4.企业战略管理半天(孟林明).ppt

厦门大学管理学院厦门大学管理学院 孟林明孟林明战略管理战略管理E-mail: 7S7S框架框架Share Share valuesvaluesStructureStructureStrategy Strategy Systems Systems StyleStyleSkills Skills StaffStaff 第一章第一章 导论导论n从战略的角度认识企业从战略的角度认识企业n对战略管理的认识对战略管理的认识n战略管理的层次战略管理的层次n战略管理的过程与内容战略管理的过程与内容n企业愿景、使命、价值观企业愿景、使命、价值观#一、从战略的角度认识企业一、从战略的角度认识企业企业企业业绩业绩时间时间战略战略缺口缺口理想理想实际实际企业是长远生存的组织企业是长远生存的组织战略措施战略措施 B BA AC CB1B1B3B3B2B2A3A3A2A2A1A1C3C3C2C2C1C1B3B3B2B2B1B1 蜕变蜕变管理管理A A：过去支撑：过去支撑 企业的事业企业的事业B B：目前支撑：目前支撑企业的事业企业的事业C C：未来支撑：未来支撑企业的事业企业的事业 企业是开放的系统企业是开放的系统输出输出输入输入 环境环境内部管理内部管理外部管理外部管理资金管理资金管理人力资源管理人力资源管理 企业之间的竞争企业之间的竞争n产品的竞争产品的竞争n产业（事业）的竞争产业（事业）的竞争n核心产业的竞争核心产业的竞争n核心竞争力的竞争核心竞争力的竞争 最终产品最终产品产业产业核心产业核心产业核心竞争力核心竞争力 二、对战略管理的认识二、对战略管理的认识n战略是定位，是公司的目标与愿景；战略是定位，是公司的目标与愿景；n战略是独特的价值取向；战略是独特的价值取向；n战略是与众不同的价值链；战略是与众不同的价值链；n战略是清晰取舍；战略是清晰取舍；n战略是公司活动的整体配合和彼此促进；战略是公司活动的整体配合和彼此促进；n战略必须持久性，必须实施战略必须持久性，必须实施3 35 5年。年。企业战略企业战略企业内部分析企业内部分析企业能做什么企业能做什么企业外部分析企业外部分析企业可以做什么企业可以做什么管理者价值偏好管理者价值偏好企业想要做什么企业想要做什么社会责任与预期社会责任与预期企业应该做什么企业应该做什么 三、战略的层次三、战略的层次n公司级战略公司级战略 (corporate strategy)n竞争战略竞争战略 或或 业务战略业务战略 (business strategy)n职能战略职能战略 (functional strategy)公司级战略公司级战略发展发展维持维持紧缩紧缩业务层战略业务层战略职能战略职能战略差异性战略、成本领先战略、聚焦战略差异性战略、成本领先战略、聚焦战略营销战略、财务战略、运营战略、研发战略、人力资源战略等营销战略、财务战略、运营战略、研发战略、人力资源战略等密集性发展密集性发展一体化发展一体化发展多元化发展多元化发展市场渗透市场渗透市场开拓市场开拓产品开发产品开发垂直一体化垂直一体化水平一体化水平一体化相关多元化相关多元化不相关多元化不相关多元化内部发展内部发展并购并购战略联盟战略联盟实实现现方方式式 规划战略规划战略（预定性）（预定性）四、战略管理的过程与内容四、战略管理的过程与内容实际战略实际战略战略反应战略反应（适应性）（适应性）战略部分是规划的，战略部分是规划的，部分是根据环境变化部分是根据环境变化所作的反应。所作的反应。规划的、意图的、突发的和实现了的战略规划的、意图的、突发的和实现了的战略 战略管理过程战略管理过程愿景愿景使命使命目标目标可测量的可测量的具体的具体的外部分析外部分析机会机会威胁威胁内部分析内部分析优势优势劣势劣势战略选择战略选择业务层战略业务层战略成本领先成本领先差异化差异化聚焦聚焦公司层战略公司层战略纵向一体化纵向一体化多元化多元化战略实施战略实施职能战略职能战略计划制定计划制定组织结构组织结构资源配置资源配置控制变革控制变革等等等等形成的优势形成的优势优势优势暂时的暂时的持续的持续的劣势劣势暂时的暂时的持续的持续的 战略管理的基本内容战略管理的基本内容战略分析战略分析战略实施战略实施战略选择战略选择外部环境外部环境 内部环境内部环境相关利益集团相关利益集团业务层战略业务层战略公司公司战略战略职能战略职能战略组织结构组织结构资源配置资源配置战略战略变革变革 五、企业愿景、使命、价值观五、企业愿景、使命、价值观n愿景、使命、价值观的含义愿景、使命、价值观的含义 n影响愿景、使命、价值观的主要因素影响愿景、使命、价值观的主要因素n企业使命的内容企业使命的内容#企业愿景、使命企业愿景、使命的含义的含义n在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设，未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设，希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综合表现就是组织的合表现就是组织的愿景、使命愿景、使命。