用友房地产业务管理一体化解决方案080927.doc

用友企业管理软件连接世界级管理 西宁市湟水投资管理有限公司ERP系统解决方案 用友软件股份有限公司房地产建筑行业解决方案事业部编撰提供方案标识方案名称用友房地产开发有限公司信息化管理系统解决方案方案编写用友软件用友房地产开发有限公司项目组方案经理盛海斌控制编码创建日期2008-8-28文档使用对象1. 用友房地产开发有限公司集团领导及职能部门负责人；2. 用友软件房地产建筑行业解决方案事业部；3. 用友软件股份有限公司福州分公司领导、用友软件用友房地产项目组；版权声明本用友房地产开发有限公司业务管理信息化管理系统解决方案所有权属于用友软件股份有限公司。其所涉及的内容和资料只供授权方用友房地产企业使用，在没有取得版权所有人的书面同意前，客户方不得将本报告全部或部分复制、传递给他人、影印、泄露或散布给他人。本方案内容的最终解释权属于用友软件股份有限公司。机密资料，仅供用友房地产企业使用 知识产权条款由用友软件股份有限公司提供的本方案中包含的所有信息，都将被视为机密信息，本方案仅供用友房地产企业在选择管理信息系统解决方案时使用，不得将本方案作其他用途。本方案是应用友房地产企业的需求而制定的，用友房地产企业在未与用友软件股份有限公司正式签署和约之前，本方案的知识产权归用友软件股份有限公司所有，不得将本方案的内容透露给第三方，且由用友软件股份有限公司所开发的任何原始概念、结构、设计、处理方法不得用于商业用途。版权所有 用友软件股份有限公司目 录第一篇 项目背景及业务一体化建设定位和目标一、项目背景和术语描述1、项目背景用友房地产开发有限公司是一家集房地产开发经营、物业管理和服务、酒店式公寓和工业园区开发经营以及建筑施工于一体的大型集团企业，是中国知名的房地产开发企业，“用友国际银行”、“用友证券”的股东之一，旗下十二家全资子公司，固定资产达10亿以上，总资产30亿。用友房地产开发有限公司是用友集团下属的房地产开发全资子公司，以打造优质住宅为已任，坚持“以人为本”的设计理念，相继跨地域开发了北京“用友国际广场”、上海“用友秋枫花城”、南京“用友江宁公寓”、杭州“用友西湖城邦”、大连“用友新城”等房地产项目，总投资额达30亿元。伴随着宏观调控力度加大、金融政策日益紧缩的大背景下，企业进入由“营销取胜”向“管理取胜”的发展阶段中。因此，基于当前集团加强资金全面管控和业务管理的现实需要，三盛地产根据信息技术和信息化应用的管理现状，计划构建以服务于集团决策和管理、加强业务全面规范执行、融合财务应用的收支一体化信息系统解决方案。2、术语描述对本解决方案中经常出现的并且可能引起误解的名词定义如下：l 系统：系统通常情况下是一体化管理信息系统的简称。针对本解决方案中的子系统方案中会特殊说明。l 项目：是指房地产企业在建或在售的一个楼盘。广义上可以定义为住宅小区外，还可以定义为开发区、大厦或是个别零星房源的集合体。在信息系统中，它是系统中进行独立核算、统计汇总的基本单位，是日常管理操作和权限控制的重要单位。第二篇 需求分析及业务一体化推进目标策略一、需求分析依托稳健的成本运营体系和强大的战略资本运作，将是房地产企业在新形势下实现新一轮的规模化快速扩张的必然保障。而这些，在要求房地产企业加大集团风险预防、资本快速运转效率的同时，也需要企业加强统筹协调集团各业务项目的计划执行和运营监管以及项目开发过程中的成本控制和组织管理。保障集团与各地区及下属项目间的业务管理通畅和信息沟通及时北京用友房地产企业目前及将来涉及的房地产开发领域呈现出“争先斗艳”的局面，开发项目既有普通住宅、别墅，也有经营性地产项目（如商铺/商场/办公楼宇）以及综合复合物业项目，所谓业态复杂多样；同时，城市地区化的特色以及项目市场定位都将迫使各个项目的建设标准和开发体系迥异。因而，在实际项目开发业务管理过程中，集团通常会根据项目属性和管理特征赋予项目本身以相应的开发及管理权利和操作灵活度。但是，从集团预算计划和运营监管的角度来说，又不同完全放任各城市地区或下属项目的开发建设，需要从项目立项、前期筹划运作、规划设计、主体工程建设、装饰安装、配套基建等各个环节实现对任务进度、成本费用以及工程采购等业务的全面监管。