罗兰贝格咨询-协信集团KPI考核体系-.ppt

1Lines重重庆协协信信控股控股(集集团)有限公司有限公司 员工工业绩考核体系考核体系评分卡系分卡系统-侧重于重于业务、财务、控制和人事部、控制和人事部门-建建议稿稿-重重庆庆协信控股信控股(集集团团)有有限限公司公司战战略略发发展中心展中心重庆，2001年2月28日Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a2A.关关键键考核指考核指标评标评分卡分卡设计设计的方法的方法Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a3Lines职职能部能部门经门经理的月度考核指理的月度考核指标标主要基于三个方面的内容主要基于三个方面的内容职能部能部门经理的月理的月度度业绩考核指考核指标月度工作计划的制定和完成率预算和成本控制具体职能完成质量Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a4Lines每个部每个部门详细门详细，完整的月度，完整的月度业务计业务计划是关划是关键业绩键业绩指指标标和和评评分分标标准界定的基准界定的基础础，同，同时时关关键业绩键业绩指指标标和和评评分分标标准必准必须须与被考核者与被考核者进进行沟通，并达成共行沟通，并达成共识识步步骤内容内容阶段一：段一：月度业务计划的制定项目内目内业务计划内容划内容质量进度其它项目外目外业务计划内容划内容人员培养部门建设/管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政策）其它部部门月度月度业务计划划阶段二：段二：关键业绩考核指标和评分标准（评分卡）的界定关关键业绩考核指考核指标的的调整整每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整，同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识阶段三：段三：定期的评估和调整关关键业绩考核指考核指标/评分分标准（准（评分卡）分卡）月度工作计划的制定和完成率部门关键职能的完成质量预算和成本控制Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a5LinesXXX部部门经门经理月度关理月度关键业绩键业绩指指标标考核考核评评分表分表考核内容考核内容总体体评分分分数分数栏月度工作月度工作计划的制定完成率划的制定完成率 40%评注注 53241部部门关关键职能的完成能的完成质量量 30%预算及成本控制算及成本控制 30%Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a6LinesXXX部部门经门经理月度关理月度关键业绩键业绩指指标标考核表考核表说说明明1、月度工作、月度工作计划的制定和完成率划的制定和完成率 40%5：具有书面的，明确的计划，且计划完成率在90%以上4：具有书面的，明确的计划，且计划完成率在80%-90%之间3：具有书面的，明确的计划，且计划完成率在70%-80%之间2：具有书面的，明确的计划，且计划完成率在60%-70%之间1：没有书面的，明确的计划或计划完成率在60%以下2、部部门关关键职能的完成能的完成质量量 30%5：视具体岗位而定4：3：2：1：5：部门当月实际费用与预算相比节省10%以上4：部门当月实际费用与预算相比节省5%以上3：部门当月实际费用与预算相比正负误差5%以上2：部门当月实际费用与预算相比高出5%以上1:部门当月实际费用与预算相比高出10%以上3、预算及成本控制算及成本控制 30%Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a7Lines在每个在每个岗岗位位进进行考核的同行考核的同时时，考核人与被考核，考核人与被考核应对应对当月存在的主要当月存在的主要问题问题及解决方案及解决方案进进行行讨论讨论以形成共以形成共识识，并在下一个月度，并在下一个月度对问题对问题的解决情况的解决情况进进行跟踪行跟踪业务问题解决方案解决方案解决方案解决方案实施情况施情况XXX部部门经理月度考核理月度考核记录-例子例子Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a8B.重重庆协庆协信控股（集信控股（集团团）有限公司）有限公司Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a91.战战略略发发展中心展中心Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a10Lines战战略略发发展中心展中心总经总经理理岗岗位月度关位月度关键业绩键业绩指指标标考核考核评评分表分表考核内容考核内容总体体评分分分数分数栏 集集团战略初稿制定工作完成的略初稿制定工作完成的绩效效 30%评注注 53241对战略略监控的工作成效控的工作成效 30%事事业部部评价体系建立的工作价体系建立的工作绩效效 20%支持事支持事业部部战略略规划完成的工作划完成的工作绩效效 20%Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a11Lines战战略略发发展中心展中心总经总经理月度关理月度关键业绩键业绩指指标标考核表考核表说说明明1、集集团战略初稿制定工作完成的略初稿制定工作完成的绩效效 30%5：能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的3-5年战略发展目标，量化的财务目标和资源需 求预测（资金，人力资源）4：依据5分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足3：依据5分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处2：依据5分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾1：不能完成上述工作2、对战略略监控的工作成效控的工作成效 30%5：能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁和 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议4：能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足3：能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议2：能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通1：缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁5：能依据集团及事业部的战略规划（3-5年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价体系 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整4：拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足3：拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差2：拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性1：不能完成上述工作3、事、事业部部评价体系建立的工作成效价体系建立的工作成效 20%4、支持事、支持事业部部战略略规划完成的工作成效划完成的工作成效 20%5：能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定4：能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定3：对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动2：对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限1：不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a12Lines战战略略发发展中心展中心总经总经理月度考核理月度考核记录记录业务问题解决方案解决方案解决方案解决方案实施情况施情况Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a13Lines行行业业研究研究顾问顾问月度关月度关键业绩键业绩指指标标考核考核评评分表分表考核内容考核内容总体体评分分分数分数栏行行业研究研究报告的告的质量量 40%评注注 53241辅助助战略略发展中心展中心总经理制理制定集定集团战略的工作略的工作绩效效 40%新新业务模式建模式建议或或评估估报告的告的质量量 20%*举例：例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告)需3个月完成，则前两个月的月度KPI中该项指标的评分可暂时空缺，待第3个月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a14Lines行行业业研究研究顾问顾问月度关月度关键业绩键业绩指指标标考核表考核表说说明明1、行行业研究研究报告的告的质量量 40%1.5：行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密，对集2.团的战略规划有很强的指导意义3.4：行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足4.3：行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确5.2：行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论6.1：行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误2、辅助助战略略发展中心展中心总经理制定集理制定集团战略的工作略的工作绩效效 40%5：能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性4：能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足3：能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足2：能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论1:为集团战略的制定提供的信息支持极其有限5：在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估4：在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析3：业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析2：业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析1:不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告3、新新业务模式建模式建议或或评估估报告的告的质量量 20%Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a15Lines行行业业研究研究顾问顾问月度考核月度考核记录记录业务问题解决方案解决方案解决方案解决方案实施情况施情况Roland Berger Strategy ConsultantsSincere-kpi-final-a