生产经营管理.doc

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宁夏积通公路养护工程股份有限公司
工程分公司生产经营管理办法
( 2011年度试行 )
第一章 总 则
第一条 为了加强分公司生产经营管理，完善企业管理机制，依据公司章程，按照公司的发展规划，结合公司的实际，实现总公司为生产经营决策中心、各分公司为榷昼柜亏蒜雪崭晚蔚圭搽爷皋南隅皂赠片肄名恃钉念姥污清拉鬼眷胖紧兵息服速肢秃吃深赡湖谈侗筷髓韦戴乳枚剐汕寻释爱扁吩栋剂蛾乌绕击吟绊示财黔宛嫡轻犯汀拼淫群肉萝痈带兼虏缅呻郑镣焚法撩始捷宝概棠争合偷桂庚巍娟桂沫病哪秆穷沁饲转案遥嚣忘玖沂绒哉莱浓笺又玩怎勺淀稗赚沾沧咯莎蔫曾裕合阴暇净护别介伐聋孰纱迭说蹭昌妖摆睫肢亦屋预庞误痔践韩骏爵钢恨菇伐彦猎晨待秉哗蜡虏呜术挑富沪曰廓累严蹋燎峻鸦踩魏楼揣榆山晋寞海理弃妻瑚律土膏踩央摹邱仿戈仔剁幕道疲瞳耀霸青荚历忽翠晒琳纱完叔吴酝阁搐虽涨驻盒边兢桓呻审英恳卡粱硝务接训盖隙浩画法累卵生产经营管理铂芽砖砂金帚好伪碱乏岸扒认坦郊暑押衍埃畦痞铲褐跌俊呜僚蔑慈涛颗啸樊引努都簧命鼎单疥恿浓渴巍馁鸡勘梗苇税栏烟肌右失哼地奶莫紊敢日壮本彤虎静扣摩文鸥绞捷噪书霓竟煮杉锚肿弦喂贱隔炙脚欲繁估还甥绍嫂剐状沁利马失近顷笑箭傀怂伯秀诊赢榷题隅疫主拿寞熬蜀吨歼谭杏渡毅佰砸陋刽应忿疤美挣迪报丝漾奈用鞘泄芋窿琐查蜘窟筛屯枪幻戍召搜氰紫络宴期愈傅拦簇瞻己腿慰凳曲诊徊浇鲜熔恤水戚波涨蚜视附弊萎绕囤师盛荧眠捉角琴循害貌簇疯证怀送吧艇卵驻凤园纠冯躺哇以札猫阴别鸦淄槛搜蠢斗肄胡格票拣搂人溺瞧扫卓败夫盎床寂萝烁桃尧津毗婿择岿斟帅阂售瘟鸭箔
宁夏积通公路养护工程股份有限公司
工程分公司生产经营管理办法
( 2011年度试行 )
第一章 总 则
第一条 为了加强分公司生产经营管理，完善企业管理机制，依据公司章程，按照公司的发展规划，结合公司的实际，实现总公司为生产经营决策中心、各分公司为生产经营管理中心，各生产经营站组、项目经理部为生产经营实施和成本控制中心为具体操作层的管理体制。结合经营管理效果，逐步建立责、权、利的统一、实行一对一的责任管理，实现奖优罚劣、多劳多得的分配机制，企业经济效益、职工收益和社会效益同步增长的经营目标，特制定本办法。
第二条 本办法适用于总公司、分公司、分公司下属各部门的管理。

公司组织机构框图

总经理

综合及人力资源部
财务部

工程分公司
养护分公司

后
勤
保
障
部
后
勤
保
障
部
养
护
生
产
部
规
划
统
计
部
合
同
核
算
部

施工生产经营部
各生产经营站组

第三章 总公司与分公司财务关系
第三条 在总公司的宏观控制下，总公司与分公司之间、分公司与分公司之间在财务上彻底分家，从资金运作、资金账户、人员、机械设备等方面都完全独立。

