国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告.DOC

国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告2004年7月6日中华人民共和国商务部商业改革发展司一、 沃尔玛（Wal-Mart）二、 家乐福(Carrefour )三、 家居仓储（Home Depot）四、 克罗格（Kroger）五、 麦德龙(Metro)六、 西尔斯.罗巴克(Sears Roebuck)七、 凯玛特（Kmart）八、 伊藤洋华堂（Ito-Yokado）九、 大荣（Daiei）十、 7-11(Seven-Eleven)沃尔玛（Wal-Mart）沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。财富杂志在2002年度公布的世界500强企业中,沃尔玛以2198亿美元的销售额被列榜首。2003年再次以2465亿美元的销售额名列榜首。1962年，第一家沃尔玛折扣商店在美国阿肯色州创立，到1970年时仅有18家店铺，销售额为0.4亿美元。前20年的发展基本上是以自己开店为主。1980年销售额达到17亿美元，1990年达到330亿美元，成为世界零售百强首位。在1991年前，沃尔玛的收购兼并基本在国内完成。从1991年开始从国内市场向海外市场扩展，大举兼并收购。1991年进入墨西哥，1994年通过收购加拿大122家店铺进入加拿大零售市场，1997和1998年收购德国95家店铺成功进入欧洲市场，1999年收购英国229家店铺。目前已扩大到阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、英国、波多黎各等9个国家。到2004年1月，沃尔玛在全球共开设了4900多家分店，包括在美国本土的1478家沃尔玛折扣商店、1471家购物广场、538家山姆会员商店和64家沃尔玛社区店，以及1355家海外分店，在全球103个地区拥有配送中心，国内外员工达150万人。2003年度（2003年1月31日至2004年1月31日）公司销售额已达2563亿美元。沃尔玛的历史并不悠久,仅仅几十年,便从美国阿肯色州一个小镇上的杂货店,跃居全球销售的首位。这与其不断的业态创新、准确的市场定位、先进的配送管理、强大的技术支持、“天天平价”的营销策略以及和睦的企业文化等几个因素密不可分。一、不断的业态创新（一）50年代以杂货店起家。1951年，沃尔玛的创使人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5分-1角”商店，主要经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。1952年10月，第二家“沃顿5分-1角”商店开业。到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元。当时山姆在杂货业的成功，除了他的努力工作和经营谋略外，还得益于该行业在当时美国零售业中的地位。40年代后半期和整个50年代，杂货业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴旺发达的零售形式。（二）60年代转入折扣百货业。60年代初，折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营宽系列综合商品为特点的零售经营形式。1960-1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart。经过近20年的发展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在美国29个州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。（三）80年代的山姆仓储俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所不包，一应俱全，可最大程度地满足消费者一次购齐的需要。同时，仓储俱乐部的销售毛利平均只有10-13%，不但比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格外便宜。