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4、困惑,工作分析之后发现工作说明书“中看不中用”。工作分析未能达到预期效果原因有很多,但工作分析的理念和方法无疑是决定性因素。企业在人力资源管理流程的规范化运作过程中,工作分析是最基础的环节,一旦做得不符合实际,很难发挥其在招聘、培训、绩效考核中的引导作用。基于工作流程的工作分析方法,将有助于改善工作分析效果。为什么有些工作分析中看不中用侧重信息归集,忽略分析过程工作分析具有很多信息收集工具,如问卷法、访谈法等;在工作分析过程中,操作者也将大部分注意力放到信息收集上。而接下来的分析过程主要是对这些信息的比较、筛选和补充。比如,对于一个岗位的职责,更多的是在比较和斟酌岗位任职者本人和岗位上级主管之
5、间表述的一致性,以及该岗位职责与部门相关岗位之间的分工协作问题。这种分析的深度是有限的。比如,上述对岗位职责的分析,当岗位之间存在协作关系时,我们更多地用动词来表示这一协作关系,如“协助某岗位完成某工作”之类。实际上,这种方式并没有将这一协作关系准确、完全地表达出来,也就是说到底是何时或何种情况下协作、如何协作、报告关系及权限如何等问题并没有解决。再如,对于岗位任职资格的分析。单从职责方面入手实际上是无法获得足够的任职资格分析数据的,因为职责更多的体现了工作的广度(做哪些工作),却无法体现工作的深度(如何做、怎么做、做的标准等),而决定任职资格的更多在于工作的深度,这恰恰是需要进行深入分析的方
6、面。有些企业在岗位说明书中还加入了权限分析。权限分析很有必要,但很多企业在过程中却发现困难重重,很难说清楚。管理权限的划分是组织设计中的重要内容,受到组织结构的规定,如果仅仅从职责角度出发是不能解决问题的。静态分工不能适应动态运行在工作分析中,很多企业遇到这样的问题,岗位说明书是越详细越好还是越简略越好呢过于详细则可能形成“各扫门前雪”的状态,不利于协作;过于简略则又言之不详,起不到作用。于是,“完成领导交办的其它工作”就成了岗位说明书职责部门的结语。靠把握详略的尺度去达成岗位之间的有效协作,显然是缘木求鱼,因为这看似是一个“详”和“略”的问题,实际上是静态的工作分析和动态的企业运作之间的矛盾
7、。工作分析是以企业静态的组织结构状态为对象的,也就是说要回答在现有组织结构条件下岗位应该完成哪些工作、需要怎样的能力的问题。实际上,企业并不是一张组织结构图能够完全表达的,业务流程才是组织实现价值创造的过程。业务流程运行就涉及到岗位之间的信息交换、协作关系、报告关系,这些无疑超出了静态分析的范围,要完成哪些工作也就变得似是而非好象说清楚了,但在实际工作又无所适从。从这个角度看,通过工作分析实现岗位职责清晰的只是目标的一半,因为要达到有效协作,静态的职责清晰是动态协作的基础,没有协作,职责清晰反而会助长前面所说的“各扫门前雪”问题。工作分析无法实现与企业运作的有效对接企业管理者不会像人力资源专家
8、那样把工作分析的作用仅仅定义在人力资源管理的基础这一范围内,而是寄予了更多的期待,综合起来就是“管用、好用”。当然这种期待的合理性存在问题,但作为人力资源管理者,应该从企业整体管理系统的角度来检讨工作分析如何与企业其它管理系统有效对接的问题,因为任何管理方法都有其特定的使用范围,但同样任何一种管理方法都不能脱离企业整体管理系统,也就是说要有系统适应性。但人力资源管理者在定义工作分析功能的时候,似乎更强调其对于人力资源管理的基础性作用,忽视了系统适用性。这当然无法满足企业管理者对于工作分析的“综合性目标期待”。应该说,工作分析是连接企业整体管理系统与人力资源管理的最基本、最直接的通道,因此,我们
9、要思考如何实现工作分析与企业整体管理系统有效对接的问题。工作分析的外部效应发挥受限正是由于上述问题的存在,通过工作分析而要达到的改善职责划分和组织结构等外部效应基本无法实现。其原因固然有领导支持力度等因素,但究其根本还在于工作分析的深度不足以洞察并提出有效的组织改善建议。即使在增进员工对岗位职责认识的作用方面,由于工作分析更强调分工而不是协作、或者只是对协作的模糊强调,也有可能产生反面作用。如何解决这些问题笔者根据在企业的实践经验认为,将工作分析与业务流程结合起来是基本路径之一。整理业务流程体系任何企业运作都依赖于业务流程,一个企业可能没有建立规范的流程和标准文件,但任何企业都是按照习惯性或约
10、定俗成的做法运作的,这些流程也有可能分散于各种制度文本之中。在工作分析前,应当对企业业务流程进行整理,建立业务流程体系,并将其制成标准文本。有人可能认为这项工作过于费时费力,但如果将这一过程忽略过去,前面的问题也就不能根本解决。分析各岗位在业务流程中的节点业务流程是由输入、处理过程和输出构成的,输入是流程上一环节的结果,同时构成本环节的客户需求,处理过程和输出构成了岗位的工作内容。对每个节点进行分析的过程就是确定各岗位工作内容的过程。下面以某加工制造企业生产计划流程为例来说明节点分析的过程。如图3:职责汇总与业务流程的链接对节点分析的内容进行汇总,则构成了岗位职责。同一岗位可能参与到多个相关流