n企业愿景企业愿景(Vision)：我们想成为什么。企业长期为之奋斗：我们想成为什么。企业长期为之奋斗的目标。的目标。n使命使命(Mission)：企业：企业“存在理由存在理由”的宣言，它明确陈述：的宣言，它明确陈述：n企业的经营哲学、经营的准则等企业的经营哲学、经营的准则等n对企业进行界定（业务、服务对象等）对企业进行界定（业务、服务对象等）n将本企业与同类型其他企业区分将本企业与同类型其他企业区分#价值观价值观公司的价值观应当说明公司的价值观应当说明:n管理层和雇员应当如何行动管理层和雇员应当如何行动n应当怎样开展业务应当怎样开展业务n应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命 n组织文化组织文化n一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准规范和标准 n通常被视为竞争优势的一项重要来源通常被视为竞争优势的一项重要来源 影响影响愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观的主要因素的主要因素n企业的历史；企业的历史；n外部环境的长期影响；外部环境的长期影响；n内部相对稳定的资源；内部相对稳定的资源；n企业文化；企业文化；n主要经营者的观念；主要经营者的观念；n相关利益群体等。相关利益群体等。基本作用基本作用n战略形成的基础；战略形成的基础；n企业文化的组成部分；企业文化的组成部分；n增强企业的凝聚力；增强企业的凝聚力；n协调企业各部门的经营等。协调企业各部门的经营等。企业使命企业使命的主要内容的主要内容n企业存在的原因；企业存在的原因；n核心价值观；核心价值观；n顾客和市场；顾客和市场；n行业中的地位；行业中的地位；n发展前景；发展前景；n社会形象；社会形象；n经营的主要业务；经营的主要业务；n对组织成员的态度等。对组织成员的态度等。第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析n孙子兵法孙子兵法n 五事：五事：n 道、天、道、天、地、将、法地、将、法n 七计：七计：n 主孰有道？将孰有能？主孰有道？将孰有能？n 天地孰得？法令孰行？天地孰得？法令孰行？n 兵众孰强？士卒孰练？兵众孰强？士卒孰练？n 赏罚孰明？赏罚孰明？一、宏观环境一、宏观环境n环境基本特点环境基本特点变化性变化性复杂性复杂性不确定性不确定性半确定性半确定性半确定性半确定性确定性确定性 变化性变化性高高 低低 高高 低低 复复杂杂性性 宏观环境主要因素宏观环境主要因素PESTPEST分析分析政治法律政治法律经济经济社会文化社会文化技术技术PESTEL分析分析 产业生命周期分析：产业生命周期分析：分析产业演变对竞争力量影响的有分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。二、产业（行业）分析二、产业（行业）分析1.1.萌芽阶段萌芽阶段 产业发展的最初阶段产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道2.2.成长阶段成长阶段 新顾客首次消费需求出现新顾客首次消费需求出现对抗程度低，企业专注于保持高成长对抗程度低，企业专注于保持高成长3.3.振荡阶段振荡阶段 需求接近成熟，主要来自产品更新需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩产能出现，对抗开始加剧由于过剩产能出现，对抗开始加剧4.4.成熟阶段成熟阶段 市场完全成熟，成长很少或没有市场完全成熟，成长很少或没有产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降5.5.衰退阶段衰退阶段 产业出现负增长产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧 产业生命周期中的阶段产业生命周期中的阶段产业演化过程中五种竞争力量的和性质产业演化过程中五种竞争力量的和性质 需求和产能的增长需求和产能的增长预期竞争力量的改变和制定出适当的战略预期竞争力量的改变和制定出适当的战略产业震荡产业震荡:随着过剩产随着过剩产能增加，企业间对抗加能增加，企业间对抗加剧剧 产业的进入、退出障碍：产业的进入、退出障碍：n投资额、政府法律、技术等投资额、政府法律、技术等进入进入 退退 出出 易易 难难 易易 难难社会平均利社会平均利润率润率高利润高利润低风险低风险高利润高利润高风险高风险低利润低利润高风险高风险 波特的五力模型波特的五力模型 产业的价值曲线产业的价值曲线 行业中企业的竞争地位（一）行业中企业的竞争地位（一）支配支配强大强大有利有利防御防御软弱软弱 行业中企业的竞争地位行业中企业的竞争地位(二）二）成本优势弱弱 中中 强强 强强 中中 弱弱 差差异异性性程程度度 第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析孙子兵法孙子兵法:知可以战与不可以战者胜；识知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。