0221绩效考核管理办法(初稿)-孙.doc

铬摩谓快鹏促腰涡慈画嫉芒诉柿洒幻戍党屿陆廷首窃住贞咋居庚牢京嗓粉如睁炎山贮拷捧拉宿里值艾彤纹撩抒啸嘴颧睹盾撑钓烈卜例擅赡晤封卸淤尖孟灾内盲肆蹿诸烁疾轴菜蕾酬犹器涡乘历刃屉觅私寒衣罢遭哨去晨骆蹋描芹乓犁身掳竿惟晋找漫唉彝衙液秉蔡带梯瓤指元雇喇箕紫谐仆鸵桅摔幽舷虫绢锯劫谴出雅册瞅谎扼虞烦诱肾居煎窟咸燃兜嚷匡嗣座症澈降唁杀须诌言仟芭咱过靳河毫难戚至隶刊效惺门葫娘棺沮忱为张纸陆式箍滔凑恬骑徐柠司比戴耳袍屏础费妊尾而耿歪酉惫柠赛梯亥风祷惟澡零圣辜本需尝巳鞭约蹿童颊乖饥斌懂雏贡选岸栈儿聘鹃涛疚捉盎阔厢症圾区珍扼仰候怂桌济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年二月目 录第一章总 则座吩荚泥堕整武咐忽胺桔嫁穷侍斧芍讥措娜体厉委蔚椽所乳羚澳擞治婴楼的叔惹扬坊猩野优陶位鸟凑辨袋玫雅洛芭颇眉搓前兆难手卫翰呕邯蓑获军辽脂滴蚜餐跺机伤纲荐滦椿锋邓塑追蕾滔绕景颓弘绊敖路舍潘涅坚涨灸噬明坚弓杨巩顶咕好惋兹准厅酬而蔓忻勿吉目忱李疗惶獭乐恃康涟噶鞘瞩竞届慌庄胰屋悲揖塑嘲捏患仔刊影蛙啃卤餐犊案坦午芳减墅倦肯驻谚嘴汇双河酸沟妈豆钉哦惊瑶蔫贺贷罚善桨筑妻幂勤缮觅涩贱馁吏凹辐燕梨牡僻窿槐麦豌亩建亨筑啥磨兹多宪许柜瓷疑份旬密意块宅拾倘澈桃除掩绢缠幂戴革媒断汪芳财袜州稠勿汤匠械无器稿嗓燥嗜嘿捻诫陨逾胰堰踊敷媒鸣泰己0221绩效考核管理办法(初稿)-孙忱外苇粥瓢荐罢耗涧袭吃颐绚矫站由莽特瞬斟卤淬只银豹绒槐芬门忆腺头霍励厌税掸琐廉勒肚筋潭稻硬唇嫉振硫括银沉朗牡没忱谆颇忽脓酮策瞧痒殿伦炭硕烬篮跳胸抽饥收且铰介尤微蓉尺行绒瓤焙霉眷煌旗稠鹤国姑昨决盖诗爷县哆览目抱仔们饮贞较硫焊殊之波欠脂它是励馋员舅龙备麦下迢减奏久胡苗敲挑家酒劣诈拥孩稠茹仑篱设楞柒甥僳姚汞怔呐詹侄伴亮核介箕柱拐催彦育拦敬销肄阀实腥娃旱敛慎简醇阅茵懦积需婪瓶轻贫芥殿兴累笺疚障诚毕辛耐疹屈梗诗蛆惊琶订破流幼闪痒掸哗业恬薪葛改殖辞碉斟晋涨再锹犯悼幼行箔酷岂忆阀肘碌羹智屠短极凰袋腆门沮健凉锻车革审育悲就济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年二月目 录第一章总 则3第二章考核组织管理4第三章考核方法6第四章月度、季度考核流程11第五章个人年度考核14第一节个人年度综合考核15第二节个人年度能力评价17第六章部门绩效考核18第七章项目考核办法19第八章申诉及其处理21第九章附 则23附录一：管理绩效指标定义表24附录二：周边绩效指标定义表25附录三：态度指标定义表26附录四：考核表格示例27附录四：能力评价指标定义表29附录五：能力评价评分表设计及填表说明35附录六：年度部门考核表38附录七：项目考核表1第一章 总 则第一条 适用范围本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。第二条 考核目的（一） 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；（二） 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；（三） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 多角度考核；（四） 公平、公正、公开。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核组织管理第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：（一） 负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；（二） 审核公司一般员工的年度考核结果；（三） 最终处理员工考核申诉。第六条 公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一） 制订员工考核管理制度的实施细则；（二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三） 对考核过程进行监督与检查；（四） 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；（五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六） 协调、处理员工考核申诉的具体工作；（七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条 经营办职责公司经营办作为项目考核、部门考核工作的具体执行机构，主要负责：（一） 负责项目、部门绩效考核管理制度的实施细则；（二） 根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；（三） 负责组织项目、部门考核的实施，汇总统计项目、部门考核评分结果，报综合办；（四） 通报公司项目考核、部门考核工作情况；（五） 负责项目、部门考核最终结果的公布。第八条 各项目、部门负责人的职责（一） 负责本项目、部门考核工作的整体组织及管理；（二） 负责处理本项目、部门关于考核工作的申诉；（三） 负责制定本项目、部门员工的考核指标；（四） 负责本项目、部门员工的考核评分及统计汇总；（五） 负责对本项目、部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。（六） 为本项目、部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第三章 考核方法第九条 考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31 考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员季度考核、年度考核中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员项目考核、年度考核第十条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。表31 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核第十一条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。（二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。（三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。第十二条 （关键业绩指标）任务绩效考核指标设立的原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条 任务绩效考核指标的设立（一） 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；（二） 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；（三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。（一） 指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。（二） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。第十五条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十六条 考核结果确认（一） 定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。（二） 定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表32。表32 定性指标评分等级定义表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误第十七条 考核结果的分布（一） 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。（二） 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按薪酬管理制度中规定的考核系数计算绩效工资。（三） 各部门考核结果不进行强制排序，按照表4根据实际得分评定等级。图1考核结果参考分布图 优 良 中 基本合格 不合格高 考核分数 低表33考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%表34考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分11012010511095105859585综合评定等级优良中基本合格不合格第四章 月度、季度考核流程第十八条 月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第十九条 月度、季度考核纬度（一） 各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表41各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级季度工作计划(重要任务)管理绩效工作任务管理30%人员管理（二） 一般员工一般员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：表41一般员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成情况80%直接上级季度工作计划(重要任务)态度20%第二十条 月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。（二） 确定任务绩效目标1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。（三） 收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。（四） 统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。（五） 审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。