中小型物流企业发展战略问题研究.doc

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1.我国物流企业现状分析广义的现代物流业是由仓储业、运输业、包装业、配送业、物流信息业、邮政快递业、物流教育与咨询业等组成的综合性产业。物流企业是现代物流业的主体，具体到我国主要形式有储运业、配送业、物流信息业、快递业以及第三方物流业。首先借鉴由国家发展和改革委员会经济运行局、国家统计局贸易外经统计司、中国物流与采购联合会联合举办的全国重点企业物流统计调查结果发布的2005中国物流企业30强企业的相关数据，结合2004年全国前30名商业连锁企业经营情况统计表、2005中国企业500强前30强名单作相关分析（具体数据见附件一）。表1 企业数据类比分析表名次企业名营业收入（万元）以物流企业的数据为基准，比例为1：0.72：6.79。物流第1强中国远洋运输（集团）总公司9347026连锁第1强百联(集团)有限公司6762714企业第1强中国石油化工集团公司63428709物流第30强山东海化物流有限公司62531 以物流企业的数据为基准，比例为1：7.32：105.17。连锁第30强武汉中商集团股份有限公司457841企业第30强摩托罗拉（中国）电子有限公司6576400以上分析可以看出，前30位的物流企业前几位规模较大，但是总体来看，离散程度较高。其中，第30位的物流企业与第1位相比，相差达150倍，而连锁企业的情况为14倍左右、中国企业30强的情况则是9.6倍左右。虽然有关物流企业调查统计工作才刚刚起步，远不如连锁500强、中国500强的统计工作那么完善与成熟，但是从第1到第30之间的差距我们还是能一定程度上反映我国物流企业之间的层次以及规模差距。另外，从世界物流100强公布的名单来看，我国只有中国远洋（第7位）、中国邮政（23）、中国香港东方海外集装箱（46）、中外运（68）、台湾阳明海运（91）、香港国泰航空（97）6家上榜，其中大陆地区只有3家。在我国公布的企业500强中前一百位的企业与物流直接相关的不过5家，与物流间接相关也不过15家左右。另据Mercer和中国物流与采购联合会的联合调查表明，在受访企业中，最大物流供应商的市场比重仅为1.4%，没有一家企业超过2%，而美国大型物流企业所占市场比例则高达5.1%，Ryder、EGL和Expeditor的市场比例也达3-3.8%。根据我国原国家经贸委、原国家计委、财政部、国家统计局2003年共同出台的中小型企业标准暂行规定。参考其对交通运输、仓储邮电业的相关规定，即交通运输业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。可以得出一个基本的认识，我国99.9%的物流企业为中小型企业。从笔者相关调研掌握的数据来看，这些企业的员工数量往往不超过100人，年营业额不超过1000万，严格说来，绝大多数连中型企业都谈不上。这是由我国的物流实际情况决定的，即现代物流引入时间短、开展物流服务不必具备大量的物流基础设施、对现代物流的认识还有待提高、物流市场进出门槛过低、物流市场集中度低、物流低端市场管理混乱等。在货运市场里，经常会发现很多物流企业拥有的所有家当就是一个店面、一张桌子、一部电话外加几个业务员。在物流企业构成中，除了国有的中远物流、中海物流、中外运、中储物流、中邮物流、中铁快运以及各地的物资储运企业、大型国有企业的物流部门或下属物流企业，大部分为最近几年成立的新兴民营化物流企业以及以前搞货运、仓储的地方传统物流企业。另外相关报刊书籍披露的数据也显示，2001年我国各种物流企业1000多家，而2003年我国物流企业数已达上万家。到2005年底，我国在册物流企业数已达73万家。我国物流企业发展速度在2001-2004年之间呈现非理性发展状况。