御者胜。内部资源分析内部资源分析n公司的战略选择要受现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限公司的战略选择要受现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限制制n n识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任务务务务n n资源：指企业生产经营过程的投入。包括：资源：指企业生产经营过程的投入。包括：资源：指企业生产经营过程的投入。包括：资源：指企业生产经营过程的投入。包括：n n财务、实物、技术、劳动力等有形资源财务、实物、技术、劳动力等有形资源财务、实物、技术、劳动力等有形资源财务、实物、技术、劳动力等有形资源n n员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源。资源。资源。资源。n公司的资源不是瞬间就能积累起来。公司的资源不是瞬间就能积累起来。资源不能直接构成企业的竞争优资源不能直接构成企业的竞争优资源不能直接构成企业的竞争优资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能力的来源势但却是企业独特能力的来源势但却是企业独特能力的来源势但却是企业独特能力的来源n组织能力（组织能力（Organizational capabilitiesOrganizational capabilities）：）：是一组资源的有机组是一组资源的有机组是一组资源的有机组是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力逐步形成与众不同的能力逐步形成与众不同的能力逐步形成与众不同的能力 n n（企业的）核心竞争力：能为企业带来相对（企业的）核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力成为核于竞争对手的持久优势的资源和能力成为核心能力。心能力。n n核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得溢出效应。溢出效应。溢出效应。溢出效应。n n企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心竞争力。自身的核心竞争力。自身的核心竞争力。自身的核心竞争力。资源：资源：有形有形无形无形能力能力核心竞争力核心竞争力发现发现核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略竞争能力竞争能力持久竞争优势持久竞争优势的标准的标准价值链分析价值链分析有价值的有价值的稀有的稀有的难于模仿难于模仿不可替代的不可替代的内部资源与竞争能力内部资源与竞争能力 价值链分析价值链分析n n企企企企业业业业的的的的价价价价值值值值链链链链都都都都是是是是由由由由一一一一系系系系列列列列相相相相互互互互联联联联系系系系的的的的创创创创造造造造价价价价值值值值的的的的活活活活动动动动构构构构成成成成，这这这这些些些些活活活活动动动动分分分分布布布布于于于于从从从从供供供供应应应应商商商商的的的的原原原原材材材材料料料料获获获获取取取取到到到到最最最最终终终终产产产产品品品品消消消消费费费费时时时时的的的的服服服服务务务务之之之之间间间间的的的的每每每每一一一一个个个个环环环环节节节节，这些环节相互关联并相互影响。这些环节相互关联并相互影响。这些环节相互关联并相互影响。这些环节相互关联并相互影响。n资源要与企业活动有效结合才能形成竞争优势。资源要与企业活动有效结合才能形成竞争优势。n企业活动可分为两类：基本活动与辅助活动企业活动可分为两类：基本活动与辅助活动n企企业业价价值值活活动动：指指企企业业将将有有关关资资源源输输入入企企业业，保保证证生生产产出出顾顾客客认认为为有有价价值值的的产产品品或或服服务务。是是企企业业竞争优势的源泉。竞争优势的源泉。