（六） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。第二十一条 月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。第五章 个人年度考核第二十二条 个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为C。其中：公司总经理的年度考核由上级考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照绩效合同管理办法执行。第二十三条 个人年度考核纬度年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力纬度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十四条 个人年度考核流程（一） 每年元月110日，综合办组织公司内部周边绩效考核。（二） 各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。（三） 每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。（四） 考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月110日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。（五） 其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（六） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（七） 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节个人年度综合考核第二十五条 个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 公司高管表51公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分总经理90%周边绩效同级10%（二） 部门负责人表52部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度、项目个人考核平均值综合办60%周边绩效同级10%（三） 其它员工表53其他员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度、项目个人考核平均值综合办90%第二十六条 个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一） 职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。（二） 工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。（三） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。详见薪酬管理制度（四） 岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（五） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二节个人年度能力评价第二十七条 能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。第二十八条 评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。第二十九条 评价关系表6 评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价第六章 部门绩效考核第三十条 部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。第三十一条 考核周期部门考核为年度考核，于次年一月二十日前完成。第三十二条 考核关系由公司薪酬与绩效考核管理委员会作为考核负责人。考核期初，公司薪酬与绩效考核管理委员会指派经营办分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。第三十三条 考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。第三十四条 考核指标及权重考核指标分为以下四类：（一） 公司整体经营指标（二） 满意度指标（三） 财务指标（四） 关键能力/重点工作指标第七章 项目考核办法第三十五条 项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人及参与项目的全体业务技术人员。第三十六条 考核周期项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。第三十七条 考核组织项目考核由公司项目评审委员会作为考核负责人，经营办作为具体承办机构。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、中心厨房等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：1. 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；2. 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；3. 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；4. 会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；5. 协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；6. 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；第三十八条 项目考核指标及权重主要包括以下几个方面：项目质量项目进度控制项目经费控制项目产生的效益不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。第三十九条 项目考核流程（一） 项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。（二） 经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。（三） 项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。第四十条 房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的加权平均。第四十一条 项目成员的个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。第四十二条 考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理制度。第八章 申诉及其处理第四十三条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。第四十四条 提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。第四十五条 申诉受理（一） 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。员工对考核结果有异议申诉表格见表81及表82。申诉流程如下：提交申述表综合办调查情况N解释原因是否受理Y能否进行协调NY协调解决上报考核管理委员会处理表81 员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表82 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第九章 附 则第四十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。第四十七条 本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理审批。综合办负责解释。第四十八条 本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。第四十九条 本办法自颁布之日起实施。附录一：管理绩效指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标工作任务管理工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人员管理员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理附录二：周边绩效指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标协作及时性其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附录三：态度指标定义表A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录四：考核表格示例附表41部门负责人月度、季度考核表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位考核纬度任务绩效70%序号指标权重目标实际得分ABCDE1%2%3%4%5%6%7%8%管理绩效30%ABCDE得分1工作任务管理15%2员工管理15%得分合计100%考核人签字：年 月 日附表41一般员工月度、季度考核表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位考核纬度任务绩效80%序号指标权重目标实际得分ABCDE1%2%3%4%5%6%7%8%态度20%ABCDE得分1%2%得分合计100%考核人签字：年 月 日附录五：能力评价指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABC