如何提高执行力[1].ppt

引言：解读企业执行力问题引言：解读企业执行力问题执行力是管理中最大黑洞问题，执行力是企业成败的关键，执行力是管理中最大黑洞问题，执行力是企业成败的关键，没有执行力就没有竞争力。没有执行力就没有竞争力。成功成功=5%的战略的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问题，的执行，若不解决企业执行的问题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。1.兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。2.爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!执行力：企业不能不长期重视的问题执行力：企业不能不长期重视的问题为什么策略雷同，绩效却大不相同？为什么策略雷同，绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了为什么经理人变成了“思想家思想家”，而业绩却没有提升？，而业绩却没有提升？为什么？为什么？究其根源就是执行力问题！究其根源就是执行力问题！无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。得如何执行的人获得成功。得如何执行的人获得成功。得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。执行力：企业不能不长期重视的问题执行力：企业不能不长期重视的问题执行力三流程执行力三流程1.人员流程（用对的人）人员流程（用对的人）2.战略流程（做对的事）战略流程（做对的事）3.运营流程（把事做对）运营流程（把事做对）三大领袖思维三大领袖思维1.执行力是管理出来的，不是喊出来的执行力是管理出来的，不是喊出来的2.员工的执行力员工的执行力=管理者的领导力管理者的领导力3.出现问题立即修路而不是一味归罪人出现问题立即修路而不是一味归罪人真正的执行力：只为结果买单真正的执行力：只为结果买单执行力是执行力是“我做了吗我做了吗”？完成差事：领导要办的办了完成差事：领导要办的办了对程序负责对程序负责例行公事：该走程序走过了例行公事：该走程序走过了对形式负责对形式负责应付了事：差不多就行应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责对苦劳不对功劳负责结结 论：完成任务论：完成任务执行执行执行力是有执行力是有结果结果的行动的行动执行工具：执行工具：YCYA公众承诺公众承诺检查监督检查监督勇于担当勇于担当即时奖惩即时奖惩对结果负责，要公众承诺对结果负责，要公众承诺对结果负责，要公众承诺对结果负责，要公众承诺-凡是接到指令，明确凡是接到指令，明确凡是接到指令，明确凡是接到指令，明确做出做出做出做出“保证完成任务保证完成任务保证完成任务保证完成任务”的承诺。的承诺。的承诺。的承诺。对结果检查，坚决消灭对结果检查，坚决消灭对结果检查，坚决消灭对结果检查，坚决消灭“假执行假执行假执行假执行”-凡是结果必凡是结果必凡是结果必凡是结果必做出自我检查与他人检查。做出自我检查与他人检查。做出自我检查与他人检查。做出自我检查与他人检查。对结果担当，决不找借口对结果担当，决不找借口对结果担当，决不找借口对结果担当，决不找借口-凡是结果要及时汇报，凡是结果要及时汇报，凡是结果要及时汇报，凡是结果要及时汇报，并勇于承担责任，决不推诿。并勇于承担责任，决不推诿。并勇于承担责任，决不推诿。并勇于承担责任，决不推诿。对结果奖惩，即时激励对结果奖惩，即时激励对结果奖惩，即时激励对结果奖惩，即时激励-凡是结果要给予及时反凡是结果要给予及时反凡是结果要给予及时反凡是结果要给予及时反馈，奖惩决不过夜。馈，奖惩决不过夜。馈，奖惩决不过夜。馈，奖惩决不过夜。真正的责任心真正的责任心责任心是管理出来的；责任心是管理出来的；人人有责人人有责人人有利人人有利人人有为人人有为思思 考：考：为什么员工总有很多为什么员工总有很多“道理道理”，让你觉得他事情没做好是，让你觉得他事情没做好是有原因的？有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？欣赏沿途的风景？关键问题：关键问题：关键问题：关键问题：1.责任是否锁定？责任是否锁定？责任是否锁定？责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？是不是经常困扰我们的问题是不是经常困扰我们的问题苦恼：为什么我们的员工没有责任心？苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？原则至上：卓越执行法则原则至上：卓越执行法则目标法则：瞄准一只野兔目标法则：瞄准一只野兔目目 标标1.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进；漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进；2.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择；心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择；3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个；目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个；4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。属于你的野兔只有一只，也只有一只。冠军法则：做自己擅长的冠军法则：做自己擅长的人生三问人生三问1.知不知道你每天都在干些什么知不知道你每天都在干些什么?2.你究竟愿意做什么样的工作？你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？