保证商品种类齐全、价格又特别便宜的决窍在于只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且很多商品的最小销售包装要比一般商店大得多，这些措施能使同样商品在仓储俱乐部比普通零售店便宜30-40%，大大提高了对顾客的吸引力。补偿成本和稳定顾客的另一措施是实行会员制，目标顾客是购买批量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等。由于以上种种优点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。1983年，第一家山姆俱乐部在俄克拉何马城开业，1985年，山姆店开到了23家，1986年49家，1989年105家，销售额近40亿美元，在公司总销售额中的份额增至18.8%。从1990年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置。2003年，山姆俱乐部年度销售额344亿美元，仅美国本土就有538家山姆会员商店。（四）90年代发展购物广场。20世纪80年代，在发展单店面积达2万平方米的特级市场失败后，山姆总结了顾客的意见及经营中的问题，又开始试验比特级市场面积小一些的购物广场。购物广场营业面积为1万平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市的毛利率仍有优势。商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店，商品大类比超市略窄，但质量更好，总计约6.5万种，食品、综合商品各一半，遵循“一站购齐”的原则，目标是1万人口以下的小镇。1988年，第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000人口的小镇开业。年底第二家购物广场在离俄克拉何马州大城市杜萨50公里处的一个6000人口的小镇开业。公司认为在这些地方设店是因为当地很多人定期要到几十公里外的都市去购物，而购物广场较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特别是在这些地区，沃尔玛20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群。公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。1992年沃尔玛购物广场共开业10家，1994年72家，到1996年增至239家。到2003年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有1471家。二、准确的市场定位以往,许多大型企业都在大中城市从事零售业。沃尔玛却盯着中小城镇这个空白,实行“农村包围城市”的战略。其策略采取以州为单位,一县一县地设店,直到整个州市场饱和,再向另一个州扩展。由一个县到一个州,由一个州到一个地区,再由一个地区到全美国,再从全美国扩展到全世界,稳扎稳打,逐渐做大。选址开店一般遵循以下原则:一是选择经济发达的城镇。二是通盘考虑连锁发展计划,以防设店选址太过分散。三是独立设置门店,对山姆俱乐部而言,是独立门店,一般不与其他大型零售店聚集在一起。四是选择城乡结合部。在商品采购上致力于建立一个适销对路的商品结构。以山姆俱乐部为例,其风格为:实行宽广度、中深度的商品组合,充分满足消费者“一站式购物”的需要;重视商品高周转(而不是把高利润摆在首位);以便利品为主,适当配售选购品;以中档商品为主,适当兼顾高档和低档商品。三、先进的配送管理从建立沃尔玛折扣商店之初，创始人山姆沃顿就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售额和最低成本的核心。当时美国的大型连锁公司如凯玛特等位居城市，有专业的分销商为它们的上千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛既缺少一个自己的配送系统，也没有大分销商愿意为它那些地处偏僻小镇的分店送货。在这种情况下，山姆沃顿知道唯一使公司可以获得可靠供货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织。1969年，随着公司总部在阿肯色州的本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司大量采购商品的能力。