从财务视角把控公司战略与风险.pptx

讲讲题题一、引论：会计报表的解读一、引论：会计报表的解读二、战略上的财务难点：三维度的平衡二、战略上的财务难点：三维度的平衡三、合并报表与集团管控风险三、合并报表与集团管控风险四、集团财审团队四、集团财审团队:营造营造“保驾护航保驾护航”财务体系财务体系第1页/共113页一、引论：会计报表的解读一、引论：会计报表的解读管理人要赋予企业生命管理人要赋予企业生命我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。（李嘉诚李嘉诚管理的艺术管理的艺术商务周刊，商务周刊，2005年年9月）月）第2页/共113页资资 产产 负负 债债 表表资资产产金金额额负债与股东权益负债与股东权益金金额额流动资产流动资产货币资金货币资金应收帐款应收帐款短期投资短期投资存货存货固定资产固定资产长期投资长期投资无形资产无形资产固定资产净值固定资产净值在建工程在建工程单位：单位：年年月月日日流动负债流动负债长期负债长期负债股东权益股东权益股本股本资本公积资本公积盈余公积盈余公积未分配利润未分配利润合合计计合合计计第3页/共113页第4页/共113页现金流量表现金流量表项 目金 额一、经营活动产生的现金流量 经营活动现金流入 经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额净额二、投资活动产生的现金流量 投资活动现金流入 投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额净额三、筹资活动产生的现金流量 融资活动现金流入 融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额第5页/共113页第6页/共113页经营现金净流量经营现金净流量投资现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量筹资现金净流量 输 血 造 血流 血第7页/共113页权责发生制权责发生制与与收付实现制收付实现制商品销售发货：商品销售发货：借（增）：应收帐款借（增）：应收帐款 500 万元万元 贷贷(增）：销售收入增）：销售收入 500 万元万元 借借（增）：（增）：销售成本销售成本 400 万元万元 贷贷(减）：减）：存货存货 400 万元万元第8页/共113页什么是钱，钱什么？10001000万税前利润万税前利润=330=330万所得税万所得税+670+670万净利润万净利润第9页/共113页没有现金支撑的收入和盈利往往是财务陷阱的标志没有现金支撑的收入和盈利往往是财务陷阱的标志财务理念：CASH IS KINGCASH IS KING（现金至上）（现金至上）所有所有 所用，所用，收获收获收成收成 潮商的传统：百赊不如五十现潮商的传统：百赊不如五十现第10页/共113页最基本的财务指标：最基本的财务指标：1 1、资产负债率、资产负债率 （负债（负债/资产）资产）（50%50%左右）左右）2 2、流动比率、流动比率 （流动资产（流动资产/流动负债）流动负债）（1.5-2.01.5-2.0）3 3、存货周转天数、存货周转天数 （存货平均额（存货平均额/每日销售额）每日销售额）4 4、毛利率、毛利率 （毛利（毛利/销售额）销售额）（1010点利）点利）5 5、销售净利率、销售净利率 （净利润（净利润/销售额）销售额）7 7、净资产收益率、净资产收益率ROE ROE（净利润（净利润/净资产）（净资产）（6-10%6-10%）8 8、资产报酬率、资产报酬率ROA EBITROA EBIT（净利润所得税利息（净利润所得税利息)总资产总资产 6、每股收益 （净利润（净利润/普通股股数）普通股股数）第11页/共113页二、战略上的财务难点：三维度的平衡战略上的财务难点：三维度的平衡“企业的发展起于战略止于财务报表企业的发展起于战略止于财务报表”第12页/共113页公司战略的财务审视：公司战略的财务审视：1。财务教授阅读。财务教授阅读公司战略公司战略的感概：的感概：虚多实少；虚多实少；本末倒置本末倒置2。财务教授的唯一。财务教授的唯一“标尺标尺”：第13页/共113页规模规模回报回报风控风控公司战略与预算公司战略与预算 三维平衡观三维平衡观第14页/共113页 对对对对“公司战略与控制三公司战略与控制三公司战略与控制三公司战略与控制三维维平衡观平衡观平衡观平衡观”的说明的说明的说明的说明1 1 1 1、公司战略规划与控制的基点：、公司战略规划与控制的基点：、公司战略规划与控制的基点：、公司战略规划与控制的基点：立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。立足公司的可持续、平衡发展，稳健经营。2 2 2 2、公司战略规划的难点：、公司战略规划的难点：、公司战略规划的难点：、公司战略规划的难点：速度、获利与风险的动态平衡。速度、获利与风险的动态平衡。速度、获利与风险的动态平衡。速度、获利与风险的动态平衡。3 3 3 3、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。、增长速度是获利的前提，缺乏必要的速度就是最大风险。