人员绩效管理授课版图文精.doc

经

销 商 人 力 资 源 管 理 (下 篇 —— 员工绩效管理

5绩效管理——有效激励

什么是绩效管理? 人员 规划
招聘 定岗
培训 开发
绩效 管理 薪酬 体系 员工 关系 人 力
资 源 绩效管理的构成 绩效管理在中国

各级管理者和员工为了实现组织目标共同参与的, 绩效 计划 制定、绩效 辅导 沟通
绩效

考核 评价、绩效 激励 应用 最终实现绩效目标持续循环提升的过程。

设计从公司“战略发展”角度出发
强调组织和个人目标的一致性
强调组织和个人同步成长
激励“以人为本”,满足不同类型员工需求 管理者和员工双向沟通、共同参与
结果考核和过程控制的平衡
正激励和负激励要平衡使用

可能造成导入失败的原因
考核 指标复杂 ,缩减为简单期末考核,导致绩效体系难以落地
面临直线经理 软抵触 ,演变为填表打分,敷衍了事
导入初期“一把手”重视,但难以 一如既往 ,流于形式主义
绩效管理消耗了大量的时间和精力,积压了业务时间, 高成本 让管理层望而却步 最终被迫中断或流于形式

你更认同那一种管理方法?
“如果我们知道目标,目标管理是有效的。不幸的是,大 多数情况下,我们并不知道我们的目标。追求考核上的量 化指标,而不是目标的明晰一致,这是量化管理的误区。” —— 彼得 ·德鲁克
目标管理的起源 案例 :销售目标的设定 目标管理与 KPI 指标
制订目标的要有 “轻重缓急”
重要的事

不重要的事 紧 急 的 事 不 紧 急 的 事
目标管理的起源 目标管理与 KPI 指标 案例 :销售目标的设定
一改传统的 “领导指派、上传下达”
计划管理思路,强调员工的
双向沟通 ,激发员工 的主动性、创造性
但 目标管理的精神 被保留,方法不断完善,沿用至今
共识、共担、共享、共赢
目标难以制定、 “ Y 理论”假设不是所有组织都
适用、目标之间的权重难以确定、协调成本比较高、
管理者的能力要求比较高
目标管理的起源

目标管理与 KPI 指标 案例 :销售目标的设定 结果目标 (What 行为目标 (How 绩效目标

目标管理的起源 目标管理与 KPI 指标
明确性:目标具体明确,组织成员能 一致理解
可衡量:有一组明确的 数据 ,作为衡量是否达成目标的依据 可达成:目标是要可以让执行人 实现、达到 的
相关性:此目标与 其他目标 的关联情况,即:KPI 是否有意义 时限性:目标达成的 时间节点
案例 :销售目标的设定
保本销售数量
销售费用 /总毛利
毛利率
库存周转天数
平均单车毛利率
延伸业务毛利
零服吸收率
维修销售毛利
零件销售毛利
工时收入 /技工 /月
客流量 SSI
客户信息留存率
回访率
新车成交率
试乘试驾率
市场占有率
进厂台次
工位周转率
客户流失率
一次修复率
单车产值
库存周转率
供货率
库存结构
CSI
单车促销成本
培训合格率
预约率
客户来源比例
市场活动效果统计
员工满意度
销售顾问月销售量 新车销售毛利
售后服务毛利
新车销售数量 固定费用 /总毛利
培训参训率
员工流失率
税前利润率
新开业 4S 店,
为什么? 目标 是什么? 您认为 KPI 关键绩效指标 该如何设定?
目标管理的起源

目标管理与 KPI 指标 案例 :销售目标的设定
年度
年度销售目标三种常用方法
1. 销售成长率 = 今年销售业绩 /去年销售业绩 ×100%
2. 市场占有率 =本公司销售收入(台数 /业界总销售收入(台数×100% 注:使用这个方法,首先要通过需求预测求出整个业界的销售收入(数量
年度的销售收入(台数目标值 =年度业界总销售收入(台数×市场占有率目标值 3. 市场扩大率 =今年市场占有率 /去年市场占有率×100%
市场成长率=今年销售实绩 /去年的销售实绩
案例 :销售目标的设定
目标管理的起源 目标管理与 KPI 指标
月度

目标管理的起源 目标管理与 KPI 指标 案例 :销售目标的设定
城 市 总 人 口
知 道 了 解 好 感

市 场 部 漏斗理论
VIP
内部 情报
厂家 广宣
经销 商广 宣
特定群体 特定区域
自销保有 他销保有
意向顾客
情报
提供
基盘置换,增购,推介
来电
来店
定向开发
“八阵图”

月度

某地区新开业的一家经销商,开业第一个月销售 100台,
留存到第二个月的潜在客户数量是 248个(其中 H 级 12个, A
级 35个,第一个月共有 945个客户造访及 8个销售顾问。
根据案例背景,结合所学的月度计划设定相关知识,对第二个的月销售目标和展 厅人力进行比较精准度的预测和安排,并将销售目标合理的分解到每个销售顾问。 (所需相关的数据,可由各组自行设计、决定

为什么沟通辅导是 绩效管理的主轴 ?

确定绩效考核表
绩效
考评 绩效改进 与考核结
过程
管理 绩 效 面 谈

绩效沟通方法 绩效辅导方法
绩效管理的主轴 直接具体 原则 主动 原则 基于工作 原则
流程

为员工量身订做的绩效改进计划表

B =Behavior. descriptionE =Express consequenceS =Solicit inputT =Talk about positive outcomes

绩效沟通方法 绩效辅导方法 绩效管理的主轴
方法 3:汉堡面谈法
1. 表扬成就、真心鼓励
2. 需要改进的行为
3. 以肯定和支持结束 成就鼓励 +批评改进 +肯定支持

1. 过分雄心勃勃:2. 年龄大的、工龄长: 3. 沉默内向:攻心为上!