因此，建设和推行北京用友房地产企业业务一体化管理信息化系统的首要基础在于保障集团与各地区城市及下属项目间的业务管理通畅和信息沟通及时，既要梳理和形成两者之间的上下管理扁平化，又要促进交叉业务信息的通畅和沟通的及时。建立健全集团与各区域及下属项目间的成本控制体系集团作为具体开发建设项目的主管单位或是统一归口中心，为确保下设城市地区公司及下属各项目的正常运转，需要投入、协调或储备大量的资金、人员配备和工程物料设备，而这些资金、材料和人员的统筹和控制往往由于各下属项目地理分布广泛、建设进程控制不一、需求材料多样化、施工阶段复杂化、管理体系不统一等原因，导致项目预算的执行和成本投入的合理度缺乏保障，而这些都将归根起来还是会最终影响到整个集团运营协调和具体下属项目建设推进程度。因而，建设和推行北京用友房地产企业业务一体化的核心任务是构建集团项目开发的成本控制体系。通过导入预算管理体系，从源头上预算目标约束成本发生，建立“成本目标计划成本发生及执行成本动态性反馈”的管理模型，并贯之以流程化的审批制度和监管体系实现对项目具体成本的发生和执行的管理，最大限度的杜绝阶段超付、提前支付、该付未付等管理漏洞。进而优化成本结构性控制、促进项目运营的经济效益性。完善北京用友房地产企业项目开发的资金运营管理集团投入大量财务和物力开展各城市地区项目的开发建设，是需要纳入整个年度预算管理，除监管项目开发所承载的计划预算、经营性收入、社会融资、股本配额以及其他各项等资金流动外，还需要加强对各城市地区及各下属项目开发资金的统筹和计划，实现资金运营的科学计划和预测评估。因而，建设和推行北京用友房地产企业业务一体化的另一个重要目标就是完善集团地产项目开发的资金运营职能和体系。通过对集团地产项目以及项目下辖的工程标段、工程材料、装饰进度等资金支付计划的汇编和整理，建立资金“批复执行计划”工作表，结合集团各城市地区及各下属项目经营性收入等形成资金流量分析。形成集团项目开发过程中的知识文档的积累和标准传递集团下设主导和监管的各城市地区及各下属项目开发过程中将产生大量的知识文挡、图纸资料、信息数据等，这些都需要形成规范的管理，并尽可能的形成标准实现项目经验继承与发展，有效利用和传递以往项目或是集团所积累总结的成功经验与模式，加快项目开发过程中的管理冗余和知识文挡利用率。因而，北京用友房地产企业业务一体化的建立和应用，将从根本上起到知识传播和推广项目建设开发经验和经营管理体系的铺垫石作用。构建以营销中心为中间环节，强调市场前端和财务、客服为后端的标准化营销以及科学辅助决策体系随着区域项目的增多，集团所面临的销售业务将形成区域管理难以集中反映、复杂业态下的不同销售管理模式、客户资源量庞大以及品牌服务形象急需塑造等特点，因此，尽快实现集团、地区城市、项目等三级管理架构，推进集团营销业务网格化全覆盖就很显得很重要实现以“业务环节为主线，业务流程为核心，管理审核为关键点”的定位思路，有效的使得领导决策、销售管理、业务操作和外部客户等四个层面的业务紧密结合起来，围绕房地产营销管理的核心工作，覆盖房源、客户管理、销售管理、财务管理、售后服务、广告营销、决策分析等各个环节，以强有力的流程控制与预警，全面，准确、实时的数据共享机制，成熟的功能应用，为福州用友房地产构建起一个远程管理、实时响应、科学决策的信息化营销管理体系。二、业务一体化目标策略及建设定位根据上述分析，就用友房地产业务管理一体化实践的建设原则、目标策略和定位阐述如下： 建设原则l 专业化业务系统的基础性原则实施和推行信息化管理系统的动因是推动企业核心业务的数据化、系统化管理，而这一设想目标的成功落实在于信息化系统是符合企业自身所需要的，也是符合企业发展管理模式的。例如，专业化很强的成本管理系统在构建推地产企业成本管理体系的过程中，能有效的促进实际动态成本控制、资金管理、招投标管理以及甲供材料管理和成本数据商业职能管理等业务模型的建立；同样，专业化很强的成本管理系统在实际应用过程中，也会将系统本身所蕴含的那些精辟的管理理念和高效的业务流程给予体现出来，并有效结合企业战略发展目标和经营管理模式，很好的促进地产企业成本管理体系的形成并发挥积极效应。