先锋公司的沟通制度.doc

先锋公司的沟通制度 沟通不仅是个人之间的事情，而且是组织运作的过程之一。先锋制造公司在实践中发现，经营管理中的许多问题都是由于沟通不畅造成的，为了强化内部管理，公司产品部制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到考核的目的，并实现部门管理的改进与提升。下面就是这项制度的全文。先锋公司产品部文件先锋产文(1997)035号 签发人：通 知产品部各部门： 现将在考核中建立有效沟通制度的规定下发，请各部门负责人仔细阅读、领会并组织本部门人员学习。本文件旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到考核的目的并实现部门管理的改进与提升。 本文件为试行稿，将在实践中逐步修改、完善。各部门若有疑问，请与产品部办公室联系。 本文件自签发之日起执行。 产品部 1997年7月10日在考核中建立有效沟通制度的规定 (一)目的 本文件旨在为各级主管定期对其下属进行考核时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负有考核、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权力在工作、考核中得到其主管培养、训练与支持，应有机会不断提高自己能力，在工作中实现个人发展。 我们目前的月考核还是浮在表面上，没有形成真正沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把部门思想贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的考核不仅给工作做出总结、评价，更重要是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的考核，往往不能真正达到目的。 同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；而为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。我们要在考核中建立有效的沟通制度，使双方明确考核的内容与要求；搞清工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对已进行的工作及工作态度做出客观评价；同时分析存在问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。 (二)要求l 主管在对下属(月)考核之前，要安排与所有下属沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。l 沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应持有本文件中沟通内容建议，并在谈话之前按其内容要求做好相应的准备。l 沟通要形成沟通记录(见附表1)并根据情况形成个人发展计划(见附表重)。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与(每月)考核成绩 共同上报产品部办公室。l 个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填制一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交产品部办公室一份存档。 (三)注意事项l 沟通之前双方应有充分的准备。l 沟通内容可能参考本文件中“沟通内容建议”，主管与员工均应按此内容做相应的准备。l 要注意保密和道德。沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展等。双方应明确哪些内容不能传到第三者，哪些是可公开的，而写入记录的内容应该是能够公开的。l 如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。(四)沟通内容建议 沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评价、改进措施。(可根据实际情况有所增删)l 确认工作目标和任务(使本部门或团队思想、行动保持一致)；l 主管和下属讨论上月计划完成情况及效果，目标是否实现；l 主管阐述部门中、短期目标及做法；l 员工阐述自己工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；l 共同讨论并确定下个月工作计划和目标及为达此目标应采取的措施；l 员工向主管提出工作的建议或意见；l 对员工工作做出评价；l 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度(责任心、敬业精神、团队精神等)、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进；l 讨论员工工作现状及存在的问题：如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法；l 讨论对员工工作的要求或期望；l 讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导；l 改进措施(应有相应的个人发展计划)；l 双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况(如工作能力、经验的提高)；l 在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法；l 制定短期和长期个人发展计划(或需求)。 附：在当前职位上提高工作方法的改进措施可以有：管理培训、技术培训、商务培训、演讲及沟通培训、自己经理指导、其他人指导、访问其他公司、同事间会议讨论飞项目工作、岗位轮换等。 本文件解释、修改权在产品部办公室。 本文自下发之日起执行。 产品部 1997年6月30日附表1：沟通记录表谈话日期 年 月 日 员工部门职务主管职务 确认工作目标和任务（讨论上月计划完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使二者相一致；提出工作建议或意见） 工作评价（对工作进展情况与工作态度、工作方法作出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题） 改进措施（讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议） 补充注：l 在考核之前进行沟通时由主管填写，注意填写内容的真实性。l 每月与考核结果共同交至产品部办公室，主管与员工应每人持有一份l 谈话内容可参见文件中“沟通内容建议”l 具体内容可根据实际情况适当增删，不必完全拘泥于本文件建议的内容与格式附表II员工个人发展计划制定日期 有效期 员工部门职务主管职务双方达成以下协议负责人完成日期123456 签名 员工 主管 附：l 本计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通协商达成的促使员工个人发展的计划。可以发挥员工自身的潜力及利用部门或公司的资源，如参加培训、特别指导、岗位轮换等。可参见文件中沟通内容建议中改进措施栏l 至少每半年制定一次，一次三份，员工与主管各持一份，交产品部办公室一份存档思考题：1、 根据沟通的理论与方法，你认为这项制度是否合理？为什么？应做何改进？2、 以制度或规定的方式来改善组织内部的沟通，是否是最佳选择？还有什么其他办法？3、 如果你是主管，你对此制度有何看法？苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、 苗木数量： 二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、 苗木价格：每株计人民币四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、 有关事项：1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月