经管营销组织.pptx

2024/4/25 周四1n组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。n组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序，空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构及组织工作的有关概念组织结构及组织工作的有关概念2024/4/25 周四2组织工作的内容组织工作的内容1.明确实现目标所必需的活动并分类2.考虑管理宽度（纵向划分）3.组织部门化（横向划分）4.组织职权的配置5.组织结构协调和整合6.组织结构的调整2024/4/25 周四3组织工作的特点组织工作的特点n组织工作是一个过程n组织工作是动态的n组织工作要充分考虑非正式组织的影响2024/4/25 周四4（1)1)技术技术（2 2）环境）环境（3 3）组织规模）组织规模（4 4）生命周期）生命周期（5 5）战略）战略组织设计的影响因素组织设计的影响因素2024/4/25 周四5组织工作原理组织工作原理n组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。n组织工作原理包括n目标统一原理n分工协作原理n管理宽度原理n责权一致原理n集权与分权相结合原则n稳定性与适应性相结合原理2024/4/25 周四6第八章 组织结构设计与类型2024/4/25 周四7职位设计职位设计n即将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。n专业化分工的优缺点n职位设计的做法1.职位扩大化（横向）2.职位轮换3.职位丰富化（纵向）4.工作团队2024/4/25 周四8组织结构纵向层次划分组织结构纵向层次划分2024/4/25 周四9管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次q管理幅度管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量被称为管理幅度。和监督的下属数量被称为管理幅度。q影响管理幅度的因素：管理者与其下属双影响管理幅度的因素：管理者与其下属双方的能力，面对问题的种类，组织沟通的方的能力，面对问题的种类，组织沟通的类型及方法，授权，计划。类型及方法，授权，计划。q粗略地讲，上层管理幅度一般为粗略地讲，上层管理幅度一般为4 48 8人，人，下层管理幅度下层管理幅度8 81515人为宜。人为宜。2024/4/25 周四10n管理层次管理层次：组织最高主管到具体工作人员之间组织指挥及信息传递层次。与组织规模成正比，与管理幅度成反比。n因此：出现两种类型的组织：高耸型组织与扁平型组织。管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系2024/4/25 周四11横向设计横向设计部门化部门化n由于管理幅度的限制，当组织规模扩大由于管理幅度的限制，当组织规模扩大时，必然将组织划分为不同的部门和管时，必然将组织划分为不同的部门和管理层次。理层次。n部门划分的基本方法：按职能划分；按部门划分的基本方法：按职能划分；按产品划分；按区域划分；按顾客划分；产品划分；按区域划分；按顾客划分；2024/4/25 周四12按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 人事部人事部总经理总经理财务经理财务经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研发经理研发经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理2024/4/25 周四13按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图供应部供应部经理经理A产品经理产品经理人事部人事部总经理总经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品经理产品经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理2024/4/25 周四14 按地域划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理美国市场部美国市场部法律部法律部澳大利亚市场部澳大利亚市场部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部财务经理财务经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理研发部研发部财务部财务部2024/4/25 周四15按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图 市场部经理市场部经理法人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部2024/4/25 周四16组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则n力求最少，精简高效力求最少，精简高效n组织结构应具弹性组织结构应具弹性n确保目标实现确保目标实现n指派平衡指派平衡n检查部门分设检查部门分设2024/4/25 周四17组织结构的类型组织结构的类型一一.