l 流程化控制目标的管理性原则业务一体化管理系统的核心思想是“管理”，而管理的根本在于要有规范的管理制度和严谨的业务流程，因此，在成本管理系统中引入高效、灵活的流程平台，将“流程控制同业务环节相结合、流程变化同业务数据动态化”作为构建业务一体化管理系统的管理性原则，也只有具备自动流程化，特别是成本系统和流程平台相统一的系统（出于技术统一和维护方便考虑，不建议采用控件形式的流程引擎替代）才能真正的贴切业务一体化管理系统的管理理念和目标原则。l 一体化管理体系的前瞻性原则随着地产企业关注信息化建设程度越来越高，一方面以财务系统、营销管理、企划管理、市场调研、成本管理、采购管理等为代表的业务系统以雨后春笋般得以应用；另外一方面，地产企业在由操作管控型迈向战略管控型的过程中，资源整合和资金统筹比以往更被经营者所重视。因此，以资金核算和管理统筹为出发点，推动各业务系统数据资源整合，加快一体化信息化构建已成业内所认同，大连万达集团、四川蓝光集团、中海地产等知名地产集团相继实施和推行信息化一体化。而随着财务管控在地产企业跨区域运营中的战略地位进一步体现，一体化建设将更为突出。l 规模化软件厂商的保障性原则业务一体化管理系统是一个咨询性的实施工程，它的实践是一个不断推进业务流程优化、管理模式固化的过程。因此，房地产企业在如何将这一技术平台转化为促进企业核心竞争力聚集的管理手段，既需要企业内部统一思想，也需要强大的软件供应商给予技术和服务支持。一个技术实力雄厚、服务网络健全的软件厂商所具有的产品深化升级、长期保障和及时响应优势都是房地产企业所必要考虑的。目标策略l 构建项目管理、营销管理两大业务子系统，结合财务软件实现财务收支一体化；通过构建项目管理和营销管理子系统来完善项目开发、成本控制和客户营销的业务管理，同时，将项目管理中所发生的费用归集和成本结转、客户营销中所发生的收入确认和利润结转同财务软件相结合，实现财务收支一体化的、强化企业内部管理的运营平台（如下图）；l 结合地产业务一体化，打造集团办公业务流程统一和审批数据协同；房地产企业的协同办公不同于传统政府、教育和事业机关等事务性审批，更多的是业务性审批，它强调对业务事项的全面了解、过程反馈和交流决策。因此，通过在项目管理中引入办公流程平台，实现合同审批、款项支付等业务流程的协同。同时，通过对业务流程的统一和预警机制，实现对业务行为和审批工作的规范管理（如图）；桌面提醒，点击获取信息l 形成集团管控与项目执行之间的扁平化管理；实现集团客户资源、房源资源和资金资源的集中掌握，针对关键性指标数据在直观体现的同时，也要支持对这些数据源的发生和变化、汇总形成、图形展示都有全面的穿透性了解（如下图）； 实践定位l 系统建设范围根据对北京用友房地产企业开发有限公司业务一体化管理的需求和目标策略，我们认为整个业务管理一体化系统建设的范围主要包括以下模块：子系统应用模块项目管理系统项目信息、成本控制管理、招投标管理、合同管理、付款管理、财务资金计划、统计分析、供应商管理、文档管理和工作流平台营销管理系统项目信息、客户管理、销售管理、款项管理、租赁管理、报表中心协同办公业务个人办公、发文管理、行政事务、会议管理、车辆管理、资产管理财务管理平台EAI平台l 项目全生命周期业务一体化A. 成本及收入与财务资金：形成财务收支一体化；B. 项目资金预算与进度、质量：以进度关联各项资金预算项，实现预算计划拟定和执行的信息协作、参考；C. 历史楼盘信息对新盘规划预算的参考支持；D. 项目合同、变更付款与预算执行控制；强调动态成本的发生和执行，并藉此实现集团财务工作的集中控制和全面把握；l 业务信息全面化从职能上整个业务一体化管理覆盖拓展、营销、设计、工程、客服、成本等管理核心；从项目生命周期上整个业务一体化管理覆盖项目论证、策划、设计、采购、施工建设、销售、客户服务等七个基本阶段；l 权限体系A. 集团总部：体现整个集团的信息汇总和统计，权限仅授予集团领导及有关管理人员（包括有关部门如财务部门）； B. 项目管理单位：是针对具体一个项目的管理（如中央花园项目）。集团信息化平台相关的基础业务操作和管理功能都集中在项目管理中，大量业务数据也是在项目管理中产生。