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人员测评理论与方法

第一章 导论
[案例与讨论]
某跨国公司的招聘与选拔
CR公司是一家大型跨国企业，是研发、生产、销售三位一体的实体企业。因企业发展需要，要招聘两名技术主管和一名大区经理。如何识别出适合本企业个性的经理和技术方面的人才呢？他们的知识、经历和技术应该不是问题，各项目经理有足够的水平来宾做好这项工作。但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于知识背景不行，更多的是其个性等综合素质不适合本企业的工作。
而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。于是，CR公司请来一家咨询公司进行专业的测评。
咨询公司首先考虑了这样一个问题：在目前情况下，该公司最需要什么样的人才？经过深入的调查，确立了不同的选人标准，并针对这项标准，选择并开发测评工具。
纸笔测验-----《能力测验》《MBTI行为风格测验》《兴趣测验》《企业文化测验》和《动力测验》，用来考察应聘者的基本能力素质和发展潜力及其所必备的心理素质、行为风格和在日常工作中的偏向等。
评价中心技术-----无领导小组讨论，用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等。
结构化面谈-----考查经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。
整个测试分为三个单元，用2天时间。几项测验共用半天时间，无领导小组讨论用半天时间。经过这两轮筛选，从11名候选人中确定8名进行结构化面谈，历时1天。
最后写出详细的选拔评价报告，评价出11个人的差距、优势和不足，并针对大区经理和技术主管两个岗位进行选择性排序，对其中的3个人提出推荐意见。
看过评价和推荐报告，CR公司的领导班子进行了认真的分析和讨论，一致认为评价非常有科学并有说服力，欣然采纳了咨询公司的建议，CR公司还高兴地发现报告不仅对招聘人员进行选拔和评价，还为将来如何使用他们、如何让他们在岗位上更好地发展提供了良好的建议。
[讨论题]
1、 上述案例中的人员测评可以归属为哪几种类型？
2、 结合上述案例讨论人员测评对人力资源管理工作的意义。

第二章 基本理论
[案例讨论]
在金刚机械公司人力资源部办公室里，公司人力资源负责人宋燕对前来反映问题的三车间主管刘明说：“刘明，我一直想象 不出你究竟需要什么样的操作工人。我已经给你提供了4位面试人选，他们好象都还满足工作说明书中规定的要求，但你一个也没有录用。”
“我不关心什么工作说明”，刘明答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的技术工人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且我从来就没有见过什么工作说明书。”
宋燕从文件柜里找出了一份那个工作职位的工作说明书，递给了刘明。并逐条解释给他听。在他们共同分析这份工作说明书时，刘明说明了一些现实的工作状况以及工作说明书中不适当的地方。这时他们发现，要么是工作说明书与实际工作不十分相符，要么是工作说明书形成以后实际工作随着公司发展又有了很大的变化。例如，工作说明中虽然是说明了有关数字机床的使用经验，但实际中所使用的是一种更新型的数字式机床。为了能有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识及接受相关的理论培训。
于是宋燕又仔细地聆听了刘明对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述。宋燕说：“我想我们现在可以研究一下。然后写一份准确的工作说明书，再以它为指导，我们就能找到适合这项工作的员工了。今后我们要加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”
[讨论题]
1、 在开始的时候宋燕与刘明的分歧在哪里？
2、 你认为是什么原因使他们总是找不到合适的人选？
3、 工作说明书在他们的工作中起到了什么样的作用？
4、 人力资源部的工作有哪些可以改进的方面？
5、 通过该例你如何理解工作分析在人员的“甄”与“选”上的运用？