速度定义为规模增长，主要关注速度定义为规模增长，主要关注速度定义为规模增长，主要关注速度定义为规模增长，主要关注“营业收入增长营业收入增长营业收入增长营业收入增长”和和和和“资产资产资产资产增长增长增长增长”第15页/共113页4 4 4 4、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。、投资回报是公司价值的核心，盈利是目的，规模增长是手段。投资回报定义为利润额和利润率水平。投资回报定义为利润额和利润率水平。投资回报定义为利润额和利润率水平。投资回报定义为利润额和利润率水平。5 5 5 5、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。、风险控制是规模增长节奏、投资回报质量的必要约束。风险定义：风险定义：风险定义：风险定义：流动性风险、流动性风险、流动性风险、流动性风险、超常速度风险、超常速度风险、超常速度风险、超常速度风险、指标变异风险（经营指标之间变动不协调）指标变异风险（经营指标之间变动不协调）指标变异风险（经营指标之间变动不协调）指标变异风险（经营指标之间变动不协调）风险控制特别关注风险控制特别关注风险控制特别关注风险控制特别关注 资产负债率；资产负债率；资产负债率；资产负债率；营运资本规模；营运资本规模；营运资本规模；营运资本规模；经营现金流量；经营现金流量；经营现金流量；经营现金流量；单个指标的变动节奏；单个指标的变动节奏；单个指标的变动节奏；单个指标的变动节奏；关键指标之间变动的协调与平衡性。关键指标之间变动的协调与平衡性。关键指标之间变动的协调与平衡性。关键指标之间变动的协调与平衡性。第16页/共113页98 99 20 01 02 03 041001401202010 -30亿亿元元30“长虹长虹”能否能否“长红长红”？销售收入 净利润额经营净现金额141亿0.93-7.4亿第17页/共113页98 99 20 01 02 03 04 801004020 亿亿元元60应收账款存货囤积彩管之感国际化国际化之赌之赌第18页/共113页ABC公司三大经营指标年度趋势图公司三大经营指标年度趋势图第19页/共113页超常增长的财务后果：组织结构迅速膨胀；组织结构迅速膨胀；员工队伍极力扩充；员工队伍极力扩充；管理与技能短缺；管理与技能短缺；流程与制度不配套；流程与制度不配套；资金供应与结构不协调资金供应与结构不协调是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。沃尔马创始人萨姆.沃尔顿大多数企业是撑死的而不是饿死的。惠普创始人之一Dave Packard第20页/共113页企业增长中的财务约束：1、增长冲动与资本规模、结构的协调问题 2、增长速度与信息反馈速度的协调问题 3、增长速度与外部政策、市场走势的协调问题 4、增长速度与财务控制、文化渗透力的协调问题第21页/共113页 管理中的危险字眼：增长管理中的危险字眼：增长 弗洛蒙德马里克（欧洲管理学大师）,商务周刊20005年8月 在企业管理中，除了盈利之外，最常见的词就是 增长。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。第22页/共113页他为什么自杀呢？他为什么自杀呢？-压力来自高速扩张压力来自高速扩张!第23页/共113页 “Thedo-or-diestruggleforgrowth”theMckinseyQuarterly,2005-8经过对经过对102个美国上市公司分析，发现：个美国上市公司分析，发现：1、只注重股东回报的公司，其营业额增长只有、只注重股东回报的公司，其营业额增长只有3%，但其回报率，但其回报率却与高营业额增长公司一样，同样达到却与高营业额增长公司一样，同样达到16%；2、股东回报表现好的公司其竞争领域集中在营业额增长较慢的、股东回报表现好的公司其竞争领域集中在营业额增长较慢的行业，如消费品、工程与建筑。他们实现价值创造的主要要素是行业，如消费品、工程与建筑。他们实现价值创造的主要要素是良好的执行力、成本控制和明智的业务组合管理。良好的执行力、成本控制和明智的业务组合管理。3、在前一个商业周期，追求营业额增长的公司在下一个周期的、在前一个商业周期，追求营业额增长的公司在下一个周期的股东回报都较佳。那些只追求股东回报，虽然在前一个周期表现股东回报都较佳。那些只追求股东回报，虽然在前一个周期表现好，但接下来的周期存活的机会较少。好，但接下来的周期存活的机会较少。4、一家营业额增长慢于、一家营业额增长慢于GDP增长的公司，其被人收购的机会是增长的公司，其被人收购的机会是那些扩张快速的公司的那些扩张快速的公司的5倍。倍。