另外，沃尔玛创造了零售供货的新模式,实行从工厂直接进货,使流通环节大为减少。在沃尔玛成立的第一个10年内，共建了5个配送中心。到1975年，沃尔玛已有80%的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商直送分店。到20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心,设计并完善了与之配套的物流管理系统，整个公司销售的8万多种商品85%由这些配送中心配送供应，而竞争对手只有50-60%实现了集中配送。配送中心的运行完全实现了自动化，每个配送中心的面积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描仪和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时传送带每天能处理20万箱货物。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。目前沃尔玛在全球103个地区都有自己的配送中心。许多大连锁公司都是将运输工作外包给专业的货运公司，但沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛拥有全美最大的送货车队，90年代初大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天。而零售分店从在计算机上开出订单到货物上架的平均时间只有两天。四、强大的技术支持沃尔玛将信息技术广泛运用于分销系统和存货管理，投入七亿美元建立了一个卫星交互式通讯系统。借助该系统,公司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信。总部的决策与会议,都可以通过卫星传送到各分店,也可以进行新产品演示。沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库,比美国的电话电报公司还要大。到20世纪80年代，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统，并开始利用数据交换系统（EDI）与供应商建立全自动的订货系统。通过计算机联网向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛已与它的5000多家供应商中的近2000家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通讯，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节。最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天时间。现在，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品价格多少；该店出售该商品赚了多少钱；收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里等等。利用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛的经理们可精确地了解这些数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。五、“天天平价”的营销策略所谓天天平价，是指零售商总是强调把价格定得低于其它零售商的价格。在这种价格策略指引下，同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低10-20%，山姆会员店中则要低到30-40%。低价策略是沃尔玛一贯的经营方针,在商品采购环节上是“从供货者那里为顾客争取利益”,态度坚决地对供应商坚持低价策略。在采购上,采用供销直通模式和合伙经营模式。在销售环节上,坚持持久不变的低价定位策略。定价的基本原则:一是扩大市场份额,兼顾利润最大化;二是严格控制毛利率,确保低位;三是以竞争导向定价法为主要定价手段,全面塑造和强化动态管理定价体系。沃尔玛还坚持低价形象塑造策略。实行折价销售,低成本“便宜”的最初印象。接着,运用攻心战术,如广告语上的“天天平价”，“我们所做的一切都是为您省钱”,营造低价气氛。