项目管理单位的权限是该项目的管理人员、操作人员、业务人员等。l 先进的网络结构Browser-Server采用先进的B/S网络技术结构，将所有的数据信息与程序都应集中存放在公司统一的服务器中，从领导决策层到各部门职员均可以通过INTERNET网访问并操作服务器上的数据。这样才能保证信息各个层次、各个部门、各分公司与总公司之间保持同步更新，从而保证管理体制的高效率，（如图示）：该结构具有如下应用特征：A. 数据信息集中管理，实时共享，不需要通过定时的传输机制来共享数据。在办公管理需求上保证了系统应用所带来的良好时效性。B. 实现移动办公需求，保证了领导外出等情况下的及时办公。C. 由于B/S网络结构使用者客户端不安装程序，无论在系统维护方面还是用户拓展灵活性方面都具有很强的优势和简便性。第三篇 用友房地产管理信息化实施推进计划根据用友房地产企业信息化战略意图和“总体规划，分步实施”的规划原则，整个用友房地产业务一体化信息化实施阶段、实施目标和资源占用描述如下： 一、实施阶段序号主题实施内容时间周期1业务系统的构建（试点单位）导入现有的用友房地产营销管理系统和项目管理系统，开始推进核心业务信息化管理的实现。这一阶段将建立涵盖房源、价格、客户、合同定单、财务、售后服务等全过程的营销体系和管控项目任务进度、目标成本、动态费用、合同请付款、供应商信息、现场签证等的项目管理体系。90个工作日2系统的成熟推广在试点单位构建实现的基础上，明确业务系统的几个系统实施大项节点，进行其他项目的推广应用。30个工作日总计120个工作日二、实施进程1、项目管理系统 l 实施内容阶段主旨实施目标工作周期阶段成果管理结构和业务数据环境创建分析和构建项目工作进度、预算及成本控制、合同管理、请付款管理、现场签证及供应商管理等业务模块；20个人日 A. 工作进度等基础业务数据（开始时间、结束时间、负责人、参与人以及相关工作项属性）进入系统；B. 目标成本结构分解创建（土地获得价款、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林工程环境费、配套设备费、间接开发费等8大项），为便于同会计科目统一对应起来，原则建议控制在3-4级，共300项左右。C. 基于目标费用项发生的合同信息进入系统，包括总包单位、合同性质、金额、付款方式和条件、合同负责部门等信息。D. 合同主体发生的费用支付情况以单据的形式体现在系统中。E. 供应商信息以建筑、设计、监理、材料、配套服务及政府单位等分类进入系统；F. 各项业务数据结合系统应用界面实现人对人（不同的员工不同的应用界面）的反馈和提醒、交办等；G. 各项业务数据，特别是合同支付款项数据、成本发生数据、费用项业务数据能以报表的形式体现；业务流程规范梳理项目开发业务过程中各项业务流程，分析流程执行、反映点和岗位职能之间的关系，形成规范的业务流程30个人日A. 预算制定和审批流程；B. 招投标业务发起、执行审批流程（起草发标流程、招标流程、回标流程、定标流程等）；C. 合同起草审批流程；合同变更流程；合同结算流程；D. 请款发起审批流程（含业务分支流程，如100万以上审批、100以下审批；工程款类支付审批、非工程款类支付审批）；付款审批流程；E. 现场签证流程（含现场签证变更）；工程进度体系化反映和管理完善工程进度的业务体系和报告、制度、图片等资料管理；10个人日A. 明确工程作业的报告制度和岗位化，报告内容、审阅范围、附送材料、周期以及关注岗位的信息传递和通达都将以系统为基础实现日常管理；B. 图片资源和工程图纸等资料信息结合系统全面体现在系统中；C. 项目整体进度甘特图、单位工程正负零剖面图、单体竣工前的内部装饰反映图等体现；D. 