第24页/共113页关于关于“盈利与回报盈利与回报”1、立足于股东（投资者）；、立足于股东（投资者）；2、立足于现金；、立足于现金；3、立足于持续（在手，在林）、立足于持续（在手，在林）4、立足于相对数（投入产出）、立足于相对数（投入产出）5、立足于适度风险；、立足于适度风险；第25页/共113页 基于基于集团两大财务指标集团两大财务指标注注:ROA（资产报酬率）（资产报酬率）=EBIT/总资产总资产 ROE（净资产收益率）（净资产收益率）=净利润净利润/净资产净资产杜邦分析体系：杜邦分析体系：杜邦分析体系：杜邦分析体系：ROEROEROEROE（净资产收益率（净资产收益率（净资产收益率（净资产收益率)=)=)=)=资产净利率资产净利率资产净利率资产净利率1111（1-1-1-1-资产负债率）资产负债率）资产负债率）资产负债率）20002000年年 2001 2001年年 2002 2002年年 2003 2003年年ROAROA5.49%5.49%6.89%6.89%10.31%10.31%8.70%8.70%ROEROE23.07%23.07%18.34%18.34%22.35%22.35%18.77%18.77%第26页/共113页财务风险财务风险-流动性风险（支付能力）流动性风险（支付能力）财务业绩风险（业绩实际与业绩目标的重大偏离）财务业绩风险（业绩实际与业绩目标的重大偏离）“数字数字”速度风险速度风险：（慢速与加速）（慢速与加速）财务信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）财务信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导）财务管理制度风险（制度残缺与制度失灵）财务管理制度风险（制度残缺与制度失灵）第27页/共113页现代企业融资体系现代企业融资体系外源融资外源融资债务资本债务资本权益资本权益资本主要主要股东股东外源融资外源融资接接受受直直接接投投资资公募公募私募私募直接债务直接债务间接债务间接债务折旧折旧和保和保留盈留盈余余主主板板市市场场战战略略（风风险险）投投资资二二板板市市场场债债券券融融资资银银行行贷贷款款发发行行商商业业票票据据非非银银行行金金融融机机构构贷贷款款融融资资租租赁赁第28页/共113页财务定律：财务定律：仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的！用短期贷款进行战略投资：死罪！用短期贷款进行战略投资：死罪！银行家：银行家：能锦上添花，能锦上添花，能雪中送炭！能雪中送炭！现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。的造血机能。财务风险与公司规模大小没有相关性！财务风险与公司规模大小没有相关性！第29页/共113页流动比率流动比率流动资产流动资产流动负债流动负债（正常值：（正常值：1.5-2.0）资产负债率 负债 资产 （正常值：（正常值：50左右左右）第30页/共113页资资 产产 负负 债债 表表资资产产金金额额负债与股东权益负债与股东权益金金额额流动资产流动资产货币资金货币资金应收帐款应收帐款短期投资短期投资存货存货固定资产固定资产长期投资长期投资无形资产无形资产固定资产净值固定资产净值在建工程在建工程单位：单位：年年月月日日流动负债流动负债长期负债长期负债股东权益股东权益股本股本资本公积资本公积盈余公积盈余公积未分配利润未分配利润合合计计合合计计第31页/共113页黄宏生在港受审，黄宏生在港受审，“保守保守”救了创维的命！救了创维的命！“虎山行虎山行”使黄宏生在香港被捕并受审。不过由于使黄宏生在香港被捕并受审。不过由于创维这个中国彩电巨头中惟一一家纯粹的民营企业，创维这个中国彩电巨头中惟一一家纯粹的民营企业，其财务策略一直较为保守，这反而其财务策略一直较为保守，这反而“救救”了创维一命。了创维一命。这两年来虽然创维销售业绩近百亿，但是银行贷款只这两年来虽然创维销售业绩近百亿，但是银行贷款只有有700万元，万元，2003年银行负债率几乎为零。年银行负债率几乎为零。3.42亿港元亿港元的利润的产生以及日常所需的近的利润的产生以及日常所需的近40亿的流动资金均靠亿的流动资金均靠自有资金解决。因此突发事件没有引起资金链断裂问自有资金解决。因此突发事件没有引起资金链断裂问题，通过沟通不少经销商表示题，通过沟通不少经销商表示“雪中送炭雪中送炭”，维持创，维持创维稳定的市场份额。维稳定的市场份额。第32页/共113页第33页/共113页第34页/共113页现金：现金：库存现金库存现金货币资金货币资金现金与现金等价物现金与现金等价物经营性、筹资性、投资性现金流量经营性、筹资性、投资性现金流量现金净流量（现金净流量（NCF）自由现金流量（自由现金流量（FCF)第35页/共113页自由现金流量自由现金流量FCF(公司）公司）(销售收入付现成本税费销售收入付现成本税费)预计资本性支出预计资本性支出=经营现金净流量预计资本性支出经营现金净流量预计资本性支出第36页/共113页中国中国2003年年报：年年报：2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入入资本开支）得到明显改善，由资本开支）得到明显改善，由02年的年的60.0亿元亿元改善为改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的战略预算目标。在保证完成业务增长的前提流为正的战略预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。入了新的阶段。