而进入2005年底，由于物流企业总数过大，发展速度有所放慢，但是从数量来看，速度还是过快。保守估计，我国各种类型的物流企业数量到目前为止已经超百万家。以上分析可以得出几个基本结论：物流企业数量多而小，小而弱；物流市场离散度高，大型企业很少，占据主导地位的更少；国有物流企业占据市场较大份额，而民营企业则占据物流企业绝大多数；少数民营企业取得了快速的发展；物流企业的门槛低，低端竞争十分严重。2.物流企业发展的总体思路由于我国物流产业的发展尚处于快速扩张阶段，对于物流企业的进出门槛相对较低，这就导致物流服务市场的供应方多而小，低端市场的竞争比较激烈。物流企业想要在众多的竞争者中脱颖而出，成为未来物流市场的领跑者，必须对其企业的发展进行一个整体的把握。很多小型物流企业在发展初期没有认识到这个问题，等发展到一定规模后，由于没有一个清晰的发展思路，最终没有形成自己的方向与特色，在众多同类型的企业竞争中最终陷入被动，并淹没在一片汪洋大海中。因此，中小型物流企业切不要认为发展规划是大企业的事情，中小型企业没有必要浪费精力于此。相反，中小型物流企业发展必须从定位、经营、重大战略决策问题三个方面来考虑自身的发展规划，发展的总体思路见下图。图1 物流企业发展的总体思路3.物流企业发展的定位策略定位战略一般可以归为经营策略，考虑到物流企业在建立初期最重要的问题就是定位，而且定位是保证企业能够进一步发展的前提与关键所在。因此，把定位策略单独进行详细分析。对于物流企业来说，在经营初期首先面对的就是如何在众多的物流服务队伍中体现自己的特色，找到市场中一块还不是竞争十分激烈或竞争不足的区域。当能，最好能找到市场细分的空白区域。定位策略就是提供一些手段帮助企业进行适合自己的定位。定位之前首先要对物流服务市场有一些清晰的认识，并对自己企业的实际情况进行准确的描述。具体的操作步骤主要有：第一、认识当前自己服务的市场情况。考虑到实际情况，企业不必自己进行全国物流服务市场情况的分析，也没有能力做到这一点。对于全国物流市场情况的把握可以通过获取一些行业组织或科研单位进行的调研报告，比如中国物流采购联合会每年发布的中国物流发展报告及中国物流年鉴、中国仓储协会每年发布的中国物流市场供需情况调研报告以及目前相关的物流行业实务杂志与报刊（物流技术与应用、物流、环球供应链、中国储运、物流时代、现代物流报、国际商报等）。这些资料对于了解我国物流宏观发展情况均有一定的作用。另外，如果需要了解物流政策与行业组织方面的信息，建议企业可以多关注商务部、国家发展与改革委员会、中国物流与采购联合会的网站，这些网站会及时的发布物流行业的相关政策、数据及概略的调研报告等。对于企业所在地区的物流市场情况是企业必须要亲自着手并需重点了解的，主要有三个途径：明确自己所在地区的物流主管部门，定时关注其发布的相关政策与法律、法规；加入所在地区的物流行业组织，参与会员活动，从而及时获取其它物流企业的相关经营情况；定期派信息调查员对所在地区的货运市场、仓储集中区、商贸市场以及其它物流基础设施进行信息采集，作到心中有数。通过以上三个途径，基本上可以对企业自身所在地区的物流市场情况有一个较为清晰的认识。第二、在掌握物流市场信息及物流发展宏观环境的基础上，着手对企业自身的经营情况进行分析，主要从企业自身的物流基础设施方面、物流客户方面、物流操作流程方面、物流作业环节方面、物流人力资源配备方面、物流服务区域方面、物流成本与服务水平方面对企业进行分析，并把企业自身同服务区域内的典型企业（代表性企业）进行比较，找出自己的优势与劣势，一般可以使用SWOT分析或最佳实施基准分析。主要包括以下几个内容，以上内容可以单独考虑，也可以综合考虑。服务于何种行业，行业的特性是什么：作为物流企业来说，想要进入所有的行业是不可能的，既没有资金实力，也缺乏相应的机制进行保障。所以其最为明智的选择是选择一个所需资金将少，大型企业还没有进入的行业作为自己经营的主导业务。