各类工程文档信息进入系统中；l 资源要求人员岗位参与人员参与天数配合事项领导层集团领导5个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与各项主要业务流程的最终定夺；明确业务数据的反映要求；财务部财务主管财务人员会计出纳5个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与请付款业务流程的讨论、分析和确定；参与合同审批流程反映，成本会计科目的设置；成本部成本主管合同主管成本人员合同人员10个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与请合同审批、合同结算、招投标审批业务流程的讨论、分析和确定；参与请付款审批流程反映；配合拟定成本费用项的分解，目标成本的编制；工程部项目经理5个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与项目作业过程的报告反映要求和业务数据的输入和管理；说明上述描述岗位是指具体该项业务行为的岗位，而不是名义上的岗位。2、营销管理系统 l 实施内容阶段主旨实施目标工作周期阶段成果管理结构和业务数据环境创建分析和构建房源信息、客户管理、销售合同/定单管理、财务收款管理、数据统计等业务模块；20个人日 A. 房源信息的基础业务数据（面积、户型构成、销控保留状态等）进入系统；B. 销售价格数据进入系统（实现一房一价、系数法、差价法等多种计算方式）；C. 客户基础信息（联系电话、职业、家庭地址等）的收集录入、分析归类等；客户联系跟踪记录的输入、意向目标信息的反映；客户需求信息的分析；D. 依托系统实现定单/合同的输入和管理；E. 房屋楼款的收取（定金、首付款、按揭等）；F. 各项业务数据结合系统应用界面实现人对人（不同的员工不同的应用界面）的反馈和提醒、交办等；G. 销售价格、房源销售信息、客户意向分析、款项回笼数据等自动生成报表或图形；业务流程规范结合销售管理中的岗位管理特征，明确业务管理流程，实现销售管理业务流程在系统基础上的规范和固化10个人日A. 放盘流程同房源销控相结合应用；B. 定单/合同签署同系统中的发起和审核相结合应用；C. 价格制定、审批、执行以及价格特批操作等系统控制点同实际业务的岗位匹对；D. 销售应收款管理、出纳实收款管理的业务衔接以及财务款项审核制度的规范；E. 房屋交付管理材料收取和手续办理制度；l 资源要求人员岗位参与人员参与天数配合事项领导层集团领导2个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与各项主要业务流程的最终定夺；明确业务数据的反映要求；财务部财务主管财务人员会计出纳3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与合同收款和款项审批的业务机制确认；参与款项数据同财务软件的整合机制确认；营销部营销主管专案经理案场内勤销售人员10个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与案场销售管理过程的确认；参与确认相关合同/定单票据文本格式的确认；探讨业务员销售管理办法和系统的结合机制；客服部客服经理客服人员3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与客户服务事项的划分和确认；说明上述描述岗位是指具体该项业务行为的岗位，而不是名义上的岗位。3、财务管理系统 由于目前用友财务管理系统已有成熟的实施并应用模式，所以这里就不再做说明和要求。第四篇 用友房地产管理信息化实施所需环境一、网络布局1、服务器托管模式A. 服务器托管于IDC数据中心机房，托管参考费用约10000元/U/年。B. 公司本部与项目现场各通过局域网联接Internet操作服务器。C. 可以通过设置软件虚拟的VPN加强安全性。D. 定期远程备份数据。2、自建机房管理模式A. 建设总部到项目部的专用互联线路，保证线路的带宽和连通率。B. 清除各部门的ADSL互联，统一与集团链接的线路接口，加强对互联网的接入管理，避免病毒爆发和黑客入侵导致的数据丢失和网络瘫痪，提高网络安全性。C. 通过VPN技术可以满足出差人员对系统的访问需求。二、安全机制1、访问安全设置2、数据安全设置为了保证重要历史数据不会丢失，建议配置磁带机与不间断电源（UPS），并建立数据管理制度。三、软硬件配置推荐1、服务器配置要求（最低）A. 处理器：2*2.0GHz B. 