精心挑选“磁石”商品,制定特别低廉的价格,招揽顾客。对特价商品特别陈列，商品价格也会因应时势变化,灵活多变,及时调整。价格战是企业竞争频繁运用的商业手段。沃尔玛通常策略是:第一、新开店实施特殊价格,以低价与折价渗透市场。第二、随着市场形势发展,沃尔玛也主动发起价格战,面临对手降价时,也不畏竞争,在弄清对手降价的目的后,会及时跟进甚至主动出击。沃尔玛的广告策略则是低投入,在各种商品上市时,短期内做广告,并将价格作为宣传重点。沃尔玛的特殊广告方式就是低价商品。沃尔玛的“低成本”是实现“天天平价”的有力保证。一是在商店的选址及装潢上，一般选择租金低而交通集中的地区或公路旁，装潢都比较简单。二是广告费用和管理费用低。沃尔玛有一条不成文的规定，公司办公室的费用只占营业额的2%，而且广告费用也低于行业的平均水平。三是与供应商锱铢必争。在沃尔玛，有这样一种观点，即公司是顾客的代理，于是在公司内部就形成了与供应商锱铢必争的供应商制度。四是沃尔玛拥有自己的卫星系统和全美最大的私人车队，使公司分销成本得以降至销售额的3%，低于竞争者4.5-5%的水平，后勤保障的高效为分销成本大幅降低提供了保证。五是大批量进货和全球性采购。沃尔玛的巨大销售额使其确定了供应链中的领袖地位，它的90%的产品直接从厂家进货，并且实现了全球性采购，从而使进货费用得以大幅降低。六、和睦的企业文化。在沃尔玛,员工并不被当做“雇员”看待,而称作“合伙人”。公司对员工利益的关心,落实在一套详细而具体的实施方案中,包括利润分享计划和薪酬福利方案等。在企业决策上,发扬民主参与的精神,广泛吸取一线员工的意见。团结活泼的企业文化与沃尔玛紧张高效的管理体制相适应,共同营造了一支优秀的零售团队。沃尔玛于1996年进入我国零售市场，首先在深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。1996年10月，位于深圳福田区香蜜湖的中国首家山姆会员店开业，这是一家会员制仓储商店，主要经营的商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品、大件箱包和组合包装等。同期开业的首家沃尔玛购物广场位于深圳罗湖区湖景花园。1997年10月，东莞沃尔玛购物广场宣布开业，它位于东莞市场城区东纵大道东湖花园，总面积为2万多平方米，它将沃尔玛购物广场的商品结构和零售技术与山姆会员店的会员服务融为一体。截止到2003年底，沃尔玛在我国共开设了33家分店。在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，2002年沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过120亿美元，2003年达150亿美元。2003年，沃尔玛在中国的销售额为58.5亿元人民币，同比增长了23.5%。家乐福(Carrefour )1963年,在离法国巴黎几公里远的地方,家乐福的第一个店诞生了。经过40年的不断发展、整合与创新,到2000年,家乐福的业务范围已经渗透到欧洲、亚洲、美洲等26个国家和地区,总店铺数约9000个,雇员人数达24万人,每年服务的顾客量在2亿人左右。财富杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 家乐福以622亿美元的销售额名列第35位,2003年以650亿美元的销售额名列第29位，成为全球第二大零售商。家乐福的主要业态是大型超市、超级市场、折扣店等。家乐福所到之处,都以其超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理,以及在人力资源管理上的新型观念,使当地的超市、百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的压力。一个企业的成功必然有其过人的优势,那么,家乐福的优势在哪儿呢?一、选址科学零售业有句行话:好的选址就是成功的开”。家乐福充分理解选址的重要性,更明白基本商圈的关键所在。因此。家乐福每开一家分店,首先会对当地进行详细而严格的调查与论证,历时都在一年以上。调查涉及的范围包括文化、气候、居民素质、生活习惯及购买力水平等诸多方面。家乐福分店的选址一般是在城市边缘的城乡结合部,并且在5公里-15公里的基本商圈内平均拥有10万-20万居民。