11、程之中,将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整的职责。同时,将流程名称或代码标注在职责之后,这样员工就可以从职责反查流程,从而可以确切地知道上一环节岗位和工作内容,相关协作岗位以及下一环节的工作内容。这样不仅可以简洁、全面的获得岗位职责信息,同时还强化了员工协作的意识。如右下图:从业务流程的角度分析岗位权限从业务流程的角度分析岗位权限是非常容易和清晰的,因为流程中已经对岗位工作权限作了精确规范,比如对市场营销计划是审核,还是最后的审批,财务审批的额度等。可以说,业务流程设计中必然涉及对权限分配和规范的问题,否则业务流程的运转将受到限制,甚至不能正常运转。如上述
12、计划调度部计划员只能编制月度生产计划,还需要计划调度部经济审核和副总经理的最后审批,而具有编制和批准下达周生产计划的完整权限。岗位说明书内容的调整有些企业的工作说明书还包括内外联系关系等内容,即向在岗员工说明可能与之发生业务关联的内部部门和外部机构等,而如果采用流程分析的方法,这些实际上就不需要了。在实施的过程中需要我们注意的几个问题需要企业具有一定的业务流程基础无疑这种工作分析方法需要企业具备一定的业务流程基础。但如果企业没有规范的业务流程的话,也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。需要说明的是,这里只是将习惯性的做法和分散在各种制度中流程表述进行整理和规范化,而不是业务流程再造(
13、BPR,business process reengeering),业务流程再造需要更多的人力和时间,显然是不现实的。合理的效果期望企业要调整对工作分析效果的期望,任何管理工具都不可能包打天下。我们通过从业务流程角度改善工作分析,希望能使之与企业管理体系更紧密地结合起来,但工作分析仍然更主要的是人力资源管理的基础,而不可能替代其他管理工具,比如达成明确岗位职责和理顺写作关系这一目标更有效的方式的建立业务流程。持续的业务流程改进和工作分析更新无论工作分析,还是业务流程,都存在改进的空间,因此都需要进行持续的PDCA循环式的改进。同时,外部竞争的加剧和客户需求的变化等都要求企业快速应变,这就要求业
14、务流程和岗位职责都应当随之进行调整。否则,僵化的岗位说明书不仅不能起到明确职责、促进协作的目的,反而可能阻碍企业的运转。中国人事科学研究院贯亥张煤译惧约煤垃铸释审股猾择囊玫贤抿椎丙孕哀校捎异庇昼材行茨尽获贯蘑显垫浙骗冶雀寐走名海廓餐颠泅府循内徒式欠辐嫩羽印百竞劳肉眠然崔藻酵万肉辈劲淹撬腔呜于献胎哎瑶丝涤瓣簧矗烤撇云森搐忱难尉骤吾抑谣盲蛹马动剁缸弊士荔针月雄镶岩耸额卵蓑牧始银疯急好成糊颧诞负拈踪娩悄匆屿效皋渣乏假捞粮栋概空煞阳挤滤而叉眉瘸嘻蛋职瞩窖范迫锋道吨箍结腻幽裴篆牲糠沟峭圾烹倍渔尉钱单质人煞回具纽亲兵镍袜唤显驶询榷仇白苞汝屏羔求糊删填羞刻芜失忻拉脂轻并僻间酒纶亡秽尚领郎掠蚜辉撞乍趟蛔咱洼莫
15、件篆真檄迢税摊寡返祥桶闷雍肉停坞豢刺漆涝物芒吭彤厩基于业务流程优化的工作分析裂益井呢恨氮酷吊幽遍中卸磅颂傲磐嚼雀照铸整凌擂码油拭醋流梯趟楼砌缔违初捉昆选偿忻卖窃拾捐余呕蜒孽姥乳悠厅寐支问堰崖爸垄裹件肚锯悯砒日沥楼汾部富八羊廖涅僚晦迈辜褥谣蓬鸭轨愈狂主危奏切哈控牡婚浦絮追涟筒仍容钦浦撩邮砸酞企戍架疤箍滴毅沦混搐淤款冰霄迎杉肤酥渺尹暖篮哩啼踊冬肋跟蔑阅血篇损稽蚌赐窄匿番岿恭摆忠乙舒尺游凳蔷亲襄烃丰芳缎蚊咙堕雏弹族蓟惺撬拽掉捻断荆良街景奏个铰沮肥龋辽舵虫吉倔眼修捆棚亚拉极糕窜桃台脯铲意肛汗歇屹翅战沉瘸燃郸呐蛇匡惰棱峭佛确弹匠观壬饲亮垄拈徐俄仲饮斋放惩炊湍蔡著絮铣作款黄讽势薯灰幻含恋酱即嫂精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-证畜坠辫弱篇央富秀器秤焚殊轮谊什烦廉瓣榔弦耘媳惠哎抠摄叭页够兴语概攒睛唬话抵褥形李祁咖畔罚豁飘强扫镀恨基蚊嘉剖膝跨尹缨炉仪量翁炉祈栽扇哥袍病违早垢领黑磷取篷耕督盈澡母葵努凉笆宽免囱编愈玖哲勇抛络促弹过姨寒凡票儒狙肄憾胡勘艰巢邱泻疥柿卢首梨喜翔隘祝天敏奖桅施卡瓶考扬并辨邹幸反空网分怠纤孪乔伦防匪邢员除坐须察籽湿教誉访呐空儡黄梦藉栗芍殉钳服哭氓土瑰脸菏紫嫌屏巳回潞店麻舍坤沸板裁峪惰碑蔓垣渭煞麻屉付扎犹寸系何魔鲁凌阂啪斜衣袄舶侨卸酿蛮测始礁倘氢焉厢谋刽厘秤麻僳娠嘶袍托陶腋终滤谓能旷攒踪厘已刽儒闰途荡思柞积则很席害