内存： 2GB C. 硬盘： 两块73GB 15K转热交换硬盘（RAID1）D. 网卡： 2块千兆以太网卡2、客户端配置要求最小配置推荐配置CPUP500P1G(or higher)内存256M512MB(or more)硬盘(剩余空间)100M1024MB(or more)网络10M100M打印机操作系统所能适配的打印机-显示适配器support 16bit,resolution 800X60032bit,resolution 1024 X 768四、系统管理人员配置建议1、基本技能要求A. 善于沟通B. 服务器设置与网络布线知识、了解与掌握常规数据库的基本操作2、管理知识背景A. 具有实施企业管理软件，例如办公自动化、ERP等的经验。B. 最好具有在房地产或者建筑企业内实施管理信息化的经验。第五篇 用友房地产管理信息化业务解决方案一、项目管理及成本控制体系用友房地产项目管理系统将重点围绕过程监管（项目进度和任务管理）、成本控制、资金统筹和知识文档管理等四个方面，主要定位于：以涵盖设计、工程、开发、采购等各业务环节的项目管理业务全过程，以强有力的流程控制与预警，全面，准确、实时的数据共享机制，实现项目进度、工程任务及成本控制等流程化监管和科学化决策。1、产品构型A. 管理目标：用友房地产项目管理系统紧握“业务信息化有机性整体”的指导思想，避免项目工程进度、设计管理、预算体系管理、成本控制、合同执行监管、资金请付核算管理和供应商等各个环节的模块化分割应用，实现资金数据流、工程信息流贯穿于整个体系中，建立起“工作任务、进度和成本费用”的三角均衡管理体系。B. 业务结构：用友房地产ERP-V26项目管理系统体系将以各下属项目开发任务为对象，通过主抓项目开发进度来全面梳理和控制及把关项目的成本投入、费用发生。同时，责任成本和预算体系的配合、采购招投标的引入和执行以及合同明细化管理都将以数据关联的形式，实现彼此间对应。C. 成本体系：用友房地产ERP-V26项目管理系统将建立和推行成本计划、成本执行、成本分析的事前目标预定、事中动态反馈、事后分析追踪的管理模式，具体如下图框架：2、产品特点A. 形象直观的地产项目任务建设进度体现：便于领导及时了解地产项目建设进程，对项目关键工作的监控将最大程度避免进度风险。B. 一体化的成本执行过程：从采购招投标开始，到合同订立、合同执行、合同结算（含中期结算）、请付款、现场签证与设计变更，系统不仅实现完整的成本执行过程，而且并非割裂成一个个孤立的模块，而是互相关联、前后对应，形成一体化成本执行过程。C. 全面的成本管理：突破了单纯的工程成本，而是要实现从集团到项目，从开发、建设到行政、人事等的全成本管理。D. 完整、及时的动态成本管理：强调所有可能产生成本的事项（通常主要是三个源头：招投标、合同、非合同请款），必须在将要发生时便纳入到动态成本之中，而不是要等到合同订立后再通过成本拆分才纳入动态成本。这样就能保证在用友房地产ERP-V26项目管理系统中动态成本是完整与及时的。E. 成熟、灵活的办公审批流程：在整个用友房地产项目管理信息化系统体系中嵌入成熟、灵活的、独立的流程平台，实现日常地产项目的业务审批流程化和规范化。3、功能体系A. 功能框架：用友房地产ERP-V26项目管理系统以项目管理业务为基础管理体，将项目工作管理、进度管理、设计管理、成本控制、费用管理、合同管理、材料管理、产品管理、供应商管理等业务管理分支归纳为工作进度管理和成本管理子系统，如下图：4、业务介绍A. 项目信息管理l 产品基本信息：实现对整个项目从土地、规划到“生产”的整个过程管理。期间对整个规划地产项目的基础信息和建设用途如普通住宅、小区会所及配套商业、人防建设及绿化基础建设等进行统一描述，通过对项目导图的应用，实现对项目、标段、标段单元（楼栋）及最小单位的层层透视，体现项目的平面图、房源、面积等信息。l 产品设计管理 设计信息管理：提供历史经验数据，协助企业完成产品设计，并在系统中实现审批流程。 设计变更管理：在系统中实现设计变更的审批流程，并且通过产品-工作-合同-成本的一系列关联，自动引发由产品设计变更引起的工作变化（包括工作量或工艺、工序的变化）、合同变更、成本变化。 