具备了这样条件的店址,等于拥有了如下的优势：第一,足够的户数和人口数支持,消费者众多,消费购买总量大，有足够的需求。第二,良好的交通和道路条件,使顾客可以方便购物,乐于前往。第三,相对便宜的租金,降低了经营成本。从北京市内的家乐福4个分店的位址来看,充分体现了家乐福选址上的独具匠心。这四家店铺分别位于二环路与三环路之间而不在市中心。附近有大型的居民生活小区,足够的居民保证了需求的大量性。同时,交通便利租金便宜,更有利于超市的发展。从空间布局上看,4家店铺分布在京城的四个角上,形成了一个整体优势,以边线包围城市,影响范围遍及全市。二、选择理想的合作者跨国零售业进入新的市场时,人生地不熟,往往需要与当地经验丰富的零售商结合成伙伴关系,以求在短期内熟悉市场,并在进货、人力资源等方面得到支持。家乐福每到一地都积极寻求有经验的当地零售企业建立良好的协作关系,但同时坚持要在合资企业中占主导地位,以保证合资企业的发展计划与家乐福的全球经营方针一致。家乐福在1989年进入台湾时,独具慧眼,与台湾第一大食品厂商“统一企业”建立了战略联盟,合资开办了家乐福台北店和高雄店。家乐福经过在台湾10余年的发展,现已成为岛内第一大零售商,年销售额超过1亿美元。家乐福进入北京、武汉、成都等中国大陆城市时, “ 统一企业”也在宣传、供货以及促销方面给予家乐福各种形式的支持。当然,“统一企业”也在合作中受益匪浅。虽然“统一企业”在家乐福分店只占41%的股权,但家乐福对“统一企业”的产品及营销网络的扶持使“统一企业”得到了回报。三、本土化策略作为世界著名零售企业,家乐福在开拓国际市场时非常重视本土策略的运用。当他们将本企业的成功营销思想、管理经验带到其他国家和地区时,往往会结合当地市场状况,对原有经营策略进行适应性调整,目的是更好地适应当时当地的环境,更好地融入当地中去,更快地被当地消费者所接受并认可。(一)员工本地化。据调查,家乐福在中国的分店,除了少数法国的高层管理人员外,其余95%的员工都是在当地招聘的。这样做不仅仅是因为中国劳动力价格的便宜,可以节省一大笔工资开销,而且也因为本地人熟悉本地的环境、文化传统、生活习惯,可以将经营理念更好地融入到经营活动中去。另外当地居民对本地员工有亲切感,更容易接受和认可。(二)商品本土化。家乐福在法国以外的分店所经销的商品较多的比例都是本地商品,而非法国商品。家乐福中国区一位副总裁曾谈:我们只不过有一部分资本从国外来,引进了先进的管理经济和模式,但我们的1300名员工都是中国人,我们店里面销售的95%的商品都是来自中国的。经营商品的本土化,可以有以下三个优点:第一,可以节约采购运输成本;第二,当地商品适应当地顾客的消费习惯,满足顾客需求;第三,商品价格低廉,对顾客的吸引力更大,保证了企业的竞争优势。另外,通过家乐福在全球的庞大采购和销售网络,还可将当地商品向国外供货,获取购销差价,获得更多的利润,取得综合经济效益。四、市场定位准确随着人民生活水平的不断提高,多样化、多层次的需求形成了明显差异,从而也产生了需求各异的消费者群体。任何零售商都不可能全方位地满足多样化、多层次的消费者需求,只能根据自身的经营条件和外部的市场环境选择一个或几个消费者群体作为目标市场,相互错位经营,才能减少同业竞争并获得最大利润。以家乐福在我国的定位为例,由于我国居民的整体消费水平较低, 家乐福所售商品以中低档产品为主,保证商品的价格水平更接近广大工薪阶层。家乐福市场定位的准确之处在于,它充分考虑国内的市场环境,以及商圈内居民的生活水平和消费能力,确立了以经营日常生活用品为主的商品结构,其目标市场是商圈内的家庭主妇,向他们提供大多数生活必需的、不仅买得到、而且买得起的商品,实现了大批量销售。五、独特的经营理念在40年的发展过程中,家乐福根据顾客的潜在需要,从顾客角度出发,在以低价策略占领市场的同时,逐步形成了一套完整的经营理念。(一)一次购足。家乐福商品品种丰富,小到牙签筷子,大到冰箱彩电、衣食住行等各个方面商品齐全。消费者只需来一次就能够满足其一周或更长时间的生活各方面的基本需要。对于现代人来说,时间非常宝贵,这种一次购足的方式节省了顾客的购买时间,因而受到了顾客的欢迎。(二)超低售价。家乐福并不是所有的商品都是超低售价,但它的敏感性商品售价通常都低于一般零售店中同样商品的售价,具有绝对的杀伤力;而其他商品的售价则高于或等同于其他店铺。这样既保持了自己低价的价格形象,又保证了店铺正常的经营利润。超低售价的商品不仅吸引了大量顾客,营造了旺盛的人气，而且使销量大幅攀升,加速了商品的周转速度。