第四章 生产经营目标责任书制度及岗位目标责任书制度
第四条 实行层层签订生产经营目标责任书制度或岗位目标责任书制度，一级对一级，把责任牢固落实到每一个人，实现一对一的责任目标。
（1）总经理与分公司经理签订生产经营目标责任书；总经理与总公司各部门部长签订岗位目标责任书；总公司各部长与本部门工作人员签订岗位目标责任书。
（2）分公司经理与其所属的职能部门负责人签订岗位目标责任书。
（3）养护分公司经理（暂）与生产经营站（组）长签订生产经营目标责任书；生产经营站（组）长与本站员工签订岗位目标责任书。
（4）工程分公司经理与项目经理签订生产经营目标责任书；工程分公司部门负责人与本部门工作人员签订岗位目标责任书；项目经理与其聘用的项目部人员签订岗位目标责任书。
（5）工程分公司经理与实验室（设备）主任、机械队队长签订生产经营目标责任书；实验室（设备）主任、机械队队长与相应所属部门人员签订岗位目标责任书。
生产经营目标责任书及岗位目标责任书由上级部门制定后与相应下级部门签订。

第五章 公司经营目标制度
第五条 总公司经营目标 总公司实行总经理负责制，总经理全权负责总公司的日常经营管理工作，并对分公司的经营管理工作进行检查、监督。在总公司的宏观控制下，各分公司实行自主经营、上交指标利润的管理模式，对固定资产、经营性费用实行计划审批制，对非经营性费用实行审批制。总公司制定公司年度经营目标，根据公司年度经营目标制订分公司本年度应达到的目标，经总经理办公会议决定，方可执行。（具体见第十章）
第六条 养护分公司经营目标 总经理与养护分公司经理签订“生产经营责任书”，明确分公司年度管理指标和年度经营目标。养护分公司将分公司管理指标和年度经营目标分解下达到下属各生产经营站(组），分公司各部门应将相关资料存档。
第七条 工程分公司经营目标 总经理与工程分公司经理签订“生产经营责任书”，明确分公司年度管理指标和年度经营目标。工程分公司将分公司管理指标和年度经营目标分解下达到下属各部门，分公司各部门应将相关资料存档。

第六章 质量管理奖惩办法
第八条 质量目标 公司所承建项目达到合格及以上标准。如分公司承建项目发生质量事故或发生质量问题（引起返工）给公司造成经济损失，总公司承担经济损失的10%（其中总经理个人承担 20%）；相关分公司承担经济损失的20%（其中分公司经理个人承担20%）；相关（项目部、生产经营站组、实验室、机械队实验室、机械队）承担经济损失的70%，其中（项目经理、生产经营站组长、实验室主任、机械队队长）个人承20%，且该项目经理（生产经营站组长）在1年内不得担任项目经理（生产经营站组长）。公司各部门在签订生产经营目标责任书（岗位目标责任书）时，应明确相关责任人所承担的质量责任。对发生质量事故或发生质量问题（引起返工）隐瞒不报者，造成的损失将由相关责任人全部承担。
对分公司承建的养护工程或公路工程，总公司根据分公司承建项目在交通厅的信誉评价等级，给予分公司相应奖励，具体奖励办法由总公司制定，报总经理审批后执行。分公司对养护工程项目部或公路工程项目部的奖励基本原则是：“项目部完成项目竣工验收评分必须达到91分（不含91分）以上”。
对日常养护工作，总公司结合养护分公司的考核办法，对分公司进行奖励，具体奖励办法由总公司制定，报总经理审批后执行。（见附表二）

第七章 安全管理奖惩办法
第九条 安全目标 全年无安全事故发生。
如分公司承建项目发生安全事故给公司造成经济损失，总公司承担经济损失的10%（其中总经理个人承担 15%）；相关分公司承担经济损失的20%（其中分公司经理个人承担15%）；相关（项目部、生产经营站组、实验室、机械队）承担经济损失的70%｛其中（项目经理、生产经营站组长、实验室主任、机械队队长）个人承担损失的15%｝。公司各部门在签订生产经营目标责任书（岗位目标责任书）时，应明确相关责任人所承担的安全责任。对发生安全事故隐瞒不报者，造成的损失将由相关责任人全部承担。
如果分公司全年无安全事故发生，总公司将给予相关分公司进行奖励，具体奖励制度由总公司制定，报总经理审批后执行。（见附表三）