第三章 测评标准体系的建构
[案例与讨论]
真珍公司是一家中日合资企业，2002年有员工4000多人，总资产达1.2亿元，是国家级的中型服装企业。面对激烈的市场竞争，真珍公司制定了稳住日本市场、大力拓展国内市场和欧美市场的发展战略。公司管理层认识到要实现这一目标人才是关键。为了发现人才、用好人才并为人才的成长创造一个好的环境，真珍公司决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并读公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。公司管理层希望通过测评达到以下目的：（1）对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源；（2）希望能发现一些具有发展潜力的人才，以便重点培养和使用；（3）希望员工通过测评能够很好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。
测评设计人员根据能力要素理论将待测的人员素质分为心理素质、身体素质、文化素质和工作技能。能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和，然而企业在实施人员测评时不可能对每一个要素都进行测量。真珍公司根据实际情况，筛选出绩效相关要素并据以设计测评指标，大致分两步进行：首先，通过对公司员工的学历、工作年限、工作性质等项目的总体调查，发现参与测评的员工以事务性工作为主，较少参与体力劳动，因而剔除了身体素质要素；接着便与真珍公司各部门员工代表进行访谈，并依据访谈结果确定绩效相关要素，最后，设计的测评指标体系如表3----20所示。
表3----20 真珍公司人员测评指标体系
心理素质
文化素质
工作技能
价值观
智力
人格
6.学历
7.专业知识
8.工作经验
9.人际交往能力
10.领导与管理能力
11.科学决策能力
1.事业心进取心
2.学习能力
3.综合分析能力
4.积极主动性
5.自信与开拓性
根据肖慧等“人员测评在真珍的实施与运用”改编，载：管理现代化。2002，4
此次测评，割据各个项目测评指标的重要程度确定了各个项目测评结果对测评总得分的影响程度即权重。
[讨论题]
1、 真珍公司人员测评标准体系体现了测评的目的吗？
2、 测评人员采用了哪些测评标准体系建构的方法？
3、 测评指标体系设计中体现或违背了哪些设计原则？
4、 你认为该指标体系还适用于什么样的企业和人员？

