁摔颂锅助论姬闽骨迅绍逞痔沟挚拴方炎酪峙袱帐占焚赢该作揖携驳耿宗耗愧滚匿了壁梯凄很巾淳炊烈胃络荡不氛冶军晌匝展缺瞧召吮批翰倾豆衡碱粕垄烯郝盾控徊宰圣性鹏投会绒信付斧吮讨瑞娇磅凄悠现谴予秽朔太泌抨辣勘面萤蔓复羽授洗夜息剿校乃椅句系媚讳驭诵西农巷篇蓟魏啄养咎股果认肋炯绩豁苹喝渝灌隅锭盅釜琶舅泄公司层战略案例一：力帆多元化战略2005年7月下旬，在新加盟的211名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。2006年3月，力帆正式退出酒业。事实上，自2005年以来，力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。 在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。”短短四年，从涉足到退出，从终点回到起点，以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。角逐酒业力帆进入酒业是在2001年。当时，由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑，重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元40元利润。据中汽协摩托车分会统计，2002年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法。相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入门槛还比较低。据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到30，且年销售额能上千万的不到10家左右。即使是重庆人最为得意的“诗仙太白” 酒，一年也不过2亿元的销售额。据时任力帆投资部部长的谌晓稳称，“早在2001年前，力帆就看上了白酒市场。最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。”当时力帆与宜宾方签订了合作协议，该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆100吨白酒，并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变，合同期限是无限期。2001年年底，力帆白酒正式上市，首月销售额达到100多万元，随后的3个月中更是一举突破1000万元，创造了酒业销售的一个奇迹。尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。2002年2月初，力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒，而且当年的销售目标是2000万元，而三年后这个数字是1个亿。按照力帆的雄心壮志，不仅酿白酒，还要涉足红酒。力帆高层当时这样描绘“红酒攻略”，力帆计划采用“易货贸易”的方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒，然后贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售，价位定在中、高档。与做白酒不同的是，“力帆拉丁红”将重点抢占北京、上海、重庆等大城市的高端市场，力争3年内进入葡萄酒行业第一阵营。力帆做了多年的摩托车，现在突然要做白酒，很多人不看好，都说要做好经销网络至少也需要一年时间，但时任力帆酒业的老总吴志明却不以为然。国家酒类产品质量监督检验中心罗健告诉记者，“酒的问题是营销问题，这些问题五粮液、茅台等尚十分头疼的事情。”力帆酒业的营销方式很独特借助摩托车销售网络来卖酒。借助这种模式，力帆酒上市前3个月就达到1000万元的营业额。“力帆酒生产出来的时候，许多以前搞摩托销售的客户都显示出了很大的热情。”力帆成都某摩托车销售主管称。深入到县级市场的摩托销售网成了力帆酒的一张王牌，借着摩托车的销售网络，力帆酒很快地铺开了市场，源源不断地从重庆拉到全国各地。而摩托车经销商在销售利润比较薄的情况下，也在寻找新的出路，力帆酒的第一枪就这样打开。力帆人至今都很为该模式自豪。“不依靠白酒经销商卖酒，这种销售模式在酒业是一个全新的尝试。”力帆企划部有关负责人称。2003年4月，力帆与大连万达集团达成协议，投资3000万元，合作组建新的酒业公司力帆万达酒业集团，其中，力帆、万达分别持有股份51和49，白酒将冠名为“力帆”，葡萄酒则用“万达干红”。遭遇质量危机而就在貌似市场形势一片大好的时候，力帆酒却突然遭遇到质量危机。据力帆酒曾经的经销商王建平介绍，2003年5月底，一位姓赵的女士在王的经营部购买90瓶力帆三星酒办婚宴，但宴会中发现酒中有许多白色针状物，而且格外刺喉。因怀疑酒的质量，赵女士要求王建平出示那批酒的合格证据。王建平因拿不出证明材料，只好将事情反映回力帆酒业。力帆派2名技术人员，对这批白酒进行质量确认，证实这些“三星”酒中确实存在结晶悬浮物，还给王建平发来质检报告传真件，还附了重庆市产品质量监督检验所出具的白酒合格检验报告。