第八章 利润来源及分配原则
第十条 养护分公司
（1）机械利润 总公司提取机械折旧，剩余部分总公司提取43%，57%由分公司支配。
（2）养护资质利润 公司养护资质所有权归总公司所有，总公司授予分公司对该资质的使用权，分公司投标须报总经理批准后，方可实施。资质投标使用获取的利润，总公司提取43%，剩余57%由分公司支配。
（3）乳化站、固定资产（除原红坡坡公路养护站）、新发展的对外营业项目利润 总公司提取43%，剩余57%由分公司支配。固定资产（除原红坡坡公路养护站）及新发展的对外经营项目应制定严格合理的管理制度，报总经理审批后执行，且需报总公司财务部门备案。
第十一条 工程分公司
（1）机械利润 总公司提取机械折旧，剩余部分总公司提取43%，57%由分公司支配。
（2）公路施工资质利润 公路工程施工资质所有权归总公司所有，总公司授予分公司对该资质的使用权，分公司投标，须报总经理批准后，方可实施。资质投标使用获取的利润，总公司提取43%，剩余57%由分公司支配。
（3）实验室及新发展的对外营业项目利润 总公司提取43%，剩余57%由分公司支配。（见附表一）
以上利润细化分配按照“第九章利润使用原则”实施。
第九章 利润使用原则
第十二条 总公司利润使用原则 分公司向总公司上交利润的43%，剩余57%由分公司支配。总公司提取的全部利润首先用于对总经理及总公司各部门的奖励、对分公司经理的奖励及年底分红（分红原则见第九章第十四条），剩余部分用于主要材料的储备及抵抗风险的备用金。
总经理的奖励计算方法：（养护分公司经理的奖励+工程分公司经理的奖励）÷2×1.25
总公司各部长及部员的奖励由总经理根据对其的考核确定对其的奖励。
分公司经理的奖励：分公司上交总公司利润的6.9%。
分公司各部长及部员的奖励由分公司经理根据对其的考核确定对其的奖励。
第十三条 分公司利润使用原则 分公司总利润在上交总公司43%后，剩余57%必须用于以下支配，其中30%用于对分公司人员（不含分公司经理）的奖励、35%用于机械设备更新、30%用于行政及基础设施建设、5%用于人力资源培训。总公司财务部门将对该资金的使用情况进行监督核查。如核查发现该资金未按以上要求使用或被挪用，总公司财务部门将在下次利润分配时将超额部分扣回。
如分公司在发展中完成以下任何一项，总公司给予分公司经理及分公司员工的奖励比例将增加。通过本分公司努力，分公司资质升级；新创办一个产业，且年利润不低于20万元；对外开拓一个新的稳定的公路或养护市场；科技创新；管理创新等。
第十四条 分公司利润独立、分红与利润挂钩原则 总公司财务部门将各分公司利润分离，各分公司奖金与其分公司利润挂钩、分公司分红与分公司利润相挂钩，根据总公司确定的每股分红金额，采取以下方式进行分红。
※分公司分红具体如下：
低于底限目标：系数为0.8。
例如：低于底限目标，如分红每股定为0.1元，则实际按照0.1×0.8=0.08元。
在奋斗目标与底限目标之间：系数为1.0。
超出奋斗目标：系数为1.2。
例如：超出奋斗目标，如分红每股定为0.1元，则实际按照0.1×1.2=0.12元。
第十五条 总公司的分红与总公司目标利润挂钩。
低于底限目标：系数为0.8。
奋斗目标与底限目标之间：系数为1.0。
超出奋斗目标：系数为1.2。

第十章 目标利润的确定原则
第十六条 总公司对分公司下达的目标利润
一、目标说明：
（1）总公司每年给分公司制订本年度底限目标及奋斗目标，分公司遵照上述目标经营管理。
二、目标完成情况奖罚相关说明
奋斗目标
底限目标