直线制组织结构直线制组织结构厂长厂长车间主任车间主任1班组长班组长2-1班组长班组长2-2车间主任车间主任2班组长班组长1-1班组长班组长1-22024/4/25 周四18直线参谋型组织结构厂长厂长参谋部门参谋部门1班组长班组长参谋部门参谋部门4班组长班组长班组长班组长参谋部门参谋部门3车间主任车间主任1车间主任车间主任2车间主任车间主任3职能组职能组职能组职能组参谋部门参谋部门22024/4/25 周四192事业部制的组织形式事业部制的组织形式总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门4职能部门职能部门3事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3生产生产会计会计职能部门职能部门2销售销售工程工程董事会董事会2024/4/25 周四20事业部制事业部制1 1事业部制的主要特点：事业部制的主要特点：事业部制的主要特点：事业部制的主要特点：在在在在总总总总公公公公司司司司下下下下按按按按产产产产品品品品或或或或地地地地区区区区分分分分设设设设若若若若干干干干事事事事业业业业部部部部或或或或分分分分公公公公司司司司使使使使之之之之成成成成为为为为独独独独立立立立核核核核算算算算、自自自自主主主主经经经经营营营营、自自自自计计计计盈盈盈盈亏亏亏亏的的的的利利利利润中心；润中心；润中心；润中心；总总总总公公公公司司司司保保保保留留留留方方方方针针针针政政政政策策策策拟拟拟拟订订订订、重重重重要要要要人人人人事事事事任任任任免免免免等等等等问问问问题题题题的的的的决决决决策策策策权权权权，其其其其他他他他权权权权力力力力如如如如：产产产产、供供供供、销销销销和和和和产产产产品品品品开开开开发发发发方面的权力尽量下放；方面的权力尽量下放；方面的权力尽量下放；方面的权力尽量下放；总总总总公公公公司司司司成成成成为为为为投投投投资资资资决决决决策策策策中中中中心心心心，各各各各事事事事业业业业部部部部是是是是利利利利润润润润中中中中心心心心，下下下下属属属属生生生生产产产产单单单单位位位位是是是是成成成成本本本本中中中中心心心心，是是是是“集集集集中中中中政政政政策策策策，分分分分散散散散经营经营经营经营”；高高高高层层层层决决决决策策策策结结结结构构构构集集集集中中中中力力力力量量量量于于于于重重重重大大大大方方方方针针针针的的的的决决决决策策策策，各各各各事事事事业部负责日常生产经营活动。业部负责日常生产经营活动。业部负责日常生产经营活动。业部负责日常生产经营活动。2024/4/25 周四21七、矩阵式组织结构七、矩阵式组织结构院长院长建筑建筑设计设计室室结构结构设计设计室室岩土岩土设计设计室室财务财务人事人事项目项目A项目项目B项目项目C设备设备设计设计室室2024/4/25 周四22矩阵式结构的优缺点矩阵式结构的优缺点n责任相对明晰：有人为最终产品负责责任相对明晰：有人为最终产品负责;n便于部门间的协调便于部门间的协调;n维持专业划分维持专业划分,有人对专家技能的长远开发有人对专家技能的长远开发负责负责;n项目经理和职能经理易于产生权力之争项目经理和职能经理易于产生权力之争;n放弃统一指挥的原则放弃统一指挥的原则,下属适应困难下属适应困难;n模糊性增加模糊性增加,导致协调成本增加导致协调成本增加;2024/4/25 周四23第九章第九章 组织中的职权配置组织中的职权配置2024/4/25 周四24组织中的职权划分组织中的职权划分n直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力，也就是通常所说的指挥决策、发布命令的权力，也就是通常所说的指挥权。直线管理者是指能领导、监督、指挥和管理权。直线管理者是指能领导、监督、指挥和管理下属的人员。下属的人员。n参谋职权是指某项职位或某部门所拥有的辅助性参谋职权是指某项职位或某部门所拥有的辅助性的职权。授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的职权。授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。（建议权、强制协商权、共同决定权）的权力。（建议权、强制协商权、共同决定权）n职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权利，由业务或参谋部门的负线管理者的那部分权利，由业务或参谋部门的负责人行使。责人行使。