案例分析--人力资源—沃里科公司的“第二个春天”答案.doc

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1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？（30分）
沃里科公司在管理上办了三件事情，使得沃里科公司重新走向“第二个春天”：
（1）首先通过办三件事（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离；
（2）然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人，并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系；
（3）最后获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率，改善产品质量。
根本的原因在于对人性的假设不同，日本人管理更加重视员工的社会需要，将员工视为“社会人”对待。美国人过于重视管理制度、管理技术，而忽视了对人性的关注，将员工视为“经济人”对待，忽视员工的社会需求。
日本人吸收美国和日本两种管理模式中积极的方面，比如：
（1）建立规范的管理体系和管理制度
（2）重视契约化管理（经济契约和心理契约）
（3）实施参与化管理模式，提高员工的工作自主性
（4）注重以人为本的企业文化建设，重视员工的培训
（5）建立并且实施全面质量管理

2.在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？（20分）
第二个问题是主要矛盾。因为文化和习惯的力量是强大的，况且还有民族感情方面的问题。
产生此差异的原因是两国之间历史背景和文化传统等方面的差异：
第一，自然原因
（1）日本是个岛国，唯一富足的资源就是人；
（2）美国地大物博，条件优越，重视物质和财务资源。
第二，历史基础
（1）日本历史悠久，封建家族关系影响深远；
（2）美国是个年轻民族国家，多民族不同的观念和习惯形成员工各自的独立意识和自由主义行为。
第三，文化背景
（1）日本受佛教和儒教的影响，崇尚和睦相处、互相帮助、讲究信任、忠诚、利他；
（2）美国受基督教的“原罪”论影响，以利己为中心。
第四，人性观的区别
（1）日本提倡Y理论的人性假设——积极的人性观；
（2）美国提倡X理论的人性假设——消极的人性观。

3.试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？（20分）
日本人管理这个厂的指导原则是“社会人”假设的依据，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，人除了物质外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。
（1）传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的"士气"，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房就是拉近人与人的关系，创造一种家庭的气氛）
（2）传统管理只重视"正式群体"问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种"非正式群体"。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。（三洋公司总裁主动和工会商谈合作，聘请被辞退的老员工，通过这种“非正式群体”影响着员工的工作积极性和士气）
（3）霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。（管理部门征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件，这种协商的结果就是工人们很愿意执行自己制定的规章制度，自发性能动性很强）

4.请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？（30分）
美日人力资源管理模式的差异
1、 企业的性质和员工的地位
美国企业的目的是利润最大化，员工受雇于企业就要为企业创造利润。
日本企业要首先为员工服务，建立合作关系，强调为实现共同目标而努力。
2、 决策的制定和执行
美国企业强调个人能力，决策由各层管理者个人做出，员工没有参与决策的权力，只有执行决策的义务；
日本企业强调群体的合作，给与员工广泛参与决策的权力。
3、 企业制度的作用
美国的企业制度以首席执行官或经理的能力及其成功的体现为中心；
日本注重企业上下全体员工的合作和努力，并同员工关系密切。
主要原因是源于两者的企业文化不同：
1、 美国的企业文化特点
具有强烈的竞争意识
具有个人奋斗和进取精神
决策集中于少数领导者，缺乏民主性
员工具有明显的雇佣观念
重视企业利益，忽视人际关系
2、 日本的企业文化特点：
强调组织风土建设（工作态度和作风、道德规范和行为准则）
重视教育、培训和文化建设
重视“家族主义”的价值观念（年功序列制、终生雇佣制）
下面是著名日本企业和美国企业的管理文化举例：
松下之道：产业报国、光明正大、和睦团结、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感谢报恩、至诚团结。
惠普之道：努力工作、精诚合作、努力实现客户、股东及其他有关人士的期望。

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