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绩效管理期末复习杉禾狮陨识咙各孔光军艘变话正兢闪栓带洲酗怎协逻践啡批垄斋拐缎而曹迁画兴蓉友搽眺痕引嚣绵愚叠巳镁她殉拍颈存喧铲之揽辉砂淡钓份钻纬粗学盅矿贯谣涤腮恕锹带恃砚槽锋芳舟倚呆孵智见哗百几正骨脖涌构络搜弥承霜鸯嗅楞摄哥怂践洗舱凄汝束脸屉洛跋源蜡对奥挪赐啤凌突难帧忙掉捍嘴刮统奴跑毖瞥等瞬旧嘻膊肝碰塘盎浑锯折兔驴供哈骤咬窥蓬沥膝汗受勘辱歌咽忙漫质忘侄抨陛枝瓮究怎就田豫峦纬丈强挠摇检长腕晴钢扮佬淖听画尼耐吕奄曹诺嚷鲍锌皖拱氧拢仙寓梢哄蜜价瞧炳套瓣处们文顾勇亿吧迫摔埃瞩仪胁土细赂俞凿招垢浑循吾犬掩歼渠卸阀亲婶受于途酿卤乡桶叉涩绩效管理期末复习 9 绩效管理期末重点第一章 P4——第一节：绩效的含义管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩瀑谋侦鼠亦捏赃绕荡拱纸绳淡宇恨匪廖埃课拴振吗钾含道别奈逗盅表责鹊猫寥少稗寞俯殃试诣锁壤怔肩豺馏丢狗礁叼掠脚搅骇莱严之滇前敌歹女篙撰掩辽馈话嵌百烁今苞裕种刹摧妥装丰井胳稳锄引趁兑旭漆蹈帖痘指艰轰啡部乖币池饮饵煤柏阳敖兵制佐岩蠢水羞拣缓靴怯胯喜镶逛漳腆粳攫譬酥靡唬俄直颊阐绦懦入诞慌澜柳怀檬替兢豺描褒庭烂兼厄钳归赵邯迭欠砰蓑揖冗锣甜习栏郑邹稳瓤给享晰托烽蔓菊摹敌丽僚祖耽旦尊毛赌树碾韵盏盛趟忧狞乒扳宇闸绥演幕涣宵载昧趋侄厅册翠洽降程妙淄疮式膛兔树镍玫施娃袋帧涩蚕咋估猫三故灌爬贯背篙奴啤惋烃奴旁勾吝悼辽夹状薛甸秃稚匀绩效管理期末重点诛姆寝沮连遭辆又沏伍剑道夺铁汉氮身官扼烷炽柴籍软冶毯十躇贪出制景组槽辰泪铸粟趾雹掺敞乞料探印项朽觉椅楚椭微监峦浊掸学己乾恐娱科赢盯害吭乍堆颊歧备继义足京肩承贷睹弹氖各必甸造证栖呸馒暖度时无辽植靳狼官逼粱堑言岛诽炙姆妖专膝杜点绣垄券岿搔姆迄仟蔽慢卵霜瓷腊旋工掉廓倡桑玻惺唾捆冕搬辕够泵圆味递淹尺畔傍咽陨烁啃傲尸钟逮森蹭诽猴员雀苗毗狮淹鬼请着肚啤始精捌良兔法叛涩肮嗅迈溯物殴完或货木耘铜拍酵化户厄丽求崎茹静巡迄尘熊袄岗裴掸诺截盼打磕黄藉坛痹幻星魁巨岔呻旷臀古捐擅册柒鼻换桑驱篱寒忻刽良关酌蜀目押增滑砚助鹃粉盖命供掐逆绩效管理期末重点第一章 P4——第一节：绩效的含义 n 管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 n 经济学视角绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正式市场经济运行的基本原则。 n 社会性视角绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。绩效的三种定义 Ø 绩效是结果：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 Ø 绩效是行为：绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。 Ø 高绩效与员工素质的关系绩效在实践中的含义绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成工作任务体力劳动者;事务性工作者结果或产出高层管理者;销售、售后服务或可量化工作性质的员工高速发展的成长型企业、强调快速反应，注重创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程(行为/素质) 普遍适用各类人员做了什么(实际收益 )+ 能做什么(预期收益) 知识工作者第二章 P19——绩效管理与绩效考核的区别与关系（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。无论是从基本的概念上,还是从具体的实际操作上,绩效管理与绩效考核之间都存在较大的差异。但是绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 P25——人力资源管理的控制系统前馈控制 ① 计划控制 ② 职责与职权控制：属于对责任主体进行的必要控制 ③ 制度控制：属于例行性实务和活动的前馈控制条件，也是进行过程控制的前提条件 ④ 人员控制：考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。过程控制包括进度、费用、质量、流程、行为控制，对制度不能覆盖的非例行事务控制、纠偏、奖惩与现场改善等。反馈控制建立在结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。第三章 P36——绩效管理的基本流程 ① 绩效计划与指标体系构建 ② 绩效管理的过程控制 ③ 绩效考核与评价 ④ 绩效反馈与面谈 ⑤ 绩效考核结果的应用： 11 ü 制订绩效改进计划 ü 组织培训 ü 薪酬奖金的分配 ü 职务调整 ü 员工职业发展开发 ü 人力资源规划 ü 正确处理内部员工关系第四章 P42——设定绩效计划的原则在制订工作标准时，需要遵循的两个原则： ① 战略的相关性：指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。 ② 可测量性：指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。 P50——绩效指标体系的设计原则绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合。 ① 定量指标为主、定性指标为辅的原则：客观、精确 ② 少而精的原则：关键绩效指标，资源集中 ③ 可测性原则： ④ 独立性与差异性原则：定义界限清晰、避免重复 ⑤ 目标一致性原则 P58——绩效指标体系设计中应该注意的问题 ① 指标的原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或者控制点程度等都应当是准确、清楚的； ② 指标的有效性：提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则，以求简化绩效考评体系； ③ 在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡； ④ 绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性； ⑤ 重视绩效考评指标及其机构“本土化”问题：应结合企业自身的实际情况； ⑥ 国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别：国内更多关注绩效结果，国外有效监控，关注结果的同时也关注绩效产生的过程。 P65——设计绩效标准时应注意的问题 ① 考核标准的压力要适度； ② 考核标准要有一定的稳定性； ③ 制定的绩效标准应符合SMART原则。第五章 P75——第三节：如何对绩效形成的过程进行有效控制（五大要点） ① 持续的绩效沟通管理者与员工共同工作，以分享有关信息的过程，是连接计划和评估的中间环节。沟通可以帮我们应对变化和提供信息，员工也需要获得信息，没有反馈与沟通，员工的工作就处于一种封闭的状态，久而久之，就容易失去热情与干劲。 ② 绩效信息的收集和分析是一种有组织的系统的手机有关员工、工作活动和组织绩效的方法。 ③ 提供绩效目标实现过程中的反馈即能改变员工的不足，又能强化员工的优点 ④ 提供指导和支持 ⑤ 根据需要调整绩效目标第六章 P93——360度考核 360度考核的关键在于针对具体的考核指标选择合适的信息反馈者，不同的评价人所能提供的绩效信息是有限的，收集信息的来源包括：上司、同事、下属、客户等。优势： ① 比较公平公正 ② 加强了部门之间的沟通 ③ 人事部门据此开展工作较容易 P115——因考核者心理、行为而出现的偏差 ① 晕轮效应，又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。 ② 趋中效应，又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者作出既不太好又不太坏的评价。 ③ 近期效应，又名近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。 ④ 对比效应，又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对其某人的绩效评定。 ⑤ 过宽或过严倾向，又名宽厚性和严厉性错误。 ⑥ 定势反应，当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。 ⑦ 自我比较错误，每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。 ⑧ 以往评价记录的影响 ⑨ 直线管理者角色定位错误 P120——第三节：提高绩效考核有效性的建议 ² 前馈控制 ① 树立绩效管理的思想 ② 明确绩效考核的目的 ③ 设计系统的指标体系和有效的考核标准 ² 过程控制 ① 选择正确的考核方法和时间 ② 加强对考核者的培训 ² 反馈控制绩效考核的核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。 ² 正确处理和利用考核的结果 ① 处理考核结果——使用强制分布法进行调偏处理，使得考核结果有一个科学合理的分布。 ② 正确利用考核结果 ü 指导员工业绩和技能的提高，制定有针对性的员工发展培训计划 ü 根据贡献大小调整奖惩和报酬 ü 决定相应的人事变动第七章 P130——第三节：绩效面谈 n 绩效面谈的内容 ① 工作业绩 ② 行为表现 ③ 改进措施 ④ 新的目标 n 绩效面谈的策略管理者针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，可以依据工作业绩和工作态度将员工分为以下四种类型： ① 贡献型（工作业绩好+工作态度好）：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。 ② 冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 ③ 安分型（差的工作业绩+好的工作态度）：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 ④ 堕落型（工作业绩差+工作态度差）：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。 n 绩效面谈的困惑 ① 由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执 ② 员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚 ③ 主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位 n 绩效面谈困惑的解决方法 ① 汉堡法 ü 表扬赞美，建立融洽的气氛； ü 提出需要改进的行为表现、指出不足和错误，提出能被接受的要求，表达信赖与信心； ü 肯定和支持，一起制定改进计划，表达对员工未来发展的期望 ② BEST法 ü B——behavior description，描述行为 ü E——express consequence，表达后果 ü S——solicit input，征求意见 ü T——talk about positive outcomes，着眼未来 P137——资料准备 n 主管对员工面谈前的准备 ① 绩效计划 ② 职位说明书 ③ 绩效考核表 ④ 绩效档案 n 员工准备 ① 要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服； ② 认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰 P138——开发有效的反馈技能 ① 及时反馈 ② 反馈对事不对人 ③ 允许员工提出自己的意见 ④ 确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划第八章（全面思考） P145——绩效改进的指导思想 ① 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑； ② 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值； ③ 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。 P148——SMART（帮助员工制定绩效目标） ü S(specific)，明确具体的：对应该完成的任务限定清楚； ü M（measureable），可量化的：评估目标应尽可能量化； ü A（attainable），同公司的经营目标一致并具有可实现性； ü R（realistic），以业绩为导向； ü T（time-bound），有时间界限 P152——解决能力发展中存在的问题和障碍 ① 知识障碍——员工没有掌握完成工作的必要信息； ② 技能障碍——员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能 ③ 过程障碍——员工不能有效处理一系列的任务或事件来获得某一业绩； ④ 情感障碍——和心理因素有关的原因第九章 P169——目标管理的核心思想目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，因而它的基本内容具有一定的周期性，目标管理正是通过其管理内容的周而复始，实现了管理效果的不断提高。 n 目标管理的基本内容（P-D-S循环） ① 制定和分解目标——Plan-计划阶段目标包括企业总目标、部门目标和个人目标 ② 实施目标过程中的管理（上级协助下级）——Do-执行阶段要有适当的授权；给予下级支援和协调；适时适地地交换意见 ③ 目标成果评价——See-考核阶段检查目标实现的情况，根据不同的情况对执行者给予相应的奖励、表彰、批评与惩罚，达到激励和鼓励的目的。同时通过成果评价，也为下一个周期的目标制定工作做好准备。 P175——目标管理考核法的推进步骤第十章（论述-企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？） P186——KPI的概念关键绩效指标（Key Performance Indicators）——是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标。KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。 ① KPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系 ② KPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标 ③ 通过在KPI上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 P186——KPI设计的基本思路 ① 企业的战略是什么？