设计图纸管理：在系统中实现设计方案审批的同时实现设计图纸的审批流程。审批后的图纸纳入系统的文档管理库，便于将来版本控制以及查询需要。系统将管理图纸的JPG格式，并记录AUTOCAD原图文件位置。审批后的图纸需要进行变更的，应该执行图纸变更流程。B. 动态成本管理 CBS成本结构分解：按照地产项目的知识和项目的性质，以自定义的方式，从诸如土地费用、前期费用、建安成本、配套费用、筹资成本、管理费用、销售费用等基本的成本项进行层层分解，建立整个项目的成本结构树，并且可以在项目进展的任何时段上，根据最新情况对成本项进行进一步细分、补充或者调整。系统建立成本结构树模版，以供日后项目调用与比较。 目标成本的建立：目标成本的建立是一个逐渐细化、逐渐准确的过程。因此，在CBS基础上，通过估算、概算、预算等3个阶段标段来建立目标成本：该表在实际应用过程中，以其预算体系由大费用项、责任部门以及工程主体进行细分的特点，实现了宏观性和微观细节的全面掌握。用友房产项目管理也加强了对各类预算的追溯性管理，任何预算表的名目都可以通过链接而获得更为细致、全面的业务信息和数据信息。与此同时，预算版本号的出现和对比数据的体现，积极的推进了估算、概算、预算等企业经营管理能力的控制力和实际项目开发过程的变化，科学的辅助了管理决策，如下表1期会所-版本0。 动态成本监管：系统为用户提供的是一个可以从项目整体、分标段、单位工程、责任部门、分预算表、成本项、合同等各个角度去掌握成本发生情况的动态、综合体系。通过系统中动态成本的反映，用户可以在任何一个时点上掌握项目的最终造价、单方造价、单元造价等最新的预估值、成本实际已批准、已支出的金额、与预算计划相比的资金缺口、签证变更的累计值与待审批信息等等，这些对房地产开发企业项目管理而言是最为重要和关键的信息。对将要超标或发生缺口的情况，可以进行及时预警，并积极调整，成为企业避免成本超付、提前支付、变更黑洞的有力工具。但是这些信息的获得，来源于成本执行过程，对这些成本的控制，还是要落实到这些成本执行过程的控制之中去，而这些控制将要通过招投标、合同管理、现场签证、请款付款等实际管理功能与流程来实现。C. 合同管理 创建合同：可以通过招投标，或者直接创建合同。记录合同编号、名称、负责部门与人员、付款计划、供应商等相关的信息。合同的审批流程目前先在系统外手工流转，在系统中实现一步审核，并将流转审批单扫描成电子文件作为附件附在合同信息中，以便今后查阅。 合同变更：可以由于现场签证，或者直接申请合同变更。合同变更的信息同步反映到动态成本之中。合同变更的审批流程目前先在系统外手工流转，在系统中实现一步审核，并将流转审批单扫描成电子文件作为附件附在合同信息中，以便今后查阅。 合同执行管理：合同管理的本质要求是为了有效实现项目执行过程的管理和控制，通过对应的工作项，可以得到工作的执行信息，并且工作进度或者形象进度节点与付款关联，为审核请款单提供了依据。 合同结算：对开口合同进行结算，结算后对合同的金额轻易不能改变。 合同台帐：根据合同的实时信息，提供合同台帐。用户通过台帐可以了解到不同状态，例如申请中、已生效、变更、结算等等类型的合同的请款、批款、付款情况，也可以通过时间段、部门、成本项等综合条件进行检索与统计。D. 签证管理签证信息将同步的反映到动态成本之中，目前签证的审批流程先在系统外手工流转，在系统中实现一步审核，并将流转审批单扫描成电子文件作为附件附在合同信息中，以便今后查阅。E. 付款管理结合合约或合同约定内容、性质和执行依据，对项目开发过程中的请款、支付及结算进行管理，通过事前计算、核准体系和流程化控制有效地控制项目管理过程中的阶段超付和提前支付。另外，对项目开发过程中非合同费用款项支出也进行全面的管理和控制。 请款管理：包括合同请款与非合同请款，实现请款的申请和审批。流程请款的审批受到预算额度与工作进度、形象进度的限制，一旦发生超标，需要预算的调整申请并审批通过才可以审批该项请款，从而实现事前控制。 应付款管理：审批通过的请款，形成应付款计划，财务据此支付款项。 付款管理：对已经经过请款审批的款项，到期进行付款操作，并形成付款记录。 