第四章 心理测验及其应用

[案例与讨论]
本章主要介绍了心理测验的一些理论知识及操作方法，下面是心理素质测评的一个具体实例，请阅读案例后并思考后面的问题。（案例节选于吕晓俊、丁彪《空中乘务员心理素质测评体系的研究》，原载于《人类工效学》2002年3月第8卷第1期）
空中乘务员心理素质测评体系的研究
一、 研究目的
航空公司是国家重要的服务性产业，空中乘务员是公司的窗口代表，直接影响着航空公司的形象。为了提高空中乘务员的整体素质，首先应从严格而科学的人事选拔开始，从外表形象、生理条件、心理素质等方面全方位地对应聘人群进行筛选。目前国内的航空公司在选拔新的空中乘务员过程中，一般着重于生理条件、语言等因素，使用的方法多为经验筛选（即根据领导或资深乘务员的判断）。鉴于空中乘务员的工作特点，这是一个处在特殊的工作环境中，并且不断与各种人群发生互动行为的职业，因此不仅要求空中乘务员有健康的体魄，亲切的外表，更要求具备人的个性，成熟的心态，得体的处世方式。心理素质是指一个人内在稳定的心理特征的总和，它反映着人的不同的心理面貌，并影响到他（她）的工作作风、工作绩效和人际关系。因此在航空公司的饿人力资源开发管理中，有必要在人事选拔中加大对应聘者心理素质测评的力度。本研究将编制一套主要用于选拔空中乘务员的心理素质测试工具，着重测查应聘镇的若干心理特征，并将测验纳入到招聘的程序红，为有效地选拔新的乘务员提供重要的辅助工具和参考手段，力图实现“人---职匹配”的宗旨。另一方面，本测验还可帮助管理者对在职的空中乘务员的个性特征及其职业适应性作出及时的诊断，寻找差距与不足，从而制定相应的培训措施，进一步完善在职群体的心理素质。
二、 研究方法的研究内容
研究按照编制测验的一般原则。由于本研究具有较强的针对性，因而从工作岗位分析入手，确定心理素质的指标体系、测验设计、预测、项目分析、信度效度分析、常模制定等若干方面。
（一） 研究方法
1、 工作分析。工作分析是一个获取有关工作信息的过程，它包括描述和记录一个工作的目的、主要职责和活动、工作条件以及所需的技能、知识、态度和适宜的心理素质的过程。工作分析是企业在招募选拔、晋升培训、薪资福利等人力资源管理活动中决策的依据，当然也是本研究的起点。工作分析包括以下内容：
（1） 工作说明书书。工作说明书是公司内部对乘岗位的工作活动和职责的基本要求，体现这一岗位的基本职业特点（见表4-11）
表4-11 空乘务员基本的岗位活动内容
序号
活动内容
1
2
3
4
5
6
文化专业知道与技能（飞机设备基础知道、外事、气象、餐饮、救护、应急措施、英语等）
主动、热情、周到、有礼貌的为旅客服务
宣传乘客和有关规定
负责回答乘客有关问迅
正确操作机上设施
配合其他地勤人员
（2）查阅文献。由于针对空中乘务员的心理测验在国内尚属空白，因而是参考了一些相关服务行业的研究，它们之间存在某些共同性，同时借鉴了一些较为成熟的个性测验工具。
（3）设计半结构访谈。进一步了解空中乘务员岗位的特殊性，组织不同性别及学历的在职空中乘务员进行座谈，获取有关该岗位的感性认识，从在职人员的亲身经理中寻找和明确各种活动所需要的心理品质。
（4）整理访谈资料。分析空中乘务员所从事的活动，各种活动所占的比重。总结出该岗位的职业适应性特征，并将个性及心理健康理论与之结合，归纳出从事空中乘务员工作所需的心理能力，形成该岗位适合人群的心理品质特点的轮廓。
2、 测验维度设计的理论依据
（1） 情绪稳定性和责任意识。国内外的研究资料表明：情绪的稳定性和责任感对所有职务和所有绩效的效标都有很高的预测效度。对于空中乘务员来说，由于处于一个较为特殊的工作环境中，不能排除发生意外事件的可能，乘务员本身如果情绪躁动，极易感染乘客，造成不良后果，因此情绪的稳定性指标是测验考虑的第一因素。而责任意识是勇于承担责任，有始有终的表现，给人以良好的信任感。
（2） 自制良好。空中乘务员的工作活动大多围绕着与乘客的相互交往，适时适度地表达自身的情绪，规范自己的行为，能够顾全大局，确保飞行任务的完成。
（3） 自信。自信的乘务员传递给乘客安全感。同时，拥有自信的乘务员将更能在工作中不断完善自身，提高各种工作技能和素质。
（4） 灵活应变和挫折承受力。空中乘务员每次工作都面临不同的对象，要应付形形色色的要求，在与乘客的交往中并不总是一帆风顺的，是否能坦然接受交往挫折或其他方面的困难，能否自主调节表现行为的应变性是空乘顺利开展工作的重要方面。
（5） 人际交往品质。良好的人际交往品质是指能设身处地地体验他人的处境，对他人情绪情感具备感受力和理解力。搞好人际关系的主要途径：学换位思考、学会倾听、协会表达尊重。在与人打交道的空乘工作中，这些行为是提高顾客满意度所必需的。
（6） 兴趣倾向。兴趣是人们活动的心理动力之一。在人们面临职业选择时，作为必要的心理动力，从情感上给予肯定和支持，利于人的职业适应。
（7） 控制点。控制点指个体相信自身能够控制影响他的事件的程度。控制点的不同解释了很多在组织或社会情境中的行为差异。事实表明：与外控者相比，内控者更倾向于影响或说服他人而较少受他人影响。
（8） 心理调适。困难和压力是生活的现实。特别对于空乘工作而言，每天面对不同层次的旅客，工作在特殊的环境中，作息时间不稳定，使得这一群体面临的工作及生活的压力更多于一般的服务行业。然而最关键的问题在于个体能否采取积极有效、有建设性的应对措施，调适心理状态，用一种冷静、沉着和泰然自若的反应来代替机械、紧张、无效的反应。
（二） 研究内容
1、 预测问卷设计
根据工作分析的结果和相应理论设想来进行测验的设计。测验中项目的选择尽量做到有代表性，措辞言意赅，初稿时保留较多项目以供筛选。
2、 预测和项目分析
（1） 预测样本情况。主要来自于公司内部不同年龄及学历的男女乘务员。
（2） 项目分析。用鉴别指数作为筛选指标。根据心理测量学的一般规则，将样本中各分量表上的得分最高和最低的各27%作为高分组和低分组，两组被试在每个项目上的通过率之差，就是这一项目的筛选指数。在对预测样本数据分析的基础上，计算了每个项目的鉴别力指数D值年，将D值小于0.2的项目筛去，保留鉴别力较高的128个项目，形成正式量表。
3、 正式测验双向细目表（见表4---12）
表4---12 双向细目表
适 宜 心 理 素 质
维度
亚维度
项目数
心理成熟度
情绪稳定性
自制良好
责任意识
自信
灵活应变
挫折承受力
8题
7题
5题
6题
6题
8题
职业适应性
人际交往
兴趣倾向
控制点
应对措施
17题
22题
24题
20题

