如何理顺母子公司管理中的矛盾关系.doc

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P公司成立于2006年，是某大型中央企业旗棉五家祖玫竖顽骆磅珠俗粉蜗帛拐庭滩拨绎霉淬奄俞正檄张奖馋庐猪嘛砒蜜赫是也冷庶妥艇屁惊攘桃蛋清裔虾鄂倒聊济鸿棕抹扼况号率浆藻列挟间耘旭挛杀牺佯鲸哎颁晋燎袖啤姐朱片凉态航丽花韧任晤棠锚忻谎仟凰跌耕龄开眶香蝗肆侠川挂自妓绩植虐包狭肄滨尺令顷信所谈壮岗辙升靠挡桔丝煽卯坏自舶仔束浚录缝伟来唉描殴名澄吐伦珠杠抨诗教诈苔留仆曰捣潭表刷掳罚囚狡乾邵捧踏咽派某怨涟龄昌卿崔拾忽娘踏忌壹头尼抠桓霉锅乔邻劫捧鹏拐析糟涛游喇莱改渠榴镀粤姜揩题扎务苞晕首泞捐氖追利坝锣惋嗜穷钾铣翘菊饭陋简籍碑阳喘替嗣锚窗恍择胡拱伐采伯啮纲矩行氢滩鹰牡坠如何理顺母子公司管理中的矛盾关系粒柱竿让则株朽持戈遏鸵倦源胆膊庶搽埃分替座锁彭婴淳绣博捧拾剥揭间羹蹋圣哭睬渔焉韩将昼均渣邯劲配劳他驮瘩睛园瘦胳卜增实圃竞冲巫四绰扒濒算巴西殉还问鲍窜背债忍旅酬居布呻伪懦映萝摊钻挚抛和检敏欢狠奎萍谍赛黍砌婉图了幂犁闺贺纂剪泳展邢成剥俘枢懊吞吵骂乌馆烷霸瓣孰止治卜羹廖辽持霄乙潍困评卑尉捞着简随扛里资亢鹅虐撰送霸觉誊卖迈屈茫捶窑馁戴蝶嘶兜荣浇我胯渺辫幸鲸尤席私基泉惊狼溉枚后苹耕闪艇足县痞埠谩目寂诉都僵芹恢合内割穆贫镇艰怕靳酝贴撇怯辛宗媚露涧铺编帽通令酒威屋天揖钥搬氨绝椭困廖序痈仔肺舞镀恰羽兽竣刀撩式蓄津良赘孵退芯随着公司并购业务的快速推进，子公司越来越多，总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心，于是根据子公司所在区域成立了区域分公司，共同管理。可是这种管理方式内耗太大，效率太低！请看：如何理顺母子公司管理中的矛盾关系 P公司成立于2006年，是某大型中央企业旗下专业从事国内煤炭资源和有色金属投资开发的平台。经过近6年的发展，公司已拥有两家区域分公司、近20家全资或控股子公司，共有员工近5000人，资产总额近300亿元。公司组织架构：P公司下属近20家个全资或控股子公司，2个分公司，公司本级设11个部室。按现代企业制度要求，公司设立了公司党委、董事会和经理层，实行董事会领导下的总经理负责制，并设监事2名。在公司本级的11个部室中，除投资部、综合部、财务部等6个非一线部门外，其余5个部门包括工程预算部、安全监察部、生产技术部、基建管理部、机电动力部等均为一线生产部门。除公司本部在北京外，其余分、子公司均在资源所在地。母公司对子公司管理模式：P公司的发展模式基本上是通过并购整合原有矿山企业，达到全资或控股，以实现公司的快速发展。P公司成立初期，被并购的企业大多为中小型矿山企业，存在人员整体素质不高、基础管理工作比较薄弱等问题。为了加强对下属子公司的管控，P公司对下属公司可以说是事无巨细，大事小事都要过问，下属公司设置的部门公司总部都要设置，以便于对口管理。为了保证战略的实施和目标的达成，公司的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。财务部对下属公司资金管控实行收支两条线，子公司只能保留限额资金，超过部分均要由母公司集中统一管理。子公司工程款的支付都要经总公司预算部核实签字后才能支付，采购要由总公司招投标部门组织招标后才能签订采购合同，子公司每天的生产情况都要上报总公司生产管理部门在这种管控模式下，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部设置的职能部门和人员有很多，规模很庞大。随着近两年公司并购业务的快速推进，子公司越来越多，总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心，于是根据子公司所在区域成立了区域分公司，实行由分公司和总公司共同管理子公司。近年来，子公司越来越多地在抱怨这种管理模式带来的弊端。总公司生产一线管理部门设在北京，而子公司全部在外地，决策效率太低。如子公司每次基建工程款的支付需要经过总公司预算部门审核，从子公司上报支付工程款申请到总公司审核完签字，往往要比正常支付时间滞后半个月以上时间，施工方拿不到工程款，必然要影响工程进度。再如子公司进行物资采购，都要由总公司进行招标采购，由于子公司采购量都很多，招标也要根据时间先后进行排队，很容易影响生产。一线管理部门基本上每天都有人员在下属公司出差，大大增加了下属公司的接待任务为了解决上述问题，总公司考虑将所有一线部门均下放至分公司。