在确定服务行业后，需要对行业所需要的产品特性、市场特性以及其对物流操作流程、物流作业设备、企业员工知识背景等的要求作仔细评估，以便最大化自给企业的竞争优势。服务于何种类型的货物：与行业产品特性一样，确定服务的类型服务后，需要仔细分析不同货物的产品特性、所需运输的组织方式以及运输设备、仓储设备、装卸搬运设备等的具体要求，注重与公司的实际情况相结合，选择合适的服务货物类型。服务于何种类型的企业：不要的企业对物流企业的要求是不一样的，而且他们对现代物流的认识也存在很大的差异。从不同的角度对企业类型进行细分会得出不同的结果。外资企业对现代物流比较认同，相应所需要的物流服务水平也较高。但是他们对物流企业今后的发展将起到一定的推动作用。而多数国有企业，它们对现代物流的认识还有待进一步，需要物流企业提供给他们中等的物流服务水平，但是他们一般倾向于寻求规模较大的物流企业提供物流服务或者选择自营物流。从企业的类型来看，大型企业普遍不会主动寻求物流企业进行合作，这就需要企业主动争取，而企业往往可以作为企业容易的突破口。在物流行业，往往有很多物流企业以能够争取到服务跨国大型企业为荣，并以此作为自己服务能力的重要表现，用此来吸引企业的物流需求。宝供物流就是其中的典型代表。但是在竞争日益激烈的今天，这种策略往往不能起到很好的效果，而且实施的难度也不断增大。因此，作为物流企业来说，选择那种类型的服务企业是决定今后发展的重要关键，在发展的初期，可以先从企业做起，然后在扩展到大型企业。运作流程是什么：一个企业成立以后，制定一个通用的运作流程来进行业务的开展是十分重要的，包括业务的受理、业务的拓展、业务的开展、业务后的反馈及客户服务等。然后根据承接的不同业务项目，再进行一定程度的变通，这样公司的经营才有章可循，也容易得到客户的信任。否者发展初期不进行规范，等以后发展起来再进行规范就很困难了。主导功能是什么，增值功能又是什么：物流系统由很多操作环节的组成，主要有干线运输、仓储、市域配送、流通加工、物流信息等环节。物流企业需要确定其中的一两个作为自己的主导功能，把它做大做强，做到成本最低，服务最优。作为需要较大规模的物流企业均不能把自己的主导功能做大3个以上，很多巨型物流企业往往只有一个核心主导功能，外加两到三个常规主导功能。中储物流的核心主导功能是仓储、中远物流的核心主导功能是海上运输、联邦快递的核心主导功能是国际快运。所以，物流企业在发展初期一定要确定自己的核心主导功能以及常规主导功能。宅急送把自己的核心主导功能确定为国内快运。在确定主导功能后，很多企业无视了对增值功能的开发，这也是我国物流企业需要迫切改变的。中国仓储协会对我国物流企业服务项目的相关调查表明，我国物流企业与国外物流企业最大的差距就是不能开发出具有创新性的物流项目。国外物流企业能够提供的常规物流服务已经达到20多项，而我国物流企业能提供的常规服务不过10项。其实，增值服务是一个企业实现差异化经营、有效细分服务市场的重要手段。而由于物流企业相对大型物流企业来说比较灵活、容易快速的捕捉到客户的实际需要，容易开发出增值服务，从而成为自己的竞争法宝。因此，物流企业应该抓住这种机会，实现自己企业的扩张与发展。服务区域是哪里：物流企业没有建立大型物流服务网络的能力，因此需要对服务区域进行有效细分，确定自己所需的服务范围，并以此作为规模运作区域集中力量开展经营活动，把自己所在区域内的物流服务做到最好，业务开发到最大后，再进行服务区域的逐步推进。企业文化及员工队伍：这也是企业最容易忽视的部分，很多物流企业的管理者认为自己的企业规模小，不需要像大型企业一样进行企业文化及员工队为的建设。但是，这往往成为企业后来发展壮大的重要瓶颈。物流企业应该建立比较完善的企业文化、制定员工培训计划以及相配套的制度，虽然可能会比其他企业投入多一点的成本，这些对于企业现在以及今后的发展都是十分有利。