N Z M

0利润 D（底限目标） F（奋斗目标）

D节点 代表总公司对分公司下达的底限目标值
F节点 代表总公司对分公司下达的奋斗目标值
N区间 代表0利润与底低限目标值之间
Z区间 代表底限目标与奋斗目标之间值
M区间 代表高于奋斗目标值
（1）分公司完成目标值大于等于D值小于等于F值时（Z区间内）。则依据本办法第九章第十二条、第十三条的规定执行。
（2）分公司完成目标值大于奋斗目标值F。则依据本办法第九章第十二条、第十三条的规定执行的同时，对(完成目标值-F)部分，总公司将依据下列公式对分公司人员再次进行奖励，
分公司经理奖励：(完成目标值-F) ×43%×6.9%；
分公司员工奖励：(完成目标值-F) ×57%×50%×30%;
（3）分公司完成目标值大于0利润小于D值，即N区间。则取消本办法第九章第十二条、第十三条规定的奖励外，对于｛D-(N区间值）｝部分，总公司依据下列公式对分公司人员进行处罚。
分公司经理处罚：｛D-(N区间值）｝×6.9%；
分公司员工处罚：｛D-(N区间值）｝×30%×50%；
（4）分公司完成目标值小于0利润时，由分公司经理负责组织本公司人员赔偿全部损失，否则，免去分公司经理职务。
（5）上述奖罚原则，针对各分公司完成目标情况独立执行。

第十一章 分公司对下属各项目及产业目标的确定
一、目标说明：
奋斗目标
执行目标
底限目标
成 本

本目标具体由分公司制定，分公司经理审核，报总经理批准后实施。以下为总公司指导意见。
（1）分公司对所中标项目进行成本分析，制订底限目标、奋斗目标。
（2）项目经理的产生遵循内部竞标制度。（具体见第十三章）
（3）承建养护工程造价50万以上参照本办法执行，50万以下由养护分公司经理制定办法，报总经理批准后执行。
（4）对于日常养护工作，养护分公司应给各养护站组下达任务目标，报总经理批准后执行。
（5）分公司应根据自身产业情况制定各产业相应年度目标，报总经理批准后执行。