n要处理好三者的关系要处理好三者的关系2024/4/25 周四25n授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。n授权的步骤（授权的步骤（p191）n当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。决这一问题的职权是分裂的。授授 权权2024/4/25 周四26授权的基本原则：授权的基本原则：目标原则目标原则责权对等原则责权对等原则责任不可下放原则责任不可下放原则统一指挥原则统一指挥原则2024/4/25 周四27集权与分权集权与分权n集权是指权力集中到较高的管理层次；集权是指权力集中到较高的管理层次；n分权是指职权分散到整个组织中。分权是指职权分散到整个组织中。n现实中，不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权。现实中，不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权。衡量集权和分权程度的标志：衡量集权和分权程度的标志：衡量集权和分权程度的标志：衡量集权和分权程度的标志：1.1.决策的数目决策的数目决策的数目决策的数目2.2.决策的重要性及其影响面决策的重要性及其影响面决策的重要性及其影响面决策的重要性及其影响面3.3.决策审批手续的简繁决策审批手续的简繁决策审批手续的简繁决策审批手续的简繁2024/4/25 周四28n集权的特点：集权的特点：1.经营决策权大多集中在高层2.对下级控制较多3.统一经营、统一核算n分权的特点分权的特点1.中下层有较多的决策权限2.上级的控制较少3.在统一规划下独立经营，实现独立核算2024/4/25 周四29影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素n n决策的重要性决策的重要性决策的重要性决策的重要性n n高层对一致性方针政策的偏好高层对一致性方针政策的偏好高层对一致性方针政策的偏好高层对一致性方针政策的偏好n n组织的规模组织的规模组织的规模组织的规模n n组织的历史组织的历史组织的历史组织的历史n n最高主管的人生观最高主管的人生观最高主管的人生观最高主管的人生观n n获取管理人才的难易程度获取管理人才的难易程度获取管理人才的难易程度获取管理人才的难易程度n n现代控制手段的使用情况现代控制手段的使用情况现代控制手段的使用情况现代控制手段的使用情况n n营运的分散化营运的分散化营运的分散化营运的分散化n n组织的变动程度组织的变动程度组织的变动程度组织的变动程度n n环境的变动性环境的变动性环境的变动性环境的变动性2024/4/25 周四30员工活性化员工活性化n员工活性化是指员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。n管理者的作用：管理者的作用：1.组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共识和认同。2.管理当局必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中有自己的位置。2024/4/25 周四31委员会管理委员会管理n委员会管理：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权利分散到一个集体中去。n优点：集思广益，协调，防止职权过于集中，下级参与管理，加强沟通，代表集团利益，有益于管理者的成长n缺点：耗费时间和成本高，妥协与犹豫不决，职责分离，一个人或少数人占支配地位n个人管理个人管理n董事会职责（p206）2024/4/25 周四32第十章第十章 组织变革组织变革n是指组织面对外部环境和内部条件的变是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织目标化而进行改革和适应的过程。组织目标也是在不断协调外部环境和内部条件的也是在不断协调外部环境和内部条件的过程中实现的。过程中实现的。n在组织内外部条件都不断变化的动态过在组织内外部条件都不断变化的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。现不和谐时，就产生了变革的需要。2024/4/25 周四33一、组织变革动因一、组织变革动因1.内部环境因素内部环境因素 组织目标、人员素质、技术水平、组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。促使组织进行变革。2024/4/25 周四342.外部环境因素外部环境因素（1 1）激烈竞争的影响。）激烈竞争的影响。（2 2）科技进步的影响。）科技进步的影响。（3 3）宏观经济环境的影响。）宏观经济环境的影响。（4 4）价值观转变的影响。）价值观转变的影响。2024/4/25 周四35二、组织变革的领域二、组织变革的领域组织组织技术技术结构结构人人2024/4/25 周四36 三、组织变革的阻力三、组织变革的阻力1.