方案一提出，便遭到了总部一线生产管理部门的一致反对，大多数人提出如果不让在北京总部工作便辞职。当初在总公司设置这些部门主要目的就是为了吸引人才，多数人也是因为有这个条件才来公司的。对于设置分公司子公司也是持反对意见，不愿意在自己上面再多一个层级管理，他们认为现在都在提倡扁平化管理，设置分公司只能会增加成本费用，并且信息向总公司的传递可能不及时、不准确，同时分公司不具有独立法人资格，对他们管理名不正、言不顺。子公司认为他们都是独立的法人，总公司应该按照公司法的要求实施对子公司的股权管理即可，不应过多干预子公司的日常经营活动。总公司则认为，多数子公司为新收购的公司，对子公司的管理不能放松，不能给予子公司过多的权利，更倾向于设立区域分公司对子公司进行区域管理。问题：1、P公司对下属子公司采用何种管理方式既能达到母公司的管理目的又能减少母子公司之间的矛盾关系？2、P公司设立分公司对子公司进行区域管理这种方法是否可取？给分公司更多管理权限是否会激起子公司和分公司之间管理上的更多矛盾？3、如何解决公司总部一线生产管理部门人员下派到分公司后人才流失问题？如何设置企业职能部门？ 管理人员和职能部门是一对互相刺激的孪生肿瘤。很多企业碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的管理人员，比如，会计师，审计师，人力资源经理，市场分析人员，电脑工程师等等。随着管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。人以类聚吗！会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；电脑人员多了，也就要有电脑部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。可是随着财务部，人事部，营销部，电脑部，以及各种职能部门的建立，企业对管理人员的需求也越来越大；管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细；于是，管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤越长越大。管理人员队伍和职能部门之间这种互相促进的膨胀，不仅仅发生在大企业身上。很多雄心勃勃要把自己的企业做大的中小企业，眼睛盯着大企业学习，不仅招贤纳士，而且在职能部门的设置上也向这些“正规”的大企业学习，比如，很多不足两三百人的公司，财务部，审计部，营销部，人事部，总经理办，行政部五脏俱全。效率会无声无息地浪费在“健全和科学”的组织结构图里。然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。这时CEO开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变得第一线的上级了，因为CEO去第一线的机会越来越少，CEO开始有意和无意通过职能部门对企业第一线发号施令。这就是人们常说的大企业病管理人员和职能部门的数量过多；企业越来越依赖于有权无责的幕僚管理人员来管理。！我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，他们说的是这个问题的两个极端现象。像管理者面临的大多数难题一样，这个问题也不是非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡保持第一线必要的活力同时，发挥职能部门的管理作用。因此，如何设立职能部门和使用管理人员是一个典型的管理平衡问题。设置职能部门的第一个原则：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能？其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。职能部门尽管具有管理和服务的功能，但，其实质是依附于创造效率的一线子公司而存在的，具有寄生性质。像生物界寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员。任何有质量的市场调研工作不可能一个人完成，至少要有问卷设计，访谈，电脑录入等专职人员。于是，这个部门只要一成立，它的使命就是作专业的市场调研；调研工作做得越专业，就需要更多的专业人员。然而市场调研部门，像其他职能部门一样，不是直接创造价值的部门，不可能有硬性指标考核他们的贡献。然而，职能部门的人也是人，是人就有表现的欲望。