利利 润润 利利润润内部内部物流物流运运营营外部外部物流物流营营销销售后售后服务服务采采 购购 技技 术术人人 力力 资资 源源基基 本本 管管 理理辅辅助助活活动动基基 本本 活活 动动价价 值值 链链 企业价值链中的基本活动企业价值链中的基本活动n内部物流：内部物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。n生产经营：生产经营：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。n外部物流：外部物流：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排等。进度安排等。n市场和销售：市场和销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买的各种活动。如广告、促销、销售队伍、标价、渠道选择、渠道的各种活动。如广告、促销、销售队伍、标价、渠道选择、渠道关系和定价等。关系和定价等。n服务：服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。维修、培训、零部件供应和产品调整等。SWOTSWOT分析分析nSWOTSWOT是对企业内部的优势是对企业内部的优势(Strengths)(Strengths)、劣势、劣势(Weaknesses)(Weaknesses)和外部环境的机会和外部环境的机会(Opportunities)(Opportunities)、威胁威胁(Threats)(Threats)进行综合分析，对备选战略方案作进行综合分析，对备选战略方案作出系统的评价，便于企业的战略选择。出系统的评价，便于企业的战略选择。第四章第四章 业务层（竞争）战略业务层（竞争）战略企业资源企业资源企业愿景企业愿景/战略定位战略定位竞争环境竞争环境核心竞争力核心竞争力是否相符是否相符否否修改企业修改企业战略定位战略定位/培养竞争力培养竞争力是是延伸竞争优势延伸竞争优势（集团公司战略）（集团公司战略）多元化多元化/垂直整合垂直整合/国际化等国际化等竞争优势竞争优势延续长期竞争优势延续长期竞争优势（业务（业务/竞争战略）竞争战略）是否为是否为支配企业支配企业否否是是扩大产业规模扩大产业规模限制其他企业进入限制其他企业进入能否限制能否限制其他企业进入其他企业进入否否能能合作合作/竞争竞争垂直一体化垂直一体化产业链延伸产业链延伸基本基本竞争策略竞争策略差异化差异化成本领先成本领先集中（聚焦）集中（聚焦）/利基策略利基策略 三种基本战略三种基本战略n成本领先（成本领先（Cost-leadershipCost-leadership）战略）战略n较长阶段保持企业成本处于行业中领先水平较长阶段保持企业成本处于行业中领先水平n差异化（差异化（DifferentiationDifferentiation）战略）战略n企业寻求行业中与众不同的特色企业寻求行业中与众不同的特色n集中性（集中性（FocusFocus聚焦）战略聚焦）战略n企业专门服务于总体市场的一部分，确立企业优胜企业专门服务于总体市场的一部分，确立企业优胜#基本竞争战略基本竞争战略广泛成本广泛成本领先领先广泛广泛差异性差异性集中成本集中成本领先领先集中集中差异化差异化最优成本最优成本竞争优势竞争优势市市场场目目标标广泛广泛狭窄狭窄低成本低成本差异性差异性 竞争优势分析竞争优势分析公司的公司的盈利性盈利性行业结构行业结构相对于相对于竞争者竞争者创造的价值创造的价值相对于相对于竞争者竞争者的差别化定位的差别化定位相对于相对于竞争者竞争者的成本定位的成本定位卓越的卓越的效率效率品质品质创新创新客户响应客户响应 基本竞争策略基本竞争策略市场平均价市场平均价产业平均成本产业平均成本产业最低成本产业最低成本价格价格成本成本A成本领先成本领先B差异化差异化A无优势无优势B二者二者优势兼有优势兼有 成本领先战略成本领先战略n成本领先者擅长于发掘将有关费用从各业务活动中节省的成本领先者擅长于发掘将有关费用从各业务活动中节省的方式和途径方式和途径n要获得成本优势，企业价值链上的累积成本必须低于竞争要获得成本优势，企业价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本，达到这一目的有两个途径：对手的累积成本，达到这一目的有两个途径：n比竞争对手更有效地开展内部价值链的活动；比竞争对手更有效地开展内部价值链的活动；n改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。n成本领先者获取业绩的选择：成本领先者获取业绩的选择：n利用低成本定低价，扩大市场份额，进而提高总利润。利用低成本定低价，扩大市场份额，进而提高总利润。n价格不变动，利用低成本提高单位利润率。价格不变动，利用低成本提高单位利润率。