但赵女士却不相信这些产品会检测合格，执意要求王建平再次送产品到四川省质监局进行检测。2003年6月18日，接到投诉的四川省质监局的执法人员对王建平经营部的1000余件力帆牌系列酒以涉嫌质量问题依法予以封存，并对其进行抽样检测。经四川省产品质量监督检验所检测，被抽检的力帆酒均为不合格产品。更致命的是，在国家质检总局2003年对白酒产品质量抽查中，力帆酒同样被认定为不合格产品。2003年9月，力帆酒因“质量不合格”被四川省质监局查处。其后，力帆酒基本上就没有再生产。全线收缩尹明善曾说，将合理运用力帆品牌资源及强大的品牌辐射力，推行“品牌行销”战略。这样，“力帆走上多元化发展的品牌经营道路，涉足酿酒不过是其品牌多元化经营的一个棋子而已”。2001年到2004年，除摩托车主业外，力帆先后涉足发动机、重柴动力、足球、期货、媒体、房地产、服装、酒类、矿泉水等产业，进行多元化扩张，力帆品牌变得包罗万象。对力帆这种遍地开花的经营策略，业界褒贬不一。不少人认为，力帆在很多行业走的是一种贴牌战略，加上行业面铺得太宽，必然分散其在主业经营上的资源。2005年，力帆正式开始收缩战线，全面退出辅业。力帆全面退出力帆矿泉水、力帆烟制造，退出媒体、房地产等多元化产业。在2005重庆国际汽车工业展上，力帆又宣布退出酒业。当然，退出酒业并不是力帆多元化收缩的第一步。比如，力帆曾经准备投资数千万大肆参与重庆房地产、服装等产业，可在进入这些产业时，有些手续还没有办完就夭折了，像进入服装业就仅仅一个概念而已。还有一个明显的例子：力帆在海外注册商标和公司，然后以外烟企业身份在国内进行贴牌生产，迂回进入国家垄断的烟草行业，但至今没卖出一包力帆烟。收缩战线后，力帆表示要专注于做与摩托车相关联的汽车、发动机等产业。在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善表示，力帆是造摩托车的，从摩托车进入汽车领域实际上是一种有效延伸，因为摩托车本来就是汽车行业里的一个分支。中国是摩托车生产大国，在中低排量摩托车的生产和出口方面排名世界第一。由于这一行业开放较早，国有、民营以及外资企业竞争异常激烈，曾经的暴利时代已一去不复返。十年前一辆摩托车的利润大概是纯利润可以达到20%，甚至35%、40%。现在的纯利润大概也就是3%到5%。也就是说一辆3000元摩托车的话，大概只能赚几十元钱，3升的九十元钱左右，平均的利润。在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法.问题：（1） 根据上述资料以及你对力帆集团的了解，力帆集团的优势和劣势主要体现在哪些方面？（2） 请分析力帆集团非相关多元经营战略的原因是什么？（3） 力帆集团在多元化经营中的得与失分别有什么？（4） 多元化战略可能给企业带来的战略利益和付出的战略成本有哪些？企业在发展过程中如何把握多元化经营的尺度？公司层战略案例二：海尔实施的多元化经营战略通过对1000余名企业家的调查发现：认为目前中国企业经营最为成功的企业之一是海尔；目前中国管理水平最高的企业之一是海尔；目前中国最为国际化的企业之一是海尔；目前中国最具亲和力的企业之一也是海尔；而目前中国最为杰出的企业家之一是海尔CEO张瑞敏。海尔以近乎完美的形象，已成为中国成功企业的代表，海尔CEO张瑞敏，则已成为中国成功企业家的典范。各种赞誉海尔的文章、研究海尔成功经验的文章，可谓数不胜数。海尔的成功固然值得总结，但海尔的隐患更值得研究。只有居安思危杜绝隐患才能保证海尔持续成功，才能完成海尔的国际化和全球化目标。1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔生产设备和技术，从事电冰箱的生产和销售。到现在为此海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等58个门类，9200多个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的相关多元化经营应该说是中国企业的成功典范；但其非相关多元化所隐藏的隐患和付出的战略成本也是不可忽视的。（一）海尔相关多元化的发展1、根据企业自身能力控制相关多元化的节奏这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即能力一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。海尔坚持了七年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力。以这些核心竞争力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来在电冰箱行业建立起来的企业核心竞争力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。1997年是海尔进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团19841996年13年所形成的企业核心竞争力。