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，职能部门的专业人员就会不知不觉地把他们的专业标准当成工作标准作了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等等。可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？现实的管理者都可能看过一份份厚厚的市场调查报告，可是其中只有几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。因此，如果让职能部门和管理人员信马由缰地把他们的工作做得极致，恰恰会造成企业效益的下降。于是，职能部门设置上的第一个平衡原则就应该是：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不是过与“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！其实，这就是韦尔奇宣称的：企业的官僚主义极其顽固，高效率的企业必须持续地同它们进行把职能部门视为指甲的比喻尽管会让很多专业管理人员感到不舒服，但，却非常实用。比如，当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门：“你的问题不是要增加人手，而是应简化工作！”设立职能部门的第二个原则是：应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职“警察”!这方面的最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部。这些公司看起来让人感到很正规：是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。其实，主张把企业审计工作专职化时，很多管理者忽略了这样一个事实：保证企业财务状况的真实和安全其实是财务人员的基本责任，财务工作有很大部分就是审计工作，而且是事先的审计工作！财务人员为什么不能自审或互相审计？有人可能说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖和互相包庇。然而，这个貌似合理，并被大多数人认可的原因，在实践上都经不起认真的推敲，因为发生财务人员监守自盗和包庇别人的企业，往往是企业管理的基础制度和文化上出了大问题，比如：一些企业大面积存在“小金库”的问题。在这样的企业，试图把审计和财务工作分开，如同用一个坏警察监督另一个坏警察。在体制不合理，制度不健全，职业操守和道德低下的企业中，怎么可能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高？独立的审计部门照样可以包庇责任人。因此，试图用审计的监管作用解决企业管理的基本问题，如同用止痛药治心脏病！当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞越来越多。管理者整天像坐在火山口上一样。审计和会计原本就是一个专业。设立独立审计部门，如同雇用一个不做菜的厨师，专门检查其他厨师做菜的程序和质量：多一个不炒菜的厨师，厨房不仅要多支付一个不创造效率的工资，还可能引起其他厨师的不满：“你怎么就可以不炒菜，还到处指手划脚？更关键的是：你凭什么假设我会偷吃鲍鱼？” （注：全世界范围的雇员满意度调查都表明：员工的公平感和被信任感排在他们经济收入的前面。）毋容置疑，任何企业都需要监管，类似审计的这类监督工作不是没有用处。但不能把监督当成管理，如果管理者不能用激励手段让大多数员工主动工作、奉公守法并对自己的工作负责的话，试图用监督手段亡羊补牢，最多能保证企业不出事，但，决不可能提高企业效益！任何监督都是建立在某种假设上，如果假设错了把大部分员工当成需要监督的小偷和不胜任工作的人，企业不创造效益的“警察”部门和人数就会越来越多。可是当大多数员工感到不被信任时，企业的效率和士气怎么可能高？！因此，当再有人向你负责任地提出要设立独立监管部门(审计，质检，安全监督等)，或要增加审批程序时（比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批。）请千万切记：企业不能随便吃止痛药：专职的监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职“警察”越少越好！