4、中层管理系列-《从技术人才走向管理：如何管理研发技术型团队》-杨发明老师课程提纲(2012年).doc

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课程目的：
1、 帮助学员实现角色转换：技术背景管理者从做技术到愿意管理
2、 帮助学员实现敢于管理、善于管理：敢于要求，明确目标
3、 帮助学员实现敢于管理、善于管理：担当责任，刚柔并济
4、 帮助学员掌握以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具
5、 帮助学员掌握研发技术人才培养的系统方法
6、 帮助学员掌握建设规范性与创造性相结合的研发技术型团队的文化
7、 帮助学员理解最前沿的研发IPD管理方法论与实践

培训方式：讲授、案例、练习、游戏、视频

课程时长：2-3天（每天6.5小时）

【讲师介绍】

杨发明先生(研发管理专家)

原华为公司高级管理培训师
技术创新管理学博士
心理学专家
研发人力资源管理专家
中国十大领导力专家
原华为研发IPD变革核心委员
(详细介绍备索)

课程提纲：

一、从技术到管理角色转换
技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能。
1） 不愿意管理的三大原因：与人打交道畏难、怕冲突与担责任、做技术单纯简单
2） 案例：技术背景的管理者埋头做一件事很擅长，找出目标并发动目标、向他人提出要求则不擅长，如何办?
3） 从自己做事到让别人做事的转变；
4） 从发现问题到推动解决问题的转变；
5） 从好人到灰人的转变；
6） 从标准化到合理化的转变；
7） 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变；
8） 从喜欢干技术到喜欢做管理的转变；
9） 技术专家成为卓越管理人才的角色突破在哪里？如何真正从心理层面实现?
10） 案例：王志东如何从一个软件天才成长为一个卓越管理者
11） 案例：李开复如何从一个技术开发人才成长为一个卓越管理者

二、敢于要求，明确目标
1) 敢于要求是技术背景管理者转型的必经之路
2) 明确要求是技术背景管理者做好管理的前提
3) 目标制定与下达的方法（目标SMART化、目标的共享化、目标的承诺化）
4) 研发目标的平衡计分卡法下达：模板、业界案例、练习
5) 研发目标的业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
6) 各层次研发技术人员目标要求的区分
7) 案例研讨：如何将高高在上的公司愿景/目标与员工的具体工作结合起来
8) 案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标
9) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

三、刚柔并济，担当责任
1）只有担当责任，愿意承担、接受后果，才能实现刚柔并济的转变
2) 管理者刚性面：明确要求，赏罚分明; 柔性面：同理沟通，关心体贴
3）刚性需要原则、责任、勇气；柔性需要关心、同理、沟通——如何做到?
4）如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者正负向反馈的三个启示与管理中的应用
5) 刚柔并济在管理实际中的应用
6) 案例研讨：技术背景的管理者不善欣赏表扬，如何办?
7）案例研讨：技术背景的管理者不善指出问题、给出负向反馈，如何办？
8）案例研讨：常说“法不责众”，那如何处理“责众”呢
9）案例研讨：如何处理犯了错误的员工？

四、创造成就感的激励
1) 从技术人才的激励调查结果来看创造成就感对技术人才的重要意义
2) 成就感的内涵与三个递进层面
3） 给研发技术人员创造愿景与使命，尤其是关于项目与团队前途、以使命创造工作的意义与价值
4） 以挑战性目标与实现目标来创造成就感
a) 工作的挑战性
b) 工作的实现成果
c) 减少重复劳动
d) 避免经常失败/挫折
5） 欣赏与表扬
e) 团队欣赏
f) 管理者欣赏
g) 让成果得以看见
h) 给出荣誉
6） 参与管理的成就感
7） 成长进步的成就感
8） 案例：如何鼓舞研发低落的团队士气？
9） 案例：团队常面临较大的进度与难度压力，该如何激励？
10） 案例：如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态
11） 案例：什么情况下骨干员工最容易离职？如何应对？

五、培养技术人才

1） 技术人才是稀缺人才，招到适合的人才难，用力内部培养是必经之途
2） 培育部属的基本方法（自学、培训、OJT、辅导、授权锻炼、任职资格）
3） 辅导技能的步骤、方法，以及游戏演练
4） 启发式辅导的步骤、方法，以及游戏演练
5） 授权的原则与方法：责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、接受可控的风险
6） 研发任职资格培养人才的体系建设
7） 案例研讨：如何克服培育别人中的不安全感（担心被超越）和匮乏感？
8） 案例研讨：对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则？
9） 案例研讨：授权与控制的平衡点在哪里？

六、建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
1、 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，包容，共享，个性化，复合型人才）
2、 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
3、 研发项目制的四种组织形式以及相对应的团队文化
4、 国内外优秀技术型企业的文化解剖

七、IPD（集成产品开发管理）方法论与企业实践(本节适合于中高层)
— IPD方法论介绍
IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨职能部门的业务流程，将所有的从市场需求到产品上市的产品研发活动整合起来，保证产品研发最终在市场上成功。
— IPD框架与核心理念
— IPD流程各阶段主要活动、业务决策评审点
— IPD在国际企业与国内企业的实践经验
—职能制在产品开发中的运作的优点与缺点
—研发矩阵制组织的设计与应用
—研发项目式组织的设计与应用

八、研发技术人员的六大特点及其针对性管理
1、有理想，渴望有价值
——共启愿景与使命
2、是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动
——知识也是一种资本，需要获得象资本一样的回报
3、自尊心强，思想单纯
——尊重个性，创造归属感
4、渴望学习成长，成就感强
——给其学习成长机会，创造成就感
5、喜求新、求兴趣，不愿受约束
——创造性与规范性的平衡
6、喜欢单干
——通过项目制打造技术团队
7、脑区人才（九型人格）
——创造安全感与和谐轻松氛围的团队，明确的目标与分工

提问答疑与后续行动计划
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