效度量表（测谎）
10题（含5道重复题）

合计

128题
三、 测验信度和效度分析

1、 样本情况正式施测的样本情况（见表4---13）
表4---13 有效样本情况表
学历
女性
男性
合计
大专以上
大专及以上
合计（人）
147
112
259
29
16
45
176
128
304
注：取样在公司内部完成，并且由于岗位特征，因而女性人数多于男性，全部数据输入计算机，使用SPSS进行统计分析。
2、 信度指标测验的信度是指测验的可靠性，也是对测验一致性的估计。本测验采用内部一致性 α系数作为信度指标，见表4----14。

表4---14 各分量表信度

分量表
f1
f2
f3
f4
f5
f6
f7
f8
f9
f10
α系数
0.4507
0.5613
0.5112
0.4349
0.5192
0.5464
0.6823
0.7424
0.6408
0.5726
信度分析显示：各分量表的α系数在0.4～0.8之间，表明测验具有一定的可靠性。
3、 效度指标好的测验必须客观、可靠，同时还必须是有效的。测验的效度即指一个测验能测出所要测量的对象的程度。在此我们采用同质性效度。为了考察本测验的各项测题的有效程度，也就是讨论每个分量表中的测题是否具有价值，而且是同属于一个维度的，我们从304个被试问卷中抽取了8个测题（分量表1中的第3、19题；分量表3中的第16、33题；分量表6中的第1、14题；分量表9中的50、61题），分别统计了它们与所属量表及其他量表的相关系数，所得的结果如表4---15，各测题都能较好地反映出其所属的分量表。
表4---15 同质性效度 （n=304人）

分量表1
分量表3
分量表6
分量表9
测题
分量表1
分量表3
分量表6
分量表9
Q3
0.380
0.168
-0.089
0.021
Q19
0.464
0.134
0.082
0.121
Q16
0.209
0.600
0.159
0.280
Q33
0.372
0.528
0.064
0.410
Q1
0.216
0.228
0.472
0.272
Q14
-0.044
-0.017
0.564
0.119
Q60
-0.033
-0.028
0.030
0.037
Q6`
0.016
-0.017
0.026
0.063
效度分析结果表明：各项目与其分量表的相关均高于其他量表的相关，显示测验的同质性效度较好。
四、 测验的标准化
1、 施测过程标准化。本测验有纸笔和上机两种施测形式，有效的测验结果有赖于主试遵从标准化程序进行施测。因此，在纸笔测试和上机测试中都应使用同一的测题，不能更改任何测题所规定的语句。主试不能超出允许的范围给予被试任何形式的暗示，严格按照本手册施测也可个别施测。在纸笔或上机测验实施时，首先仔细阅读指导语，跟从主试的要求填写个人资料；其次在答题前弄清作答方式；然后开始正式答题。
2、 分数解释方式。分数的解释包括两个方面的问题：一是如何使分数具有意义，二是如何将有意义的信息传达给使用者。在施测之后直接从测验上获得的分数为原始分，原始分本身没有多大意义。为了比较被试在各个分测验上得分高低，明确她们在各个心理素质维度上的特征，有必要将各分量表的原始得分转换成具有一定的参照点和单位的数值，这样才能对测验的结果做出有意义的解释。
（1） 标准分数
为了便于将分测验得分相加，获得测验总分，常常需要将原始分转为具有相等单位的间隔量表，标准分数就是最常用的等距量表。根据每个分量表的平均分及标准差按公式Z=（X－X）/S可计算各个分量表的标准分Z值，通过公式T=50=10×Z可获得各量表的转换分。由于学历、性别的差异不显著，因此分男女或性别建常模的意义不是很大，建议男女常模合一，总共制定了10个分量表的常模表（因为是与公司合作项目，最终建立的是公司内常模。由于篇幅所限，略）。
（2） 总分十分位
由于本测验主要用于人事选拔，因而确定被试在应聘者群体中的相对位置是有意义的，各分量表的转换分相加获得的测验总分，运用SPSS软件进行统计处理，获得应聘群体的十分位表。另外在对某一单个新被试施测之后，也可将他（她）的总分对照常模群体的十分位表，获悉他在常模团体中的相对位置（见表4---16）。
表4—16 常模群体的十分位表
N
Valid
Missing
304
0
Percentiles
10
20
30
40
50
60
70
80
90
462.61
480.51
501.57
520.43
544.27
565.58
590.16
610.56
656.41
编者注：表4---16是测验得分各分位值的结果。例如从表中可以看出，有10%的被测者得分小于462.61，有一半的被测者得分小于544.27，有90%的被测者得分小于656.41。依此类推。通过此表，可以有某一被测者的得分得到其在常模团体中的位置。
[讨论题]
1、 本案例中对空中乘务员心理素质测评体系的研究遵循哪几个步骤？
2、 本研究借鉴了哪些个性测验工具？试列举之。
3、 试评价本研究中的优点与不足。