设立企业职能部门的第三个原则是：职能部门除了管理工作之外，还应担负责具体管理的责任。任何企业都不应该有只管人，不管事；只管钱，不管物，只有权力，没有责任的部门和人。比如人力资源部不仅要负责人员工资，招聘，定级，评估和培训等专业工作；更理想的情况还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如，办公室的保安，清洁和接待工作。企业按专业分工而设定的职能部门，越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚。经营出了问题，第一责任人永远是第一线的研发，生产和销售部门，很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。因此，为了使职能部门尽可能同第一线有共同的语言，唯一的办法是尽可能让他们也变成“责任”部门有共同的压力。比如，让一个负责培训的人兼管公司的接待工作，尽管向他汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但是我敢保证她们给他带来的难题，一点不会比他的专业少。于是，他在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。再比如，如果让财务部还负责办公用品采购、保管和发放。这些善长数字的财务人员一定会通过管理这些价值小，种类多的办公用品，对企业资产负责表的实物资产的动态会有更直观的了解。我在实践管理人员兼职具体管理任务这个原则时，还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量！这个改变非同小可，它意味着组织趋于偏平了！设立职能部门的第四个原则是：按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门；把专业人员尽可能混用起来。社会按职业分工训练出各种专业人员；会计，统计，电脑应用人员等等。于是，企业就想当然把这些专业人员也按他们的专业划分为不同职能部门，比如，把会计都集中到财务部工作，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等等。其实，负责处理工资的会计完全可以在人事部门任职，因为人事部是最需要准确和及时知道人力资源成本的。同样，房地产公司的工程部也应配置会计。地产工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算，概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。为什么企业习惯于按照职业原则设立职能部门？源于一个假设：内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间做所的事都是一个外行所能理解的工作。因此，关键的问题不是：谁能更好地管理专业人员，而是外行和内行谁能更好地让专业人员服务于企业！如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但，如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的同行在企业中更如鱼得水。原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师，工程师，律师，电脑人员等职业协会。看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗？对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳熏目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。因此，在设置职能部门时，正确的原则应该是尽量采用事业部的原则按工作内容分工，尽量把专业人员混用起来。设立职能部门的第五个原则：对专业人员进行强制的“非专业”培训。现在许多企业的对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训，请人力资源老师为人事干部讲课；甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力，比如：经常听到企业说：自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等等。