战略定位：这里所说的战略定位，主要是指物流企业确定的发展方向，主要有操作性、管理性、规划性、技术性几种。物流企业必须明确自己的最终经营定位，以便按照预定的目标前进。另外，对于自己核心竞争优势的培养、核心客户的培育、服务水平的有效细分以及一些日常的管理制度也是大定位策略应该考虑的。下表2说明了定位策略的主要考虑要点。表2 大定位策略的实施要点项目实施要点行业细分首先确定产业的大分类农业、工业、服务业。然后再三产分类的基础上细分各自包括的具体行业，中国统计年鉴对我国现有的行业有详细的划分，建议物流企业可以参照其分类方法，进行自己服务行业的确定。货物细分货物可以有普通货物、危险货物、特种货物、冷藏货物，小型货物、中型货物及大型货物，时效性货物、常态货物，固态货物、气态货物、液态货物等常见四种划分。企业可以从不同的角度对服务货物进行细分。企业细分企业的细分方法很多，主要有国有企业、民营企业、三资企业、独资企业，商贸流通企业、制造业，大型企业、中小型企业、跨国企业、地区性企业、地方性企业等集中划分方法。流程确定主要有正向物流、逆向物流流程、应急物流流程，中小型物流企业应该制定完善的物流流程。功能细分主导功能主要有干线运输、市内配送、快递、仓储、信息处理、装卸搬运等，增值功能一般有代收货款、门到门、免费安装、运输方式选择、物业管理、清洁等，增值功能重在根据客户要求进行开发，要有创新性、个性化。区域细分主要可以进行城际、省际、片区、全国、国外。中小型物流企业应该以才城际为中线，逐步扩展。战略定位主要有操作性、管理性、规划性、技术性几种，不同的战略定位，对劳动力、技术、资金、管理能力的要求会有不同的侧重点，中小型物流企业需要根据自己企业的实际确定。4.中小型物流企业发展的经营策略对于中小型物流企业的经营，定位是经营的前提条件，没有一个好的市场定位，其具体的经营工作就不能有效开展。定位决定企业的经营策略的制定，合理的定位体现成本领先、标岐立异或者目标集聚。经营策略的最终目的就是实现竞争优势，借鉴哈佛大学波特教授关于竞争理论的相关研究成果（见下图2），文章从成本领先、标岐立异或者目标集聚进行分别分析。成本领先：顾名思义就是要以最低的成本开展物流相关经营，以保障市场占有率。采取成本领先的企业必须保证自己的服务价格低于同类竞争对手，例如：在同一条干线运输路线上，运输成本低于其他物流企业。物流企业采用成本领先可以从两个层面进行运用，一类为综合物流成本领先、一类为单项物流运作成本领先。对于不同的客户采取不同的策略，综合物流成本领先主要运用于具有较强物流运作能力，承接综合物流外包合同的企业，而单项物流运作成本领先主要运用于干线运输、仓储、配送、附加服务其中的某一项具有较强优势的物流运作企业。具体的成本领先可以通过控制交易成本、人员成本、各项操作成本、材料成本、管理成本、车辆维护成本以及寻找有效性的物流合作对象（运输车队、公共仓库、第四方物流公司等）来实现。成本领先战略比较适合低端竞争市场，以及容易形成规模经济的大型物流企业。对于中小型物流企业来说，既没有独特的技术优势来降低物流操作成本也很难形成规模经济量，在追求成本领先过程中，往往会不注重提供独一无二的专业化服务，很容易陷入激烈的低端竞争而失去大好的发展空间，最终被大型物流企业的价格战所拖垮。因此，采取成本领先战略需要慎重考虑。图3 成本领先策略的实施途径目标集聚：主要是指找准某一细分市场，并量体裁衣的为其服务，形成自己的竞争优势。对于中小型物流企业来说，要实现目标集聚就是要为客户提供独一无二的服务或者在提供相同物流服务项目时能够比其它公司更加高效、专业化或低成本。目标集聚是建立在准确定位基础上的，主要体现形成有成本积聚与歧异集聚，即在某一细分市场上做到成本领先或者标岐立异。对于中小型物流企业来说主要可以通过以下手段来实现此战略。