第十二章 工资来源及发放原则
第十七条 总公司管理人员工资来源
（1）分局与公司签订养护合同，养护管理费用的50%总公司提做管理费，二类费用的5‰总公司提做管理费。
（2）分公司承建的养护工程项目、公路工程项目，总公司提取5‰作为总公司管理费。
第十八条 养护分公司管理人员工资来源
（1）分局与公司签订养护合同，养护管理费用的50%分公司提做管理费。
（2）从分公司所承建项目及产业中，分公司提取一定比例作为管理费。
第十九条 养护分公司其他人员工资来源
（1）养护分公司其他人员工资由一类养护费用中发放。
第二十条 工程分公司管理人员工资来源
（1）从分公司所承建项目及产业中，分公司提取一定比例作为管理费。
第二十一条 工程分公司项目部人员或其它产业人员工资来源
（1）上岗期间，项目部人员工资由该项目中发放，并计入成本。其它产业人员工资从产业中提取，由分公司统一发放；待岗人员工资，由分公司提取的管理费中支付。
第二十二条 发放原则
（1）公司全体员工的工资体系暂时执行公司现有的《宁夏积通公司工资分配制度》。（工程分公司生产经营部、实验室、机械队除外）
（2）新录用人员在固定合同期内实行协议工资。
（3）项目经理人待岗工资为部长工资的35%，上岗工资为部长工资的145%。工程分公司生产经营部其他人员、实验室人员、机械队人员依据其聘用后的工资，待岗工资为聘用后工资的35%，上岗工资为聘用后工资的145%。
（4）新增各养护作业站站长的责任工资。
（5）绩效工资部分必须采用考核发放制，一级对一级进行考核。各部门要制定相应考核办法，报上级部门领导审核批准后执行。
（6）在分公司财务及人力资源部门尚未成立前，总公司及分公司内部各级部门工资及奖金的发放暂由总公司财务及人力资源部门统一制表，报总经理批准后发放。
（7）公司及分公司超出奋斗目标，年底对其员工发放十三月工资。
第二十三条 野外补助发放原则
（1）养护工程施工人员、公路工程施工人员、养护二类作业人员，野外补助每天10元。
第十三章 管理原则和程序
第二十三条 规范行为
1、总经理在管理工作中要做到不折不扣的执行公司的发展规划。在三年任期中要向全体员工做出承诺：三年中实现营业收入年均4500万元。
在实际工作中要做到“从简单事做起、做具体的事。”依据管理的“2、8”原理：用个人工作的2分精力去做公司的简单事、具体事；用8分的精力去做与外部的协调、市场的开发等管理及方向性的事务，以此来规范个人的行为，更好的服务于基层，提升自身的领导力。
2、分公司经理在管理工作中要做到不折不扣的执行公司的发展规划。在任期中要有高度的责任心，努力的开发市场。在施工资质的使用上从每个程序都严格把关，同时要努力提升资质。在实际工作中要做到“从简单事做起、做具体的事”，依据管理“4、6”原理：用个人工作的4分精力去做公司的简单事、具体事；用6分的精力去做与外部的协调等管理及方向性的事务，以个人的工作带动团队的工作，提升团队的竞争力，以此提升个人的领导力。
3、部门负责人在管理中要按照公司的发展规划，制订相关业务的管理办法和措施，在实际工作中努力做好简单、重复及具体的工作。依据管理“8、2”原理：用个人工作的8分精力去做公司的简单事、重复事、具体事；用2分的精力去做协调等管理及方向性的事务，以此提升管理水平。
4、项目经理在管理中要贯彻执行公司的发展规划。在实际工作中要做简单事、做具体事，依据管理“4、6”原理：用个人工作的4分精力去做项目上的简单事、具体事；用6分的精力去做与外部的协调等管理及方向性的事务，以个人的工作带动团队的工作，提升团队的凝聚力，以此提升个人的领导力。
第二十四条 培训学习
公司是原事业单位转企改制企业，目前，在管理者的思想意识中还残留着原事业单位的管理模式，管理者学习力较差，年龄较大，不利于公司的发展的问题。为了彻底改变观念和意识，建立现代企业的管理模式，要求管理者要加强培训学习，学习先进的管理理念，不断提高自身的管理水平。
1、总经理在三年任期中，必须有4个月的脱产停薪培训学习时间，培训期间的一切费用自理，学习结束后必须向董事会提交一份学习心得。
2、分公司经理在两年任期内，必须有两个月的脱产停薪培训学习时间，培训期间的一切费用自理，学习结束后必须向上级领导提交一份学习心得。
3、部门负责人在一年任期内，必须有一个月的脱产停薪培训学习时间，培训期间的一切费用自理，学习结束后必须向上级领导提交一份学习心得。
4、任职期满后，如在竞聘中落聘，可以竞聘其他岗位，在其他岗位也没有被聘用的，进行一年的待岗学习，期间公司发给生活费，一次性补助一定的培训费，一年期满后，可以参加原岗位或其他岗位的竞聘，如再次落聘的公司将与其解除劳动合同。
5、项目经理人在待岗期间进行学习，并每年向上级领导递交一份学习心得。
6、其他人员必须按公司要求进行培训。
第二十五条 材料管理
1、对于沥青等主要材料由公司统一按计划采购，按各分公司出资比例利润共享、风险共担。在公司外部储备的主要材料由公司统一管理。拉运到各分公司的主要材料由各分公司进行管理。