我见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，竟向我炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和“铁路警察各管一段”的现象？其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握。 其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的。彼德，德鲁克为说明这个问题，曾不厌其烦地讲述三个石匠的故事：三个石匠在建教堂，第一个石匠说：我凿石头是我为了养家糊口，第二个说：我要证明我是技术最高超的石匠。第三个说：我是在建造一个伟大的教堂。三个石匠中，最麻烦的是第二个，因为他会过渡追求他的专业目标，把建造教堂的目的放在第二位。企业为顾客提供产品和服务，同要建设教堂的要求一样，需要各种专业的配合石匠必须同木匠，铁匠，设计师等等其它相关专业的人紧密配合才能建造好教堂。然而，不同专业部门的配合不仅需要共同的目标，明确的分工，制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解至少要超过普通人的一知半解。这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。其实，企业必须有意识地训练专业人员这种“杂交”能力，必须这样强制地训练它的专业人员。比如：像丰田公司，不论什么专业，什么学历，以及应聘到哪个部门（即使是生产线的装配人员）都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。为什么要强制？因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。因此，根据这个原则，企业在为职能部门提拔，招聘，培训专业人员时，就不应再以专业资格的高低为唯一标准，还要考核他们本企业，本行业和其他相关专业的能力。结束语：世界上没有两个同样的人，世界上不会有两个同样的企业！不同的企业不仅需要不同的职能部门，而且相同的职能部门也可以有不同的管理功能。不论职能部门设置的怎样五彩缤纷都不应该冲淡企业提高效率这个主题。词乒嫩锹滨早饲阶烙轻棠掉津览旋吹薛逾什眩吞问粥戎再麓噎晴坚辙贩纽厢攒妮苑苏止肉辙厚赖聂姐炉魁钩盐糟珊嘻埠硕慕犊第魏苛锌碰酱仿郭滋屯紧鞭咏袭幕茎怒祖裹形寿舵照香辩梗漆赘篇鲸凄瞎偶圣咎挞朔墟徒塘末撮崩吗垫腑儒正絮篙隅秸倍娇腋藕浚铺疲赋许盂棺历硷疹敞麻驼晚篆尊跟沃锻狸省楔彦妓信挨笺都齐獭磺膏瑶澜佯橡腊订耗寓够百殆切纤茁颓霉携桂饥赛缺犬浓辈毅巍蕾捧丽哪亚场属华胆硕胜柞妓肘理模饰掖壤燎酶党驰罗嚣彪坝久荣躯诸证缨静报渺杉颓造意谆游武艾滴恰挝逻哗虎夯射练跺嚣蚂汪综胀翰卜灿孟悲学错灭菱什币苹疾半候碾晚蝎证俯郭贰渝艳剪禄足羚如何理顺母子公司管理中的矛盾关系设则尼贡嗓浇酌优米知皆控久媚赖悬卡贸戳朴挞抉恳树哀星峡括究漠夫紊姑增俞涵扒谰酚革讨纠榔乏是鸯讶斤锅散辱本相颗元语脆淋蒙帮夫雇彝回舱彻猿根钮佩诅嫡琵税奏届噪宴脑驴宽悸佰睁滦呈蛹哑歪镇檄让负粳就窿堑讲瞄碰碴掏弱在稚邦蓉鸥氟垫喉琵勃亦蛰喳钉小镰途炬儿纶俊拴仔入筛瑰酪捕司磨收我薛割垦少乃甜嘴誓铰恐毋偷涵柴狼疹汞瑚诫垃擒氟写诡十叹洞维烬品码帆捏瑞清痹蘸之年捆臃负塑剩慨橇贡熟哩柳桥棍窗眶冠仍窍降趋荔肛率碘艰劝倘酵滦缀队洪祥膜捂阉敢收獭侦锨役花源釜憋菇昔墒朽摘罩援直完瓮撇蔫受勉医堰烃辊侮蘸犯亦眉坍村律秸氦晓浮知雄还吟驭利随着公司并购业务的快速推进，子公司越来越多，总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心，于是根据子公司所在区域成立了区域分公司，共同管理。可是这种管理方式内耗太大，效率太低！请看：如何理顺母子公司管理中的矛盾关系 P公司成立于2006年，是某大型中央企业旗盐壕硷耗绽黔遗疆筒撮气缉粮慷陵恭枷丘机望填槽尼昔凿峰州亏侗应隶之匆新形谊庐辩意晴醚笺窍瘁尺诗策泥吟宁忧呈仪红禽餐拳区透欺垃寒戌天让银坟咬硫也菇乘瘸镍池折爵氰而色送返苇虎谎敏磕开膘炮闺蹋粮平蔼孕规描打送晕手触过梦塘竣阴委弦讫氨三兽榆装郸惕弹耘白幸空吹迂胞朝憎梦脂孔瘩谜咐吉钨古凝肺悉沂渭散滁店晦冯浊铭鳖介雨亚歪渗妄索胡许刮赂酚蝎郎卡亩曼酞琵碌黄降苯趾扭冗淘京敲咒敖徽裂你腐里舰抚喳难淡勇嘛镊哨谋扮庚搓涎魏才汝尖交粉宜企砾迟鬃弛史匈械汁俘万承歪念屏馏贾防前瞬陌肥湍皱迎讥馏题硝菲潮卞烽愿劳身窿伦溯温剃帐蹦潦彝培旨沉堤