敏感性商品的新鲜度也非常高,更受顾客欢迎。(三)货品新鲜。家乐福自制生鲜产品、烘烤产品等,实行快速销售策略。食品过保质期则不再销售,充分保证了货品的新鲜,消除了顾客的后顾之忧。(四)自助选购。家乐福对顾客实行零干扰服务,多样化的商品,品种极为丰富。开架售货,除少量几名理货员外,卖场内的工作人员少,方便顾客的自助选购,给顾客营造一个较轻松的购物环境。而且,自助选购,节省人力资源,又降低了经营成本。(五)免费停车。“没有停车场就没有超级市场!”提供免费的停车场给顾客,方便顾客购买,从而能够吸引远处的消费者前来购物,无形中扩大了商圈范围,增加了营业收入。六、价格策略家乐福生意火爆,其中重要原因之一在于家乐福所采取的低价策略,吸引了众多的消费者前往购买。(一)定价方法他们采取的定价方式主要有以下几种:1、成本导向定价法。家乐福的商品价格是以成本价加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、饮料、日用品类为3%-5%,鲜活类为17%,服装类为30%,玩具类为20%,家具类为20%-30%,家电类为7%,文化用品类为20%。这种定价方法,首先保证了商场的盈利,同时在竞争日趋激烈的条件下,也缓和了与对手的相互对抗。但如单纯使用这种方法,则不能适应市场需求的变化,很容易被对手在价格上占优势,因而它同时也采用了竞争导向定价法。2、竞争导向定价法。家乐福的竞争导向定价法在新时期相对来说用的比较多。开业初期,它采用低价策略成功打开市场后,下一步便是针对主要对手来制定价格。每周三它都要派出大量人员外出采价,然后迅速汇总,星期四晚上调整价格,迎接双休日的销售高峰。在竞争导向定价法中,它主要运用了随行就市法。它以竞争对手的价格作为基础,稍微进行下调,从而既保证了价格优势,也不致影响营业额。随着价格竞争的日趋激烈,家乐福趋向以成本导向定价为主,同时把价格的主要竞争放在了食品、饮料、干果类上,这样一方面保证了价格优势,另一方面也突出了商场的经营特色,迎合当前的市场发展趋势。(二)价格策略1、低价渗透策略。家乐福进入北京之初首先采用了低价策略,其目标市场为工薪阶层,重点推介产品为购买频率较高的家庭日用品,因而吸引了大量的顾客前来购买,并且通过这些顾客口碑传播,使家乐福迅速提高了知名度。据调查,在开业后半年左右的时间,家乐福的知名度提高了90%,远远领先于其他几家超市。家乐福是靠低价策略打开市场的。同样其市场在一定程度上要靠低价来维持。家乐福始终有10%左右的低价商品,然而这10%的商品却带动了它90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以利润低、购物频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主,一般的低价商品比正常价格低10%-20%。这也正切合了人们的敏感价格心理,通过这些低价品的诱惑,使得消费者对家乐福更是情有独钟。家乐福在店庆和一些节日活动期间还会采用一些特低价策略。如在店庆期间,一辆自行车仅售396元,而进价则为392元,最后与厂家结算时平均每辆车的利润仅0.5元。一种休闲沙发正常售价779元,此时也仅售599元。这些特价商品,强烈刺激了顾客的购买欲。2、心理定价策略。(1)尾数定价。在抽查的家乐福500种商品的价格中,采取整数定价的,食品类约10%,非食品类为20%,尾数为奇数的占80%,日用品、食品、饮料以5、9为尾数标价的约占50%,非食品类以9为尾数标价的占40%。家乐福的价格往往仅在尾数上比对手少一点儿,但却因此给顾客一种感觉家乐福的东西更便宜。(2)促销定价。家乐福一列货架的两端都有促销台,台上单一的摆放着那些低价的促销商品,而且上方挂着醒目的大黄色价格牌。促销商品的价格比正常价格要低出很多。家乐福能在如此低廉的价格下仍然有利可图,主要原因是:1、严格的成本控制。“省下来的就是赚到的”这句话,在家乐福的营运过程中体现得很充分。(1)装修简单化。纵观家乐福超市可以发现,它店面装潢非常简单。地面只是进行了简单的防滑防磨处理,用的是一般的地面材料;墙面除1米高的护墙板外,连顶在内只是涂了白色普通涂料;顶部是成排悬挂在钢架上的日光灯;天花板纵横的管道和银色的空调排送气管完全暴露无遗。如此简单甚至简陋的装潢能够节省一大笔装修费用,减少经营费用,降低经营成本,把资金用到其他更需要的地方去,加快资金周转。 (2)损耗最小化。