你究竟擅长做什么工作？速度法则：速度大于完美速度法则：速度大于完美速速 度度完完 美美团队法则：利他就是利已团队法则：利他就是利已Click to add Title1首先，让别人先赢首先，让别人先赢首先，让别人先赢首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点每天多付出一点点每天多付出一点点每天多付出一点点3Click to add Title2不争不争不争不争-故故故故天下莫能与之争天下莫能与之争天下莫能与之争天下莫能与之争41.1.你希望别人怎样待你希望别人怎样待你们，你们也就怎你们，你们也就怎么待别人！么待别人！-圣经圣经2.2.帮助别人就是强大帮助别人就是强大自己，当你让别人自己，当你让别人赢的时候往往会获赢的时候往往会获得更多。得更多。小结：执行人才四大标准小结：执行人才四大标准不拖延、不抱怨、不推卸、不放弃不拖延、不抱怨、不推卸、不放弃每一个追求卓越的人士都遵循：不拖延、不抱怨、不推卸、不放弃。每一个追求卓越的人士都遵循：不拖延、不抱怨、不推卸、不放弃。阿甘、许三多、杨元庆、杨绵绵、杰克阿甘、许三多、杨元庆、杨绵绵、杰克韦尔奇、朱镕基、邓小平韦尔奇、朱镕基、邓小平并不是世界最聪明的人，却是最具有执行力的人才。并不是世界最聪明的人，却是最具有执行力的人才。沟通无障碍沟通无障碍执行力不佳沟通惹得祸执行力不佳沟通惹得祸沟通目标：鼓舞对方达成行动沟通目标：鼓舞对方达成行动自我检讨：自我检讨：你的下属是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。你的下属是否将你的信息传达给其它人。并可以用自己的话描述你的期望。你的下属是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。你的下属是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。沟通关键：明确就是力量沟通关键：明确就是力量1.不知道执行的任务？不知道执行的任务？2.不知道执行的标准？不知道执行的标准？3.不知道如何来执行？不知道如何来执行？4.不知道缺乏执行力？不知道缺乏执行力？5.不知道后果是什么不知道后果是什么?6.不知道为何执行？不知道为何执行？7.不知道执行好处？不知道执行好处？8.不知道为谁执行？不知道为谁执行？9.不知道谁来执行？不知道谁来执行？10.不知道何时执行？不知道何时执行？员工执行十不知员工执行十不知执行工具：执行工具：“离场离场”式管理式管理1.1.告诉他该做什么（告诉他该做什么（职责职责）；）；2.2.告诉他做好的标准是什么（告诉他做好的标准是什么（标准标准）；）；3.3.训练他如何做好（训练他如何做好（培训培训）；）；4.4.让他去做（让他去做（授权授权）；）；5.5.反复修正，直到你可以离场（反复修正，直到你可以离场（检讨检讨）；）；6.6.去做更应该做的事（去做更应该做的事（开拓开拓）；）；7.7.让他也学会并实践让他也学会并实践1-71-7步骤（步骤（复制复制）！）！激励有创意激励有创意要有创造力的去执行要有创造力的去执行修人先修路修人先修路1.1.好的制度制造好人好的制度制造好人2.2.做企业就是做制度做企业就是做制度真正的执行真正的执行70%70%需要制度与流程来需要制度与流程来实现，剩下的实现，剩下的30%30%靠人性化来实现靠人性化来实现执行三化：制度化、查核化、奖惩化执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化制度化1 1每天花每天花3030分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯红绿灯”协助协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化查核化2 2奖惩化奖惩化3 3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制；效果：罚要胆即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；造人先造魂造人先造魂持续的执行力最终依靠文化的力量；持续的执行力最终依靠文化的力量；执行型领导人执行型领导人+执行型文化执行型文化=团队执行力。团队执行力。文化是企业的灵魂文化是企业的灵魂化愚昧为智慧、化腐朽为神奇化愚昧为智慧、化腐朽为神奇化平庸为高贵、化干戈为玉帛化平庸为高贵、化干戈为玉帛根植结果文化经典案例：海尔砸冰箱根植结果文化经典案例：海尔砸冰箱海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么，反对什么！坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。执行文化落地三个阶段执行文化落地三个阶段习惯阶段习惯阶段认知阶段认知阶段尝试阶段尝试阶段企业成员对新价值观知晓的阶段企业成员对新价值观知晓的阶段表现为认识到新价值观的重要性表现为认识到新价值观的重要性且熟悉企业的新理念，员工可能且熟悉企业的新理念，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能还不易做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。详且希望实践。员工接受企业价值理念的阶段，员工接受企业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰认为企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程。悟空与紧箍咒痛苦的转换过程。悟空与紧箍咒企业绝大多数成员逐渐开企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定有价值观做事，制度约定已深入内心成为心理契约。已深入内心成为心理契约。行 动不出手永远没有赢球的机会不出手永远没有赢球的机会谢谢大家与我的共同分享！结束语结束语