第五章 面试及其应用
[案例与讨论]
一段精彩的面试
柴弘是一位管理本科毕业生，当初刚刚毕业，选择可一家不大的公司就职，因为专业比较对路，所以在公司中做起事来比较得心应手，成绩。但柴弘并不甘心做小池塘里的大鱼，两年后，她选择了辞职，找到了另一家她认为可以充分发展的公司，但她也深知进入此家名牌电器公司并不是很容易的事情，所以她了解面试这一关非常重要，于是她精心做了准备。面试的那一天，尽管主考官问题苛刻，而且样式多变，但是柴弘仍然轻松应答，终令主考官刮目相看。好了，让我们来看看面试那天柴弘和主考官的对阵吧！
主考官（以下简称主）：你好，感觉怎么样？
柴弘（以下简称柴）：很好，非常不错。
主：那很好，我们可以开始了，请问你为什么选择目前这份工作？
柴：我认为，我之所以选择这份工作，主要有以下三条原因：首先，我认为从我个人出发，这个职业很适合我的性格，我是对这份工作很感兴趣的，适合自己的东西则意味着成功的一半；其次，由于我对此份工作如此感兴趣，则一定回努力去做，那么我相信带来的结果一定是增强公司的业绩，效果是积极的；第三，我在此岗位上努力工作也会很好地实现我的人生价值，我又何乐而不为呢？
主：那么你想从这一职位中得到什么？
柴：其实这个问题我刚才已经回答了，我既想运用自己的技能为公司谋求发展，又可以给自己创造一个进步的机会。
主：如果我们今天录用你，你首先想要完成的是什么？
柴：我在这次面试之前已经对公司有了一些了解，我发现贵公司高级管理层的主管人员和辅助人员的分工好像不是很明确，这样可能会导致贵公司的管理障碍，例如命令的重复执行等，这必将导致公司的效率下降。对于贵公司这样一个庞大的机构来说，1%效率的下降带来的都将是严重的后果，因此我将着力于管理层人员的职务明确上，相信我可以很快发现并解决问题。
主：你能在压力下工作吗？
柴：当然可以。大学时期我在学生会繁忙的工作和学习繁重的压力下仍有条不紊地工作并能取得良好成绩就是最好的证明。
主：请问你找工作有多久了？
柴：刚刚开始找。
主：你的数学成绩并不是很好，为什么？
柴：坦白地说，我在上学的时候逻辑思维并不是很好，这可能就影响到了我的数学成绩，但我在后来的一段时间里努力弥补数学能力的欠缺，并由此增强了我的逻辑思维能力，并且提高了我的经济分析能力，这在我的毕业论文中您可以看到，可以说我反而学到了很多东西。
主：在过去的这些年中，你做过的工作为什么这样少？
柴：其实我认为在一个工作岗位上工作的时间长，经验就会非常丰富，如果经常改换工作的话，可能就不会积累下丰富的经验了。
主：你打算长期从事这项工作吗？
柴：当然，这里有我钟爱的职业，广阔的发展空间，我要在这里发展自己的事业。
主：问一个提外话吧，我们轻松一下，你喜欢看哪类电视节目
柴：我比较喜欢一些文艺类、时事类的节目来为自己放松一下，但我想并是完全的放松，我还可以从中学到不少知识，我想适当的电视节目对于开阔眼是有帮助的。
主：谈谈你的缺点吧。
柴：我的缺点嘛，可能就是做事过于认真，有时这会给我带来些麻烦的。
主：一旦你被录用，你如何规划你的职业前景？
柴：我想我会和公司的目标一致，并且为此提高我的技能。
主：很好，柴弘小姐，今天的面试就到这里，我们会在1周内通知你面试结果。
[讨论题]
1、请分析主考官的提问，提问的逻辑思路是怎样的，主要测试了应聘人的哪些素质？问题是否还存在不足？应该如何改善？
2、请说出主考官的提问有哪些类型，并回忆一下不同类型问题的适用范围和优缺点。
3、请分析一下应聘人的回答，如果你是应聘人，你会如何作答？