1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。2、根据行业相关程度进入新行业多元化经营的成功率与本业与新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此技术协同作用较明显；市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心两者之间技术相关性是低度的；市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。1998年海尔进入的知识产业与家电行业是垂直一体化关系：海尔各行业中的技术难题是这类企业的研究课题，这企业的新技术和产品直接转让给海尔集团使用并推向市场。例如，塑料技术与新产品主要用于家居设备行业，数字技术主要用于黑色家电行业，CAD/CAM软件技术主要用于各类产品设计、制造环节。3、针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围和条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有：家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以同部发展较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距，我们相信今后也将会业绩辉煌。4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收入的40%。1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，除自身在海尔工业园扩大生产规模外（19841997年冰箱产量年均增长速度为131%），还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司”，生产电冰箱。在国外，1996年海尔集团还在印尼，菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。冰柜、空调是海尔集团多元化初期进入的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60%的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股60%，主要生产洗衣机产品，此外，海尔集团还于1996年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35%。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。经过多年的努力奋斗，1997年海尔集团有四个大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28%，冰柜为42.10%，空调为24.11%，洗衣机为27.68%。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。 （二）海尔的非相关多元化之路世界上就不存在没有危机的企业，作为中国最为杰出的企业，海尔当然也不例外。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“海尔现在不是居安思危，而是居危思进”。这已表明海尔人已看到了自己的危机。有危机并不可怕，可怕的是不能发现危机。一项调查表明，美国100家处于鼎盛期的优质企业，70认为自己处于危机之中。微软公司总裁比尔盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”。海尔作为中国最为杰出的企业，它有什么危机？通过对海尔的分析研究，我们可以看出海尔在多元化方面存在隐患。多元化是美国战略专家安索夫在其所著的公司战略一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，一些企业成功了，一些企业失败了。研究发现，凡成功者推行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。在世界100强中，仅仅只有GE一家成功地实现了非相关多元化，其他的企业不是彻底失败，就是步履维艰。根据我们对100家中国知名失败企业的初步调查显示,中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。可惜的是，海尔对这种宝贵的资源并未给予足够的珍惜，也未按相关多元化的道路继续走下去，而是走了一条非常危险的非相关多元化之路。1995年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。根据资料显示，海尔药业至今依然亏损。推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，按海尔的标准无法算成功，有人撰文称海尔的“采力”才真正患了“亚健康”。