与财务软件的接口：系统可以将付款记录生成凭证，并将数据导入财务软件。F. 文档管理对地产项目建设开发过程中所产生的大量文档、图档、合同、模版可以自定义分类、组合查询，进行管理，便于内部共享、授权使用，也有利于在今后的项目中继续利用，从而提高福州用友房地产企业项目管理工作的效率，并为今后有关地产项目的知识管理打下基础。G. 办公审批流程系统除提供一个房地产企业项目管理中的各项重要流程之外，为了更好体现项目管理中流程管理的特点，更方便用户对这些流程的应用，甚至根据企业的发展变化对这些流程进行调整和更新，系统另外可以提供内嵌的工作流平台工具，在实现系统业务应用功能的同时，兼顾作业流程的要求。平台提供流程的自定义、流程节点的条件控制、流程与应用表单的挂接、流程工具与应用功能的整合、流程各项应用属性（如直流、分流、会签、阅示、分发、经办人）、流程的监督与控制，基本满足了房地产企业信息化建设所需要的流程化管理应用功能。5、功能描述用友房地产项目管理系统功能功能大类功能描述产品管理项目信息项目的总体信息，包括项目名称、地块编号、占地面积、建设性质、建筑面积、配套面积、容积率、开工日期、竣工日期、建设管理单位等。楼栋信息项目单位工程、序列楼栋信息、项目的产品组成结构、占地面积、容积率、建筑面积、可售率、可售面积、总户数等。项目示意图和楼栋结构图等信息，随着工程进展有了实际数据可以用汇总统计的功能同步最新数据。同时可以结合营销管理系统实现数据对应和自动传递。设计管理设计方案项目环境、工程、结构、装饰及配套园林等设计类型的设计方案管理，内容包括设计责任人员、设计提交时间、预算内容、设计方案描述内容以及设计评价等管理。随着任何一项设计的进程，可以分为祥规设计、扩初设计等。设计变更设计变更原因和类型、设计变更的内容和管理要素、设计变更项目名称等、设计变更发起人和相关信息。工作管理工作结构分解项目负责人根据工作性质将项目工作分解成前期规划、工程图设计、施工准备、建安工程、销售等等大块工作。前期规划部、工程部、销售部门的负责人再将各自的工作层层细分。工作信息以一项项目工作为单位，同时设定并管理相关的进度计划、任务与子任务、工程、预算与付款、指标、报告、合同与文档等信息。工作执行通过工作流的设定，根据WBS，同时按照我的工作、当前工作、重要工作、超期工作、关注工作的分类，执行工作并可以查询执行信息。进度管理项目进度以横刀图或甘特图的形式展示整个项目的工作进度，通过计划和实际的数据量体现项目某一工作环节的开展情况，包括责任人员、工作体量和相关资源和合同以及相关工作信息。剖面图解针对正负零以下或是某一楼层的工作情况，实现具体某一部分工作范围内的进展情况。不同的颜色代表不同的进度。楼栋进度具体单位工程或是楼栋的装饰、钢筋、粉刷、砼、模板等各项工作的完成、进行中和未进行等状态程度。成本管理费用结构分解费用项目可以按照项目阶段、费用类别层层细分。每个费用项目有统一的编码，每个费用项目可以对应到具体的财务科目，在产生费用凭证时，系统自动生成对应相关科。作为企业知识，费用结构树可以以模板的形式保存。预算管理根据房地产企业开发费用的估算、概算、预算、决算等步骤化、阶梯性细化过程，设定不同预算的内容并形成相应版本，预算的设置可以通过单位工程、费用项和责任部门进行分类开展。动态成本以反映已批预算、已定合同、已定变更、待定合同/变更、估计量终价、差额、单方溢价、累计已批、已批百分比、未批款、累计已付等信息的形式，全面展示整个项目的动态费用发生情况，并有效的同预算目标体系建立关联。动态费用将和整个预算目标体系所建立的不控制、浮动控制和精确控制机制建立关联，动态费用一定超出既定的目标范围，则实行追加和调整/修改预算，进而建立预算控制体系。合同管理合同信息包括合同基本信息、分摊方式、付款计划、实际付款情况、执行情况、以及附属文档和相关文档等，并提供组合条件的查询。合同审核除了合同的条款和格式的审核以外，系统重点进行预算审核，根据企业实际情况，选用自定义的企业合同预算审核力度。合同变更填写合同变更的变更原因和变更内容，经过审核才能生效。如果涉及费用变更，会引起资金计划和动态费用的变化，审核时应考虑合同费用是否超出了动态费用。系