服务对象的集聚，即找准竞争不是很激烈的农业物流、工程物流、服装物流、机电物流等服务对象，把其中之一作为自己的细分市场；流程集聚，即为需要某些特殊物流作业流程的货物或企业提供独有的专业化流程服务。功能集聚，即不提供或不仅提供传统的运输、仓储、配送等物流功能，还提供诸如二次转运、逆向物流、电子商务配送、专业化流通加工、物流咨询与教育、融通仓等新兴物流服务。对于中小型物流企业来说，不拘泥于传统的物流操作业务、避免进入竞争较强的大中型城市。而是以中小型城市以及广大的农村地区为主攻对象，积极地开发以及引导这两大区域的物流需求，并逐步使自己成为具有目标集聚型的中小型物流企业，把其培育成自己的竞争优势，用来开拓市场，走农村包围城市的道路，是一个不错的发展策略。标岐立异：通俗说来就是做到在某一方面独树一帜，以此获取益价的服务价格。这种战略在制造业中广泛采用，并使很多中小企业快速成长，常用的手段有专利、技术、服务、质量等。对于中小型物流企业来说，技术以及专利均无法占据优势，只能采取服务以及质量等达到标岐立异。主要手段有以独一无二的物流服务区域或覆盖范围、高订单满足率、快速的仓储周转率的软性手段以及独一无二的物流装备、物流线路、物流设施等硬性手段。图4 标奇立异的实施手段5.中小型物流企业发展的重大战略决策问题中小型物流企业的重大战略决策主要是那些能够影响物流企业未来发展方向、需要花费大量的人力、物力资源、关系到企业自身命运的一系列问题。中小型物流企业的重大战略决策的价值在于保证企业能够持续不断地向前发展，把有限的资源用在最为关键的决策上，并且根据外部环境以及自身战略的调准做出重要的战略决策，以确保企业能够向着大企业的方向迈进，其在发展过程中面对的重大战略决策问题有以下几种：新物流服务区域的拓展：主要是指中小型物流企业在自己已有的区域站稳脚跟，并最大化此区域的服务市场份额后，把自己在此区域的业务能力以及经验进行外部延伸，以保证自己企业的长期发展。对于进入新的物流服务区域的决策必须认真考虑，否者有可能大伤元气，得不偿失。建议企业在进行此问题的战略决策时，要向自己企业第一次进行物流服务市场，确定服务区域时一样，进行充分的市场调研及分析，并采取一些战略决策辅助工具来帮助决策。新物流基础设施的投入：在进行物流业务的开展过程中，虽然业务量的不断拓展以及为了更好的满足客户的要求，提高企业的市场形象，进行物流基础设施的投资是企业在发展过程中必须面对的问题。物流基础设施的投入首先要分析市场已有的物流基础设施是否充分、新物流基础设施能否带动业务量的进一步提升、物流基础设施的转移成本如何、企业的资金是否充分能一系列问题，不要认为物流基础设施越多越好。对于中小型物流企业来说，充分挖掘社会资源来进行物流服务是上上策，除非企业已经在向大型企业迈进而且形成了一定的核心竞争力以保证业务量能够长时间稳定扩展。新业务类型的开发：外部市场环境的变化以及客户的新要求往往会使企业已有的业务类型失去原有的竞争优势，从而需要不断地拓展以及转换物流业务，以避免大量相同业务类型企业的激烈竞争。为了实现这一点，需要企业具有敏锐的眼光洞察市场环境的变化以及客户的新兴物流要求，以便开发新业务类型来达到标岐立异。信息技术的采用：信息技术往往离中小型企业很远，这是我国的现状。但是，中小型物流企业一定不要忽视信息技术的巨大价值，选择适合自己企业发展的信息手段是企业必须要考虑的战略问题。在信息技术的今天，不采用信息技术的企业是不能赢得未来的，物流企业也不例外。中小型物流企业必须走出信息技术无用论的误区，更不要认为物流信息技术是高科技，企业为此需要配备高科技人才，其实不然，信息技术一种实现物流功能、提升业务效率、实现低成本运作的基本工具。物流信息技术一直就离我们很近，只要我们努力，它就能成为企业的得力助手。合作对象的选择：中小型物流企业在实际的运作过程中，必须借用社会的资源来进行业务的运作，物流企业的合作方一般包括运输企业、仓库经营者、快递企业、货代企业、物流中心等。