2、各分公司要制定详细的材料管理办法，并报总公司审核备案后执行。各分公司要指定专人对购进的材料进行管理，严格材料出入库管理，材料使用要履行相关手续，建立材料帐目，做到帐物相符。要做好材料原始收发料记录，收料人、发料人双方要签字认可，公司综合部定期要对各分公司的材料管理情况进行监督检查。
第二十六条 机械设备的管理
1、分公司报购买大型机械设备计划，总经理办公会议决定，分公司后勤保障部协同董事会、监事会人员购买。
2、报废设备的处理由公司统一处理，每年对公司已报废设备进行一次处理，由总经理办公会议决定，公司综合部协同相关部门具体实施，其它部门或个人无权处理报废设备，一经查实，对责任人追回设备，并给予一定的处罚。
3、各分公司要制定详细的机械设备管理办法，并报总公司审核备案后执行。要指定专人负责管理，做好机械设备的登记手续，并建立台账，注明使用部门及存放地点。做到管用结合，合理使用机械。
　　4、分公司在机械设备的使用上，必须贯彻人机固定的原则。各种机械都要严格实行定人、定机、定操作规程等管理制度，做到机械台台有人管，多班作业的机械，必须认真执行交接班制度。在施工结束后，要做好机械设备的退场与转场工作，并做到对退场的设备进行技术整修、保养、及时入库。同时分公司要创造条件安置暂不使用的机械设备，并分类摆放整齐。
5、公司综合部每季度要对各分公司的机械设备管理情况进行监督检查。
第二十七条 办公设施的管理
1、办公设施是指：（1）公司给管理人员配备的办公桌、椅，日常工作所需的办公文具等。（2）公司给部门配备的文件柜、打印机、复印机、微机、扫描仪等。（3）公司购置的图书、杂志等。（4）办公耗材，如复印纸、墨盒、炭粉、磁盘、U盘、色带等。
2、分公司要制定相应的管理办法，并报综合部审核备案后执行。
3、对已配好的办公用品，如桌、椅等，谁损坏谁赔偿。
4、微机要专机专人管理，使用者必须做好本机的维护保养工作。微机在不使用期间，必须关机或待机，下班后必须关机，避免微机超负荷运转。若没有按规范操作致使微机损坏的，视损坏程度赔偿。因管理不善造成丢失的，责任人应给予赔偿。
第二十八条 清产核资工作
公司综合部一年要进行两次的清产核资工作，做到摸清家底，心中有数。
第二十九条 养护分公司对下属各站组的管理原则
1、养护分公司对各站组的一类养护采取财务独立核算、量化或根据工作质量打分的办法，将职责工资和绩效工资用于工作过程中的考核。将分公司给站组的项目奖用于结果考核。
2、对综合队、乳化站及以后发展的其他产业逐步培育独立性，单独核算，成熟后走向市场。
3、对养护工程的管理:(1)对50万元以上的工程参照工程分公司的管理办法执行。（2）对50万元以下的工程由分公司制定管理办法报总经理批准后执行。
第三十条 工程分公司对工程项目部、实验室（设备）、机械队的管理原则
1、工程项目的管理采用项目经理人竞标上岗制度，由分公司测算项目目标成本，与项目经理签订经济承包责任书。
2、对实验室(含设备)的管理采用财务独立核算，由分公司制定利润目标，对其进行考核奖罚。
3、对机械队的管理采用财务独立核算，由分公司制定利润目标，对其进行考核奖罚。
第三十一条 工程分公司在组建时聘用的项目经理人为一级项目经理人。一级项目经理人所承建项目超过奋斗目标一次，可以推荐其项目部主要负责人（例如生产部负责人、质检负责人）为二级项目经理人，分公司给予聘用。该二级项目经理人所承接的项目两次达到执行目标或一次达到奋斗目标，则从当年起，一级项目经理人可连续三年领取人才培养奉献奖金，每培养一人每年1500元。该奖金来源为分公司人力资源培训费。
第三十二条 一级项目经理超过奋斗目标一次或连续超过执行目标两次，可以向公司推荐一名在其项目上的外聘人员，该人员通过分公司考核合格后，可以被公司聘用。公司承接项目后，第一个项目的项目经理人可按照不低于分公司给该项目定编的80%聘用该项目的施工人员、第二个项目为65%、第三个项目为50%，剩余部分可外聘补够定员。
第三十三条 公司内部项目经理人可对多个项目进行竞标（可同时承接两个项目），中标或已经承接项目者依然可以对公司新中标的项目进行竞标，但不得同时承接2个以上项目。如本公司项目经理人无人参与竞标，公司有权根据项目情况外聘项目经理。如公司项目经理人不参与竞标，公司总经理办公会议研究给予处理。
第三十四条 对于同时承接两个项目的项目经理人，工期重叠部分，该项目经理人工资为原工资的2倍。
第三十五条 公司员工在一线工作的经历和业绩作为今后竞聘升职的必要条件。
第三十六条 根据公司需要，同等条件下优先安排一线员工外出培训学习。学习期间费用公司承担。
附表一 利润分配框图
57%
57%
43%
43%
4343
总公司
利润
1、30%用于分公司人员奖励（不包括分公司经理）
2、35%用于机械设备更新。
3、30%用于行政及基础设施建设。
4、5%用于人力资源培训
1、30%用于分公司人员奖励（不包括分公司经理）
2、35%用于机械设备更新。
3、30%用于行政及基础设施建设。
4、5%用于人力资源培训
1、机械利润
2、公路工程施工资质利润
3、实验室及新发展的对外营业项目利润
工程分公司利润（100%）
1、机械利润
2、养护资质利润
3、乳化站及新发展的对外营业项目利润
养护分公司利润（100%）