2004年年3月月26日日中国证券中国证券报报第37页/共113页第38页/共113页四、四、合并会计报表与集团管控风险合并会计报表与集团管控风险第39页/共113页 母 公 司参股子公司子公司（控制）子公司（重大影响）合营公司（共同控制）50%(20%,50%)=50%20%权 益 法 核 算成本法核算合并报表范围合并报表范围 股 东第40页/共113页财务集权分权的认识 投资决策权 对外融资、利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格 财务报告的频率第41页/共113页案例介绍（1）高度集权型第42页/共113页1、万科“强势总部”模式 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。第43页/共113页 （2）小分权型第44页/共113页 攀枝花钢铁集团母子公司体制攀枝花钢铁集团母子公司体制（1）体制：）体制：“三中心三中心”的运作模式，即的运作模式，即集团公司集团公司投资决策及资本运营中心，投资决策及资本运营中心，分公司分公司生产经营和利润中心，生产经营和利润中心，子公司子公司“四自四自”法人实体和市场主体；法人实体和市场主体；（2）统一财务会计制度；）统一财务会计制度；（3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；（4）总部只管分子公司的经营班子，对子）总部只管分子公司的经营班子，对子(分分)公司财务人员集公司财务人员集中控制；中控制；（5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。第45页/共113页（3）大分权型第46页/共113页三九集团：三九集团：集团集团”九管九管”：管依法经营、管依法经营、经营方向、经营方向、国有资产、国有资产、投投 资、资、企业设立、企业设立、经济效益、经济效益、企业形象、企业形象、党团建设、党团建设、管经理。管经理。“对子公司六放对子公司六放”：生产经营权、生产经营权、人事权、人事权、财务权、财务权、机构设置权、机构设置权、干部任命权干部任命权 、分配权、分配权 第47页/共113页（4）一国两（多）制）一国两（多）制自今年自今年8月月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。次对外阐述了公司的发展战略和思路。据据了了解解，目目前前四四川川长长虹虹的的产产业业从从整整机机到到部部品品、从从硬硬件件到到软软件件、从从产产品品到到服服务务，涉涉及及诸诸多多领领域域，包包括括电电视视、数数字字平平显显、空空调调、器器件件、包包装装、塑塑胶胶、零零件件、技技术术装装备备、视视听听、网网络络、电电池池、模模具具、电电子子工工程程等等多多个个产产业业。根根据据新新的的发发展展战战略略，公公司司把把业业务务分分为为核核心心业业务务（彩彩电电）、战战略略业业务务（空空调调、电电子子部部品品、电电池池）和和新新兴兴业业务务（视视听听、网网络络产产品品，信信息息家家电电）三三个个层层次次，每每个个层层次次的的业业务务在在不不同同时时期期的的侧侧重重点点不不同同，目目标标各各异异，在在管管理理模模式式上上，核核心心业业务务相相对对集集权权，战战略略业业务务相相对对分分权权，新新兴兴业业务务则则高高度度分分权权。公公司司将将在在资资源源配配置置、产产品品或或服服务务的的规规划划上上更更具具前前瞻瞻性性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(（中国证券报中国证券报2004-10-13)第48页/共113页GE公司：公司：遍布遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无无关多元化关多元化”产业，年度收入产业，年度收入1000多亿美元。多亿美元。每天下午每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜隔夜”资金运作，资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。“用数字说话用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所所有有SBU于每年的于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。GE的的“管理执行系统管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。第49页/共113页从“核心竞争能力”到“核心控制能力”大企大企业内业内部管部管理的理的流行流行病症病症企业内部各业企业内部各业务单位千方百务单位千方百计向公司总部计向公司总部争夺资源争夺资源总部官僚主义总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓大而不强，决策迟缓业务单位的两业务单位的两种状况种状况好的单位：另立山头，资源好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病资源循环，总部的心病第50页/共113页集权效应：集权效应：诚信危机的诚信危机的“防火墙防火墙”低成本的制度保障低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权规模经营的体制安排是财务集权社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本第51页/共113页扁平扁平“化化”了的民生银行：了的民生银行：做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台平台,建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。