商品的损耗高低也是能否获利的关键,往往一件商品的损耗造成的损失需要五六件同样商品的销售才能弥补。由于进货不实、顾客偷窃、员工监守不当、残货过多、标价错误等问题,造成商品损耗数量的增加,成本高居不下,最终影响店铺利润。家乐福对损耗进行严格管理,实行员工定岗责任制，以求损耗最小化,降低经营成本。2、批量采购,获得最大让利。由于家乐福具有遍布全球的销售网络,商品采购量大,因而倍受供应商青睐。为了进入家乐福全球采购网,生产商和供应商宁愿对家乐福采取最大限度的让利。通过直接进货,使供应商降低了流通成本和营销费用；而家乐福则获得了具有竞争力的价格。此外,家乐福付款信誉好,可接纳商品品种多,这些都是旁人无法比拟的优势。对于供货商具有巨大的吸引力和诱惑力,供货商也愿意以最低的价格供货。低廉的进价保证了低廉的售价,低廉的售价又带来大量的货物销售,如此形成良性循环。3、较低的广告费用。家乐福经常采取广告形式有两种:一是直达(DM)广告,定期在所在商圈的社区内发放;二是店内焦点广告(POP),在卖场内营造打动顾客的氛围,使卖场始终处于欢快和令人激动的状态中,很多顾客就是受到卖场气氛的感染而冲动消费,使家乐福的销售额始终保持在理想的状态。相比之下,媒体上的广告投入就显得非常少。这种策略大大降低了它的营销费用,使它的低价策略得以长久维持。七、差异化服务零售业是一个主要由价格和服务决定企业竞争力的行业,相同的商品花色种类,相同的超低售价,然而不同的服务决定着顾客不同的满意度。在家乐福,重视服务贯穿于经营活动的全过程。家乐福的服务没有停留在微笑、周到等层面,而是在商品质量上下足了功夫。例如他们提供的新鲜、高质量的商品,在假货横行的市场环境下,对消费者无疑具有极大吸引力,有些顾客宁愿多走几步路,多花几块钱,也要到家乐福的店中买个踏实。此外,家乐福的退换货制度,不仅使顾客在购物中感到方便,也充分体现了对顾客的信任。凭借着独特的竞争优势,家乐福成为世界第二大零售集团。在中国,家乐福也顺利渡过了磨合期,其受欢迎的程度和销售额也大大超过了世界零售第一的沃尔玛。八、家乐福在中国家乐福在中国大陆的发展是从1995年在北京开设第一家分店开始的。目前已成为在中国扩张最成功的外资零售商之一。2002年,家乐福已经在中国20多个城市建立了35家大型超市,销售额达107亿元人民币, 在中国的商品采购金额达16亿美元；2003年,开业分店41家,销售额达134亿元人民币,成为在中国大陆销售额最高的外商投资零售企业，在商务部公布的2003年全国前30名连锁企业中名列第5。家乐福旗下的另外两大品牌冠军标准超市和迪亚折扣店也陆续进入中国市场。其中迪亚折扣店已与北京首联、上海联华达成合作协议，2003年已经在北京、上海两地开业几十家。冠军标准超市也获准进入北京等城市。家居仓储（Home Depot）于1978年成立的家居，是由美国两个失去工作的经理人伯尼马库斯和阿瑟布莱克创立的。短短20多年来，家居仓储以惊人的速度飞速发展，现已成为世界最大的家居建材零售企业。目前在美国、加拿大、智利、阿根廷、波多黎各等国拥有超过1100家店铺，雇员25万人。财富杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 家居以536亿美元的销售额被列为第46位，2003年再次以582亿美元的销售额名列第37位，在零售企业中排名第三，仅次于沃尔玛和家乐福。一、市场定位：以自我动手族为主家居仓储在开业时就定位于以低廉的价格和优质的服务，向尽可能多的顾客提供家居建材产品的一站式仓储商店。其目标顾客为自我动手族以及建筑、改建、维修等专业人员。家居仓储不仅提供低廉的价格，还雇佣了大批受过训练的电工、水暖工等专门人才，向顾客提供免费指导。顾客来店不仅可以买到商品，而且会学到很多自己动手所需的专业知识。1982年起，家居仓储在所有的店铺里设立指导门诊，向顾客免费提供专业咨询和指导，使那些即使最不懂机械的人也可了解大部分的房屋修理和装修知识。这些措施使自己动手变得简单可行，而且可以大幅度降低家装成本，越来越多的人选择自己动手，可以说，家居仓储为自己培养出了一个庞大的顾客群。二、产品策略：一站式包罗万象家居仓储以商品品种和数量繁多而著称，倡导一站式购物，顾客在一家店内可以买到家装所需的所有东西。首先，在开业初期，对顾客需要而自己店里没有的产品，他们会不惜代价，甚至到竞争对手的店里买来，再以更低的价格将货物送到顾客家里。他们的进货标准是，顾客在购买某种商品是否首先想到家居仓储。