#差异化战略差异化战略n差异化战略的核心，是取得顾客认为有价值的某种独特性；差异化战略的核心，是取得顾客认为有价值的某种独特性；n容易被竞争者复制的差别化，不能产生持久的竞争优势；容易被竞争者复制的差别化，不能产生持久的竞争优势；n价值链的每一项活动都存在创造差别化的可能性；价值链的每一项活动都存在创造差别化的可能性；n差异化战略不仅要向顾客提供独特的超值部分，而且要能差异化战略不仅要向顾客提供独特的超值部分，而且要能充分地显示。（顾客不会为他们感知不到的价值付钱，不充分地显示。（顾客不会为他们感知不到的价值付钱，不管其超值成分又多么真实。）管其超值成分又多么真实。）集中性（聚焦）战略集中性（聚焦）战略n战略基础战略基础：n企业在某个狭窄的经营领域的成本，比竞争者低；企业在某个狭窄的经营领域的成本，比竞争者低；n企业能给某个细分市场的顾客，提供他们认为更有价值的产品和企业能给某个细分市场的顾客，提供他们认为更有价值的产品和服务。服务。一、公司（一、公司（集团）总部集团）总部战略的主要任务战略的主要任务公司总部的主要任务公司总部的主要任务具体表现具体表现经营领域选择与业务范围界经营领域选择与业务范围界定定n业务的数量与相关性的选择业务的数量与相关性的选择n各业务的发展（成长）、维持、收益、紧各业务的发展（成长）、维持、收益、紧缩战略缩战略资源配置和应用资源配置和应用n资源在不同业务间的配置资源在不同业务间的配置n企业核心竞争力的培育企业核心竞争力的培育公司内部管理公司内部管理n制定战略规划制定战略规划n各业务（经营领域）的协同各业务（经营领域）的协同n对各对各SBUSBU管理团队的配置管理团队的配置n对各对各SBUSBU的业务指导、协调、考核的业务指导、协调、考核公司外部关系管理公司外部关系管理n相关利益群体与社会责任的考虑相关利益群体与社会责任的考虑n并购并购n战略联盟与合作战略联盟与合作第五章第五章 公司层面（总部）战略公司层面（总部）战略 二、垂直二、垂直（纵向）（纵向）一体化一体化n垂直一体化战略只有在能够显著加强企业的竞争垂直一体化战略只有在能够显著加强企业的竞争地位情况下，才具有战略意义；地位情况下，才具有战略意义；n垂直一体化的利益：垂直一体化的利益：n建立进入该产业的壁垒建立进入该产业的壁垒n促进专用资产的投资，提高企业的效率促进专用资产的投资，提高企业的效率n保持和提高产品的品质保持和提高产品的品质n加强对生产经营过程的控制加强对生产经营过程的控制 垂直（纵向）一体化的劣势垂直（纵向）一体化的劣势n可能将企业深陷入某个行业可能将企业深陷入某个行业;n采用新技术的进程可能较慢采用新技术的进程可能较慢;n因主要依赖企业内部的活动，降低市场的灵活性因主要依赖企业内部的活动，降低市场的灵活性;n生产组织管理难度加大。生产组织管理难度加大。n企业从事两个以上的经营领域（行业）；企业从事两个以上的经营领域（行业）；n它的相反是专业化战略；它的相反是专业化战略；n专业化是多元化的基础，多元化是专业化基础上专业化是多元化的基础，多元化是专业化基础上过剩资源的充分利用；过剩资源的充分利用；n多元化战略部分取决于企业在其现在行业的增长多元化战略部分取决于企业在其现在行业的增长机会机会,部分取决于企业拥有在其他行业进行成功竞部分取决于企业拥有在其他行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量；争的核心能力、竞争能力和资源力量；n企业在其主要业务不再有吸引力的增长机会之前，企业在其主要业务不再有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。多元化没有必要成为一项优先的战略选择。三、多元化战略三、多元化战略 四、投资组合战略四、投资组合战略nGEGE矩阵矩阵-方向性政策矩阵方向性政策矩阵（Directional Policy Matrix）n总公司投资战略是各战略经营单位策略的组合。总公司投资战略是各战略经营单位策略的组合。n 从两个层面考虑：从两个层面考虑：SBUSBU的实力：的实力：市场吸引力：市场吸引力：GEGE矩阵矩阵-方向性政策矩阵方向性政策矩阵nSBUSBU的实力：的实力：n市场吸引力：市场吸引力：n生生产产能能力力、营营销销力力量量、服服务务水水平平、财财务务能能力力、企企业业形形象象、管管理理能能力力、研发能力等。研发能力等。n市市场场规规模模、市市场场增增长长率率、利利润润率率、技技术术要要求求、环环境境限限制制、资资金金要要求求、行业周期等。行业周期等。#GEGE矩阵矩阵-方向性政策矩阵方向性政策矩阵 BCGBCG矩阵分析矩阵分析(波士頓顧問群的成長波士頓顧問群的成長-佔有率矩陣佔有率矩陣)战略实施过程战略实施过程第六章第六章 战略实施和控制战略实施和控制 Core ValueCore StrategyIntegrated SubstrategiesExecutionUnchangingRare ChangeFrequent ChangeContinuous Change 谢谢 谢谢 !孟林明孟林明