量处理来控制风险。例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核方式，改由总行直接考核全行方式，改由总行直接考核全行5270名员工。如客户资名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心，对客户进行统一分类，源整合系统是由总行数中心，对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。作为今后筛选客户的依据。第52页/共113页集团管理体制的定位集团管理体制的定位：财务集权型：财务集权型1、集团、集团HOLDINGCOMPANY=BUSINESSGROUP2、集团的生命力集团的生命力核心竞争能力核心竞争能力（战略与板块）（战略与板块）核心控制能力（组织与制度）核心控制能力（组织与制度）3、集团管理的现实要求、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇语）（韦尔奇语）“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克语）（德鲁克语）第53页/共113页 The Responsibilities Of The Center Setting Strategies Providing Central Services Controlling&Auditing PerformanceCorporate missionsSetting policy Appraising plansResource allocation Planning reviews(1)The choice of control measures(2)The need for clear signals of inadequate performance FinanceLegalPersonnel depart.R&DExport marketing第54页/共113页集团总部的财务定位分部的财务定位决策中心；决策中心；制度中心；制度中心；信息中心；信息中心；监控中心监控中心；考评中心考评中心收入利润中心；收入利润中心；成本中心；成本中心；内部制衡中心；内部制衡中心；制度执行制度执行信息反馈中心信息反馈中心第55页/共113页集团财务管控环境的再造：多维的视角 第56页/共113页集团集团总部总部控制控制型财型财务管务管理体理体制的制的构造构造股权安排股权安排控控股股比比例例不设股东会与小规模董事会不设股东会与小规模董事会子公司治理子公司治理结构设计结构设计总部而非子公司管理者控制总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事会子公司董事长与总经理分设子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度总部委派制度财务控制机制财务控制机制总部战略限定与投资规划总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度系统、分项授权制度预算审批与监控预算审批与监控集团统一集团统一MIS或或ERP内部审计与外部审计内部审计与外部审计业务与文化业务与文化重要外部关系；重要外部关系；品牌；品牌；供销网络；供销网络；关联交易；关联交易；公司文化公司文化结算中心与财务公司结算中心与财务公司第57页/共113页（一）集团内部股权结构（一）集团内部股权结构“家谱家谱”清晰与扁平化清晰与扁平化第58页/共113页 2003年 2002年 2001年 2000年主营业务收入主营业务收入 2825425 2211651 1276866 1107797利润总额利润总额 135165 143412 60377 47130减：所得税减：所得税 11239 11097 4335 4791减：少数股东权益减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707净利润净利润 57057 42464 29197 23812集团合并利润表（简表）集团合并利润表（简表）单位：万元单位：万元第59页/共113页中国集团子公司的层级结构表现为中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、二级为主、三级为辅、多级并层多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。业家。年家中央企业所属三级以上企业就有年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）年月日年月日世纪经济报道世纪经济报道第60页/共113页跨国公司中国重组的奥秘：跨国公司中国重组的奥秘：集权、平衡术、取舍集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。