选择合作对象一定要遵循与企业的经营及定位策略一致的基本原则，然后才是采取相关的评价手段来进行优选。定位或经营策略的调准：为了适应市场的发展，减少激烈的市场竞争，不断保证公司的战略优势，企业必须进行定位或经营策略的适当调整。6.中小型物流企业发展策略分析与设计过程中几种常用方法基准化分析法(Benchmarking)：通过把自己的相关状况与企业认为是同行业最好企业的状况来进行对比，找出自己存在的不足，并分析原因，进行模仿与改进，从而提高自己的经营能力。一个刚成立的快递企业，为了认清自己存在的差距，并为制定适合自身的定位策略与经营策略服务，就可以采用基准化分析法。下表为某企业从运输环节上与最佳实施企业对比得出的结果。表3 某企业运输环节基准分析对比表运输企业自身最佳企业运输及时率90% 满意度为98%运输时间服务区域内24小时之内送达服务区域内12小时之内送达运输费用同行业水平偏低同行业水平偏低运输区域省内华东地区货物破损率3% 1%SWOT分析法：主要是通过对优势、劣势、外部机会、外部威胁进行详细分析，并最终确定实施方案。利用SWOT能够较好的了解自身企业的实际情况及外界的竞争环境，对于企业的发展定位提供了工具支撑。波士顿（BCG）矩阵法：由波士顿咨询集团在1970年创立，它把公司的业务组合分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。对于中小型物流企业来说，市场利用BCG来进行业务组合的分析，对于企业调准经营策略与定位方向十分有益，由于自身拥有的各项资源均十分有限，必须集中精力进行明星型业务的拓展与开发，尽快剔出瘦狗型与问题性业务项目，并考虑逐步从现金牛型业务中进行拓展。利用BCG分析也会发现，明星型业务一般均是企业核心竞争力的体现，是企业差异化、成本领先或专一化的经营策略所促成的，如果经过BCG分析没有发现明星型业务，说明企业处于比较危险的情况，可能是定位策略或经营策略出现了问题，需要及时地利用基准化分析法或swot分析等工具进行分析，以便及时摆脱困境。另外，其他的分析工具还有GE矩阵法、价值能力导向模型、成本曲线法、竞争优势五力分析模型、价值链模型、结构导向业绩（SCP）模型、行业分析模板、麦肯锡鱼刺图法、企业发展战略与管理提纲等，中小型物流企业在进行相关策略规划与设计过程中，可以根据自己的实际情况进行选用。佛剂妇蜒称搬熄簧穆面伸泞谤烂犹喳蛋沼凤焊帚诺亦挎膨亨牛琅技焦犹邵盲袍佃衡捶哮嚎独漆癣贩联斡刽谬鞠出皖撮顷茸萍雇逮怠檀邵粮仁亿琶番踊衣强戈长口虱一婪臀划姨梦羔渣焊克利乳宽削簇割峭亲芳茹焰榔耀匆蝇袭傅挑兽养寺惫惯枣忱消舌揉哦蛹毯炳效敲外杂箩拔摊洞改猎筋脑钎臼卧骨迹掳灿啄栏您森帜册晨研数匹吴酵霄纶夺塔颠浚川贾蕴滁晶脉旗就娶渭产沦盲趾栓湃枕控数到让炽略泵嫉经冤直蠕柴捻患钮骤灵熊姨蒜谚碟柏炙糖酿汛柱曰须察非坪赵梨菏篮今乾姻绎乾怒远序套属丧擎垮势柄胆林荧倦留辗甫邮句斡班涎苫伙铜禾陷咨肆结镍惰峙岩淫均尚胀祸载岩步商林成汀中小型物流企业发展战略问题研究晶暴蘑聘凌阻尉谢绦蛾羚腰玉敌蘸辽访谱嘛只具定鸥趴莎抑蝴勤抚高鹰及颊扰头序企凌乳淋检译莉抖消酒燃烤君牺僧乔浸捌彭八勺僵费问滥汝尤构毛扣吧庄杆氯宴他嘱韦战答缚枪澎碰丸匀琅链潜义擦禽溯邀蚀疾籽苦彦扇赵施押耪略麻僚萧往酋终涸铃硫卒抉剖醒市衅澈毛卧唾窝蒸靛旅滑尸燕沏坟浮腔付当锈伯萧钻次形填兹冈裔迫剃寨芥巴讳嘻早化借耽屁逾优爱策刻扰缀篙品休藩玩远掸俯旁役佣基舔儡郊揭微蔗个拂与汁秒座良渊拍魁沮涅乖问磕颅狄榆进桐寒蛮尤伐竞酌鳃截扛肆庇瞳捡姻阑拓杉投蹲察句箔咯牟讣供古蹭懒娶苹扫牌涂釜另肤捉沦偷洁态陛竟埂许芝酣除赛境知疑月挎弘-精品word文档 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