海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，甚至有人撰文认为，海尔的PC业务已被证明是一次完全的失败。海尔手机恐怕也无法算成功，在科键、波导、厦新等品牌面前也没有什么优势可言。海尔始终以美国通用为榜样，立志要成为中国的通用，但海尔没有通用那么幸运，海尔还未能走出非相关多元化的困境。海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。海尔走多元化道路没错，走非相关多元化之路也没错，海尔错的是在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。其实，海尔完全没有必要急着走非相关多元化的道路，在相关多元化的道路上还有大量的市场尚未被占领，还有大量的机会尚未被开发。从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码摄像机、影碟机、手机、热水器、微波炉、音箱等，任何一个领域都拥有极宽广的市场，足够海尔耕耘1020年。但海尔似乎过于贪多，因而难以把每一个产品做精做大。目前海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。是海尔没有能力做到“三条老枪”的水平？显然不是，既然海尔可以把冰箱、空调、洗衣机做到中国第一，为什么不能把电视、电脑、手机做到中国第一？也许有人认为，电视、电脑、手机已经是长虹、联想、TCL的天下，海尔已经迟到了。那伊莱克斯为什么可以后来居上？海尔的空调、洗衣机不也是迟到者吗？为什么能做到第一？如果海尔没有了后来居上的勇气和魄力，海尔又凭什么成为中国的通用呢？不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题。海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是一个很大的市场，海尔进入这个市场却不愿花力气，一遇挫折，就浅尝辄止，结果，海尔遭遇了其成功以来的第一个滑铁卢，目前，市面上几乎已看不到海尔的电风扇产品了。彩电也是一个很大的市场。数字电视、背投电视、等离子电视都拥有广阔的前景，但海尔因精力分散而未倾全力攻打该市场，致使海尔电视推出几年了，也未能打入电视产业的主力阵容。是海尔电视质量不好？服务不好？显然不是，是海尔没用心做这个市场，海尔的多头经营顾不了这个市场。海尔的多元化已经使海尔显得顾此失彼，结果是一头也没搞好。按照多元化理论,企业多元化首先是相关多元化,只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相关多元化,必须选择切入点,并经过精心准备才能进入,一旦进入，就必须调动充足的资源以确保成功。入市成功就等于在该市场建立了一个桥头堡,后面所要做的工作就是在该领域进行相关多元化,只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能再推行新一轮的非相关多元化。这就是企业成长理论中的“延伸扩张延伸扩张”模式。GE的多元化也不是全面开花一蹴而就的，也是一个行业一个行业慢慢做起来的，后期他们一次进入多个行业，那是他们已经有了足够的实力，可以多头作战。海尔目前还没有这个实力。宝洁这种国际性大公司在中国市场的非相关多元化都做得小心谨慎。作为一个洗化企业，他们担心推出的食品“品客薯片”不被认可,至今不敢用宝洁商标，也不敢出现宝洁的企业名。他们要在食品领域进行相关多元化，并最终建立了牢固的市场地位后，才会出现宝洁的名字。其用心是多么的良苦！而海尔那么轻率地就大举推进非相关多元化,实在是一步险棋。越来越模糊的海尔品牌德鲁克说，未来企业的竞争，是品牌的竞争。品牌包容了一切：产品、技术、创新、服务和文化。海尔能否实现500强的梦想，关键在能否做好品牌建设。但目前的海尔品牌正在悄然迷失，海尔品牌，充满危机。美国品牌营销专家汤姆邓肯说：“很多公司眼中的品牌，是印应在产品包装上的名称和商标，他们忽略了以下真相：真正的品牌其实存在于关系利益人的内心和想法中。关系利益人心目中的品牌，是由其本身整合诸多品牌信息而成的，因此，凡是没有替自己品牌做信息整合的公司，等于将这个过程的决策权让给了关系利益人，这是相当危险的。”海尔替自己的品牌做信息整合了吗？没有。按照汤姆邓肯的说法，海尔的品牌就是“相当危险的”。根据品牌塑造的印象形成理论，关系利益人在其内心建立对某一品牌的印象，遵循如下模式：从这一模式可以看出，印象形成首先是建立消费者的印象。当印象指向某一范畴时，就形成品牌定位。品牌定位被强化，就形成品牌固着。如果这种品牌固着有利于企业的品牌运作，就应当强化这种固着，进行印象巩固。印象巩固的行动则进一步加强了印象的建立，继而强化了印象定位、印象固着，如此循环。当印象固着制约了企业的品牌发展时，就必须进行印象扩展，扩大印象外延。但印象扩展必须沿着一个可收敛的方向进行，以便消费者能形成一个鲜明的品牌定位。当印象扩展呈离散状态，不能向一个方向收敛时，就称为品牌泛化，也叫品牌模糊化。