21世纪经济报道2003年7月14日第61页/共113页跨国公司在华的独资趋势：跨国公司在华的独资趋势：、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。股权的独资公司。中日合资。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司北京长城松下精工空调设备公司”原由原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。独资企业。第62页/共113页部分跨国公司在华企业及重组动态部分跨国公司在华企业及重组动态跨国公司跨国公司名称名称在华企在华企业数量业数量重重组组动动向向诺基亚诺基亚52003年年3月月31日将旗下日将旗下4家生产型合资公司并为家生产型合资公司并为1家。家。爱立信爱立信182002年重组北京爱立信移动公司（年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通和南京熊猫通信公司信公司ENC,把在华手机业务集中在把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务电信设备业务集中在集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司司西门子西门子48家家2000年整合旗下年整合旗下59家公司，并对中国境内多家合资企业家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股增资控股松下松下502002年年12月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业。在华企业。索尼索尼52003年年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链国的产业链大众大众5有意合并南北公司有意合并南北公司宝洁宝洁10多家多家将合资企业转变为外商独资企业将合资企业转变为外商独资企业米其林米其林32001年将沈阳的年将沈阳的4家合资企业合并为一家家合资企业合并为一家第63页/共113页对外股权投资的前提要求对外股权投资的前提要求1、符合公司战略，杜绝无关产业的投资、符合公司战略，杜绝无关产业的投资2、确保产权垂直化与管理偏平化，慎重进行参股投、确保产权垂直化与管理偏平化，慎重进行参股投资，杜绝形成三级公司；资，杜绝形成三级公司；3、把控投资资产评估与作价，现金投资是下策；、把控投资资产评估与作价，现金投资是下策；4、综合考虑融资能力、融资成本、人力资源、税收、综合考虑融资能力、融资成本、人力资源、税收筹划；筹划；5、谨慎决策，决策必须程序，严禁、谨慎决策，决策必须程序，严禁”拍脑袋拍脑袋“项目；项目；6、投资回收期最长、投资回收期最长4年年与内部报酬率最低与内部报酬率最低8%是投资是投资的最低要求的最低要求第64页/共113页（二）集团公司治理中权力分配的中（二）集团公司治理中权力分配的中”人性人性”问题问题第65页/共113页(董事会）董事会）CEO执行董事执行董事(副总裁）副总裁）ACDE董事长CCO1董事长CCO2董事长CCO3董事长CCO4子公司子公司母公司第66页/共113页配对题：配对题：(记住：一山不能容二虎！）记住：一山不能容二虎！）A.总部董事会总部董事会B.总部经理层总部经理层C.子公司董事会子公司董事会D.子公司经理层子公司经理层强弱第67页/共113页（三）以（三）以“授权授权“与与”合同合同”界定母子公司界定母子公司关系关系第68页/共113页 总部（母公司）子 公 司全 资子公 司非全资控股公司参 股 子 公 司 资本关系出资人经营层第69页/共113页 公司总部 下属企业资源配置资源配置与控制权与控制权资源使用权资源使用权第70页/共113页 中国南方航空集团公司中国南方航空集团公司南航北方公司南航北方公司 中国南方航空股份有限公司中国南方航空股份有限公司南航新疆公司南航新疆公司厦厦门门航航空空广广西西航航空空珠珠海海航航空空贵贵州州航航空空广广州州南南航航食食品品珠珠海海摩摩天天发发动动机机南南航航财财务务公公司司四四川川航航空空中中国国邮邮政政航航空空汕汕头头航航空空60%60%60%60%50%50%51%60%9%39%50%广广州州飞飞机机维维修修第71页/共113页中国南方航空股份有限公司章程中国南方航空股份有限公司章程33条（摘要）条（摘要）董事会行使下列职权：董事会行使下列职权：（四）决定公司下列收购、出售资产事项：（四）决定公司下列收购、出售资产事项：1、拟处置固定资、拟处置固定资产的预期价值，与此项处置建议前四个月内已置的固定资产所产的预期价值，与此项处置建议前四个月内已置的固定资产所得到的价值总和，低于股东大会最近审议的固定资产价值的得到的价值总和，低于股东大会最近审议的固定资产价值的33%；2.按照最近一期经审计的财务报告，收购、出售资产的总按照最近一期经审计的财务报告，收购、出售资产的总额占公司净资产的额占公司净资产的50%以下的；以下的；3.被收购资产相