产生阻力的原因产生阻力的原因（1 1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。惧感。（2 2）变革威胁到个人既得的利益。变革威胁到个人既得的利益。（3 3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。变革与个人的习惯、价值观发生冲突。（4 4）对变革的目的、意义了解不足。对变革的目的、意义了解不足。（5 5）能力或资源不足。能力或资源不足。2024/4/25 周四37克服变革阻力的方法克服变革阻力的方法方法方法应用时机应用时机沟通与教育沟通与教育变革是技术性的变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革使用者需要准确的信息和分析来理解变革参与参与使用者主动参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利使用者要有抵制的权利谈判谈判团队有实施的权利团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失团队可能在变革中受到损失强迫强迫存在危机存在危机提出者确实具有权利提出者确实具有权利其他实施技术都失败了其他实施技术都失败了高层经理支持高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性使用者怀疑变革的可能性2024/4/25 周四38六西格玛六西格玛n确定所提供的产品或服务是什么n明确你的顾客是谁，他们需要什么n为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么n明确你的过程n纠正过程中的错误，杜绝无用功n对过程进行测量、分析、改进、控制，确保改进的持续进行管理学课程组管理学课程组2024/4/25 周四39q企企业业流流程程是是指指为为完完成成企企业业目目标标或或任任务务而而进进行行的的一一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。q企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程重新思考和再设计，是一个系统工程，它包括在流程重新思考和再设计，是一个系统工程，它包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。整个规划与开发过程之中。BPR管理学课程组管理学课程组2024/4/25 周四40q企企业业流流程程重重组组就就是是为为了了获获取取可可以以用用诸诸如如成成本本、质质量量服服务务和和速速度度等等方方面面的的业业绩绩来来进进行行衡衡量量的的戏戏剧剧性性的的成成就就，而而对对企企业业过过程程进进行行根根本本性性的的再思考和再思考和关键性关键性的再设计。的再设计。管理学课程组管理学课程组2024/4/25 周四41BPR特点思维模式的彻底改变以过程为中心进行彻底改造创造性的应用信息技术管理学课程组管理学课程组2024/4/25 周四42三、实施三、实施BPRBPR的误区分析的误区分析误区误区1:BPR是对组织机构从头开始进行全面的改造是对组织机构从头开始进行全面的改造,做到完美无缺。做到完美无缺。Reality:BPRReality:BPR认为确实需要进行有必要的组织机构调整认为确实需要进行有必要的组织机构调整,使组织更趋合理、完善使组织更趋合理、完善,但并不追求完美无缺或绝对化但并不追求完美无缺或绝对化的全面改造。的全面改造。误区误区2:BPR是压缩组织规模是压缩组织规模,裁减员工。裁减员工。Reality:BPRReality:BPR是为了提高工作效率是为了提高工作效率,而不是裁减员工而不是裁减员工,压压缩组织机构。缩组织机构。误区误区3:BPR可以彻底地消除一切问题。可以彻底地消除一切问题。Reality:BPRReality:BPR是一个长期的、不断渐进的过程是一个长期的、不断渐进的过程,不可能在不可能在一夜之间实现。一夜之间实现。管理学课程组管理学课程组2024/4/25 周四43误区误区4:任何人可以对业务过程及设计和管理。任何人可以对业务过程及设计和管理。Reality:Reality:参与业务过程设计和管理的人员必须十分熟参与业务过程设计和管理的人员必须十分熟悉业务，具有丰实的经验悉业务，具有丰实的经验,对企业未来的发展方向明确对企业未来的发展方向明确,并且了解并且了解BPRBPR的方法学。的方法学。误区误区5:任何人可以发起进行任何人可以发起进行BPR的工作。的工作。Reality:Reality:只有企业最高领导层亲力亲为只有企业最高领导层亲力亲为,BPR,BPR才能有确才能有确保成功实施的前提。保成功实施的前提。误区误区6:BPR会引起企业的混乱和员工焦虑情绪。会引起企业的混乱和员工焦虑情绪。Reality:Reality:在在BPRBPR实施过程中实施过程中,频繁的培训与沟通可以有频繁的培训与沟通可以有效避免此类情况发生。效避免此类情况发生。实施BPR的误区分析