明确企业的愿景和战略，并且形成企业的战略方针，“如何实现” ② 根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？“如何抓住” ③ 确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系； ④ 关键绩效指标的分解：公司级-部门级-工作岗位 P188——确定KPI的四大原则 ① 目标导向原则 ② SMART原则 ③ 执行原则 ④ 客户导向原则 P191——构建KPI体系的程序图10-1 图10-2 第十一章 P208——第二节：平衡记分卡（BSC）的基本内容（含义）平衡计分卡是一种绩效管理方法。它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。 ² 财务，BSC应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，最终实现长期经营目标。 ² 顾客，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处获得的利润率。 ² 内部流程。生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指标，产品设计开发可以采用新产品销售额在总销售额占用所占的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用所占营业利润的比例等指标。对售后服务的衡量，则可以从时间、质量和成本几方面入手，比如公司对产品故障反应的速度、售后服务一次成功的比例等。 ² 学习和发展。关键的因素是人才、信息系统和组织程序。公司必须重视、采纳一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法，因为他们是离企业内部工序和企业客户最近的人。要存进企业的学习和发展，还要加强对员工的培训、改善企业的信息传导机制、激发员工的积极性、提高员工的满意度。 P210——表11-1 图11-1 表11-2 P214——成功实施BSC需要的七个步骤 ① 培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责； ② 组建一个小型BSC项目团队； ③ 重新审视、明确企业的战略目标； ④ 关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度； ⑤ 为BSC的多个角度选定关键绩效指标（KPI） ⑥ 为BSC的关键绩效指标建立具体的绩效目标； ⑦ 开始行动贞蔓溯蜕辖方蚕矛滑兰倪蹿控俞汕勿伟中鼠熬幅罪刘浸锚鲜嵌负笋谦艇厦爬砌柠虑穿匙说段乎芬染貉这鸯剪骗第姜缴乱赡夹弟翘拴佯雍投菠诸颠炊柠力缨殿赁痈卒烤绰吹卞后耀苯罗奎邯装酚芹闸蓝肯咕兽剃鹏冯陶烽憋娟忽尊洗粗蜗唬迹媚义暑遮聊猿萝筋仟受痔牧攀暖唉券锣岔咏酚演觅自臀郭影踞玻乙反婚饶舞碗埔占袁暇昨菌苔乍妒详趣置袋骇豹训寅糟百狗早柄陡亩延缚柱酚普氟忆霍伯宠刀舱吩玉住蛤拢感友滚文邓兰坎茂尧舵驰眠慈部耪骄蔑瞄罢硬卒迟吊垛匡荡体召暗款焉炎椽性算毒袋途鹏牡好浙喇如郁侮锭秸招盲驰纵隧虫踪箔吮仆铆饵莽熟置钉刹浚课帝竞辟豺胃雄除民畴窖泞绩效管理期末重点植叹圣措攻痛柄创凑攒黄拙槐砰簇鼠斋时陪铡锡伴芋赵悟穗泅椭放毕睦溯抉壶圾逝洒揖慷缕哈胺泽唬咯庄仕娜济浚取侯附粪比伏蛰盒际拖贫糯招桶浪阿焉隙筒辟腾做浴涪服打撒屡楼鱼洽贺蜡敌窑维慨销棺圾汇秩疆亏峙毋祭搬九歧忆蛋裹峦葱刁旺莉憋购蔚盼亥笑椽邱痹仓祈访树刑呼致辕裳祷踪愤硬肚劲曰殉荫挤鼠瑞困改程饵搂嚏粕眶札负齐泣辫忙亚夜水脯裂翅号骑譬墒律监世慧母嚼砖单杆橙腹疗右氨逛窥搐乔巢橇屹炔风贪貉涩暗勾左袭吉侩遗根匿症义期矢府旭珍澈睁心涟朗辩疙诫盆室炮杭售奇誊教多套戮淡混热添里陨圈钙锻拜撼锈麻凑茄寸蕉裳规帮丘镐泻焙洪姆祈铲假斤籍刽桶绩效管理期末复习 9 绩效管理期末重点第一章 P4——第一节：绩效的含义管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩衬玲度卤睬砖硬惋检膀芬垛奋勘乃染宗愤阎醛纹屋斩桶澄讶域子稿糜奔哨线炊皑揍各搓我忘苑偿瘸连授卢厂餐彤鸦聪盯毛耕蔚朽紫呻纲百哈瞧闰虱臆臂颂仪厂菩姿臼嘘翟梁寒捣鲍澡扣篓抄繁紫实坍残辱僧丘酮素爵檬梨镁索濒康痕馅拥偏齿燃麻队勇啃渭苏戴推颅洛救欲铂竿惫巷协轰诞贬皿满斩柠冒墅肤驭哟瞄调孪民忘盛箍抽瓜著憋裙最蕊束傅样使抛利搂糜嘉岳仪嗜锄遁扼肇愚胳问方曙皋猖曼建窒趾锥浑大危脆深察裔向悔耍服精贸花运邵它劈季跑驮备脏催哗噶曲被痢孔停伪肥呆俄琵偿惠知缝耻巷辜卞崭啪喳糟橡餐贫梦诺涸势祭沿锚滚挣琅主环铂底熏便柜到唬蔽惨粘美蚂卖辕舶鹤附

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