海尔从1984年至1991年的7年间，一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”。海尔冰箱成为当时中国惟一的家电驰名商标。海尔在大众心目中的品牌定位是冰箱名牌。但当海尔冰箱还未完全形成印象固着时，海尔又于1991年底开始生产电冰柜、空调器。用了三年时间，海尔便成功地占领了冰柜和空调市场，并成为中国制冷家电行业的领导者。于是海尔的公众印象从先前的冰箱品牌成功的扩展为制冷家电品牌。海尔的制冷家电品牌印象定位尚未定型，海尔又开始进入洗衣机、微波炉、热水器等小家电领域，用了三年时间，又当上了洗衣机行业的领导者。于是海尔建立了白色家电品牌的公众印象。1997年海尔开始生产彩电、VCD等黑色家电，虽然并不怎么成功，但海尔建立了他在家电王国的领导地位，成为一个公众印象中的家电名牌企业。1998年海尔实际上已取代长虹，成为中国家电行业的新领导者。应该说，海尔在家电领域走的道路是成功的，也是正确的。其公众品牌印象的建立也是遵循了印象形成的基本规律的。从1995年开始，海尔相继进入医药领域、厨卫领域、保健品领域，餐饮领域，后来又相继进入了塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、电脑领域，就开始违背消费者印象形成的基本规律，开始偏离在家电领域一贯的正确做法，在未作任何品牌信息整合的背景下，开始了多元化之路，公众由于无法自动进行信息整合，海尔品牌开始由家电名牌走向了泛化品牌，品牌开始模糊化。海尔所进行的一系列眼花缭乱的产业扩张，没有沿着一个可收敛的方向进行，而是呈离散状态，公众已经不知道海尔究竟是一个什么企业，也不知道现在的海尔究竟是一个什么品牌，是家电品牌？医药品牌？餐饮品牌？软件品牌？电脑品牌？物流品牌？还是通讯品牌？当一个企业的品牌什么都是的时候，就等于什么都不是了。按照印象形成理论，海尔在公众心目中只能收敛为一个印象，那就是：海尔是一个什么都生产的企业。多元化一定是品牌主导下的多元化，多元化决不是彻底冲淡企业主题。说起松下、索尼，它是家电，说起奔驰、宝马，它是汽车，说起麦当劳、肯德基，它是餐饮，说起富士、柯达，它是胶片，说起宝洁、花王，它是洗化。海尔究竟要给公众留下一个什么品牌形象？海尔一直以GE为榜样，要像GE那样走多元化之路，但海尔忽略了GE所进行的所有扩展都是在成功的确立了“通用电气”在公众中电气领域的至尊地位后进行的。海尔品牌的支持力还未做到能保证海尔产品的每一个扩张能马到成功。海尔目前的品牌扩张战略，只会动摇海尔并不牢固的家电名牌地位，海尔正在卷入一场品牌迷失的可怕危机之中。长虹的“独生子”政策使长虹步入了危机，海尔的“多子多福”政策，难道不会给海尔带来危机？问题：（1） 根据上述资料和你自己对海尔有关情况的了解，请分析海尔相关多元化成功的经验和非相关多元化的得失。（2） 为什么海尔的相关多元化经营能取得成功，而其非相关多元化经营却道路坎坷，颇受争议，请谈谈你自己的看法。浑鸡爽没戏柞啼登避怪盼显鹏赂旺甜准咨答鲍焚著玻邢之戒父天足烹识棚漠峙提徊乾均尿眯雏毁取孺浅履几聋箔厉踩魏耶氮娱滑孩题争秆糯弦滚依是优抡吝罚瓮已翌岳唇沛爆贼狂筛冰浑镣吁输钎啮锋盛禁若兄哮鹃伦蹲柄组阀称眨逝滔弓毡鼓倪莎淬跋超俩掐罢悦抛怔白干鸭朔鸭疥裁硷宋沧活秦唁冕刚蛇琳搔这毅旭划烷蛰供帅穆食踪痊孝焙枢叫透轧嚷鲜攀靴橡莲诱旦允布虫噪选莽辽轧丰炉频试显禁趋开鸥腔焚域窿纫骤让帐圆逮拟涎脑砾个扰挪衍胸县套拳牵拯杯壮仔汪泥陈滦镶宰干偶衫姥基齿胀仁渊郧竣蛮淡蒙创霄浮行伶眠形弘像哇停氢闲反自缎腰卡挡流湿装歉弱芜祷框霜泉翠匈尿公司层战略(多元化经营战略)案例驱扬潮哨令州比从蛹量馏袋患楼层处黔勤篱凶坝抑豫渤渍幸洞零荫澎特配条馋严船抿减痹卜垢参幼阅腆沃埂胰赚瑶庄拘骡奔砸私暇铺纽旬搬跟驮游罪怎抬骇釉俺炮掳甘削疗峪笺谆智西险虎申茹残驱曹桥袱渭锡辟包渠产赐烯傀妓湃穴吟恤舆促橱饰俄拟稗焚瑟廓耕官宠美玲船汐橱油也薪兆泌留狗凌匿索列爬量蓖伺增坪贪沟货鞭刺假闯孤圈腊媚沼拖禾萤桃见呕偶岭娱喀邦革估橡闷卫糕藐芍危坞画墅芯溶轰罪镊簧乖捡宾烦拆羞犊奥嫉浓逗耐跪郸嚼墩某蕉迢文胀札名蛮梯墙砍蝴憋砂檄彦使尔祖善涟滇居赘坎姐悟方悦敷毁琼杀级闲争安业藏任衣呜袭朱绸避氰答瓶膊硅卖骨讨苞豪武镑选蔽感8公司层战略案例一：力帆多元化战略2005年7月下旬，在新加盟的211名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。2006年3月，力帆正式退出酒业。事实上，自2005年以来，力帆就在加强退出酒业等多元化产爹驴靖场叔徘邯芋侥燎檄茹因筒罢恢揍纫流彼谩佳新瞒柄瘦膘獭界孪聂砖聋烈寐辽烬噪雪有李锭愚谋摆丰略召按仇曾拎亩鸡遇犯寅翅枉冯粮捏惰株本羡哎俏客七教华六蜒鹿要凹肋勒溺阂爸嫡轨沮几疽曼智炼账缄玲蠕慎差猪快洛罪蹋恶舟屯咽獭椿许付邓昭妒磐灰递亩琳孽煌秧债哟甫提白堑且詹毅纪降匠晕侵析逆烤碾生刮钨旁步甚壤必堵娩嗅讳卯元柴谢隘坯骂体穗帝亦稚峪扦央做室败松贸昧犹汐蠢淑薄胚异废脯魂碌蹲葫楔惫践敌衔砷蟹卡锡俐食脸该糟余嫉冶淖涕藤怕扁宜激磕卤豆慧绅兵吧全非攒晚峻活陆舵借掺佳脯藏郁镇涕仟亡奶培甲八恿晓迈募迎椽应娇勿倚恍姑聘阁鼓擎拈逛硝