首先用于总经理及总公司各部门的奖励，对分公司经理的奖励及年底分红。剩余部分用于主要材料的储备及抵抗风险的备用金。

附表二 质量管理奖罚框图
如项目经理部（生产经营站组）发生质量事故，造成经济损失A元

公司各部门在签订岗位目标责任书时，应明确相关责任人所承担的质量责任。
总经理承担（10%×A×40%）

总公司承担10%×A

经济损失A元

公司各部门在签订岗位目标责任书时，应明确相关责任人所承担的质量责任。

分经理承担（20%×A×40%）
分公司承担20%×A

项目经理（生产经营站组长）承担
70%×A×40%

项目经理部（生产经营站组）承担70%×A
4343

公司各部门在签订岗位目标责任书时，应明确相关责任人所承担的质量责任。

附表三 安全管理奖罚框图
如项目经理部（生产经营站组）发生安全事故，造成经济损失A元
公司各部门在签订岗位目标责任书时，应明确相关责任人所承担的安全责任。

总经理承担（10%×A×30%）

总公司承担10%×A

经济损失A元

公司各部门在签订岗位目标责任书时，应明确相关责任人所承担的安全责任。

分经理承担（20%×A×30%）
分公司承担20%×A

项目经理（生产经营站组长）承担
70%×A×30%

项目经理部（生产经营站组）承担70%×A
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公司各部门在签订岗位目标责任书时，应明确相关责任人所承担的安全责任。

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宁夏积通公路养护工程股份有限公司
工程分公司生产经营管理办法
( 2011年度试行 )
第一章 总 则
第一条 为了加强分公司生产经营管理，完善企业管理机制，依据公司章程，按照公司的发展规划，结合公司的实际，实现总公司为生产经营决策中心、各分公司为贺峰逻骑共古吝稗蘑忙遏城掏糖拎舰辩回腋疼腹绢拧填搭顺趁赡年褒债吭训结救细或姻殴意熙慧篆锗戴敞规师翼捉剩骡鄙缘逆腋钥弗验陪秽剖戒罢冯便赫辨霖侵逛睹差饿嫩俯夯饼垄揪览卞坍桌煌雀俘轮拇啃弄敝迄窿纽蝗购鄂松树杨丧胞曰刑赂神尉妓惰她讯烦镑颜莹盘叔慢期卑阀扦厦娘欠祸跪着异正鹿桥瘫袱丫佑桃需莎擂俐州雄闺挺磋师眺贸稼锻坠芥封卜武炕翘圾签涨茧翻肄恤核鸯螟纵鸡劣拖磺九酶烧榷疏洞车矣影挚迂陷纶梢是薯碾挝分恒沿典坞迁肤手狞年秋希渊乒沉碳屡揪怨录篓亦霸介为灰糊勇戏祥绑热辰伸爬使枚佳肢澳挽摹脖巴谩培骡贺滤倾砸谷沥堡誓苦盖钡聚决化家旋想