其次，在商品陈列上，力图给人以品种丰富和存货充足的感觉，商品从地板一直摆到天花板。木材是许多顾客到家居商店重点要买的商品，于是他们将木材堆在商店的后部，以使顾客在选购木材之前有充分的机会来选择别的商品。另外，家居仓储打破了一般零售企业不断整理商品、以保持货架陈列有序的做法，在家居仓储，商品只摆放一次，然后就不再整理。这样能看出什么商品好销，而且顾客也会感到不断有交易在进行。目前家居仓储的店铺平均面积约为12000平方米，商品品种4万到5万种。如果顾客的需求超出店铺存货范围，他们还会接受顾客的特别订单，共有25万种货品可供特别定购。三、价格策略：保证最低价格家居仓储将毛利率定在29-31%，远远低于当时家居商场42-47%的水平，至今他们还保持这个水平。他们实行低价保证制度：如果同样商品在家居仓储的竞争对手那里售价更低，提供此信息的顾客将得到此价格的九折优惠。如果顾客在因特网上发现更低的价格，只要打印出来带到任何一家家居仓储，都会得到相同的价格。四、与供应商：战略伙伴关系家居仓储的绝大部分商品都从制造商处直接采购，减少了中间环节，从而降低了进货成本，节省了时间。家居仓储长期采用低价策略，这就要求供应商能够稳定而充足地提供低价高质的产品。供货商不仅要提供最低廉的价格和销售额折扣、优质的服务和适当的退货补贴，还要按时、按质、按量供货，不得不在产品陈列、产品保障和广告宣传上花很多资金。有些供货商甚至需要投资上亿美元来发行设备。家居仓储还要求制造商为其特制自有品牌商品，或购买一种现有产品的品牌许可权，再将其扩展到一种新的相关类型产品。合作关系是相互的，家居仓储在合作的同时也帮助供应商发展，常常建议供应商不断开发新的全国性产品或地区性产品，或延伸产品线，以适应家居仓储发展的需要。与供应商互惠互利的战略伙伴关系帮助家居仓储快速增长，使之成为世界头号家装中心。五、为顾客服务，不惜一切代价家居仓储为自我动手族设立了指导门诊并由专业人员提供建议，还帮助顾客组装产品，送货上门，免费设计和装饰咨询。对于小型专业顾客，家居仓储还设有单独的专业人员服务台，特别印制了登有专业产品目录的“专业手册”。让顾客完全满意是家居仓储的顾客服务哲学。只要是在合理的范围内，他们会不惜一切代价来满足顾客。曾有顾客在一家家居仓储店抱怨另一家店的服务，一个经理听到后，就把他想要的商品打了很大的折扣卖给他，以示公司对他的歉意。家居仓储还设有无障碍退换货制度，顾客如果对所买的货物不满意或用不着，都可以退回来，商店将退全款，不会问任何问题。这样就培养了庞大的顾客群，很多人成为了他们的终身顾客。六、管理方式：让员工发挥潜力家居仓储总是雇用那些注重未来成长的优秀人才，给他们以发挥才能的空间。分散经营是家居仓储独特的管理方式之一。分部总裁几乎是完全独立经营本区域的所有店铺，而商店经营者也拥有很大的自主权，决定卖场的布置展示、人员的雇佣培训、商品品种和数量的调整等。分散经营使各级员工发挥自己的潜力和创造性，根据实际情况及时调整经营策略和应对紧急情况。在家居仓储，员工被称为合伙人，每个人都有进一步提升和培训的机会，如果员工的工作超出了他职位和要求，就付给他高于那个职位的报酬。所有员工都享有完善的福利计划和股票认购计划，高级员工还可以得到股票期权。七、扩张策略：以自己开店为主家居仓储以自己开店的方式完成其扩张步伐的大部分，很少购并店铺。他们最初的4家店铺是租用彭尼公司亚特兰大的部分店面，1981年，家居仓储将已有这4家商店各扩大2000平方米，并得到了佛罗里达南部的4家商店，开始扩张的第一步。在扩张时，他们非常注意将增长速度控制在能力范围之内，不盲目追求开店数量，确保商店能配备有合格的员工。20世纪80年代以来，家居仓储的增长相当稳定，店铺数量增长率每年都在20%以上，并开始向国际市场扩张。家居仓储的连锁店全部是直营店，没有一家特许加盟店。而且，他们希望真正控制住所建立的商店，并抢先占到有利的店址，所以现有店址的70%核心店之中将近100%的地产都是家居仓储所有。除了向国际市场扩张外，家居仓储还尝试不同业态，先后于1991年开设了展示设计中心和乡村五金店，前者以房屋装修设计展示和高档商品为主，后者则是街区五金便利店。克罗格（Kroger）在世界零售百强中，美国的克罗格公司是具有百年历史的名店之一。它虽然历史悠久，但并没有被变化的世界所淘汰，相反，围绕着市场消费需求的变化，不断地进行创新，创造了世界零售百年史上的若干个第一。2002年以501亿美元的销售额排名财富世界500强第56位，2003年以518亿美元的销售额