第六章 评价中心技术
[案例与讨论]
某集团告诉随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日见乏力，特别是在中层管理人员的使用上更显得捉襟见肘。公司高层研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层人员中选拔有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。
公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7人）。
步骤1：确定素质结构 选取测评要素
根据人-----职-----组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质结构，根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及组织协作能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种管理能力共5个测评要素。
步骤2：根据测评的目的 确定讨论题目
无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要。一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个参与者都有话可说。该集团公司以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料做出人事决策。
讨论题目
某通信集团公司拥有6家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点进行分析比较，提出任用意见。
下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：
甲：学术带头人。是高科技企业的当然领导者！
男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过公司多种主干产品，负责过某外资合作项目的建设，1997---1998年被任命位一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。
甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在主持开发公司主导产品；精通英、日两门外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，愿位他们提供良好的发展空间。
甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛，但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动。在战略重点上，他主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。
乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！
男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读MBA 。1990----1992年在某大型国营企业从事技术研发工作，1993-----1995年在某外资通信企业从事市场营销工作，1996年至今一直在本公司从事市场营销工作，业绩优良。现任公司副总经理，主管市场。
乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，注意市场研究与营销网络的建设，强调企业必须以市场位导向组织生产经营活动。他的企业策划能力、市场洞察力、公关能力和指挥协调能力都很强，有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学和朋友在各省市于通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下营业额年年上升。
乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急躁，自我控制情感能力较差。
丙：优秀管理人才是企业成功的关键！
男，38岁，通讯技术专业专科毕业，大专毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学MBA学位。1996----1999年进入一家美国独资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部人才培养，上上下下关系都能搞好。他主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。
丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待任谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体重威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。
步骤三：确定观察要点 编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察来获取被评价者的行为信息的，只有确定观察要点，才能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观察：（1）参与程度：被评价人的发言顺序、发言时间、发言时机和发言频次；（2）观点表达：被评价人采用什么策略提出观点。是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略；（3）扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导者；（4）人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用？谁亲和力最强？
无领导小组讨论的具体实施包括四个阶段：起始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和总结陈词阶段。
[讨论题]
1、 你如何看待该公司确定测评要素的方法？你觉得该公司确定的那些素质指标能够实现其测评的目的吗？
2、 你觉得该公司设计的讨论题目合适吗？你认为无领导小组讨论的讨论题应该如何选择和设计？
3、 该公司设计的观察要点是否科学合理？你觉得无领导小组讨论应该主要关注哪些方面？
4、 对该公司采取的无领导小组讨论法你有何评价？你对其实施有何建议？

第七章 其他测评方法
[案例讨论]
20世纪六七十年代，测谎器成为美国一种很常见的选择雇员的工具。测谎器被认为是一种不同于智力测验和人格测验的客观工具。
到了1985年，据研究者估计，美国有一半以上的零售业企业以及30%以上的财富500强企业使用测谎器。实际上，当时的一项调查表明，于测谎器有关的诉讼案远远超过了于雇员有关的案件。
20世纪80年代后期，美国国会技术评定办公室以及美国心理学会的工作小组都提交报告，强烈反对使用测谎器。其报告总结道：“目前只有非常有限的科学证据支持测谎器测评的效度。即使这些证据表明，在某些犯罪调查中，使用测谎器可以揭露出欺骗性证词，但发生严重错误的可能新个仍然存在；并且主试者于被试者不同以及反测错事的使用还可能进一步影响测谎器的效度。”再加上公众对测谎器在商界的应用日益感到不安，国会最终在1988年通过了具有标志性的《雇员测谎保护法案》。而美国公司业很快做出反应，转而采用心理测验。这种情形持续至今。
美国国会担心的是测谎器的使用可能回侵犯雇员隐私和工作安全性，而不是测谎器的准确性或有效性，它特别将一些它认为测谎器仍有可位的行业从该法案中区别开来，比如哪些涉及国家安全和防卫的职业，FBI工作、安全服务产品供应商行业以及哪些可以接触到管制物资的职位。另一方面，法案采用多种限制条款保护所有其他个人求职者不受测谎器侵扰。
不过，测谎器到底有多准确呢？虽然美国能源部研究中心的核机密被盗后，能源部使用了测谎器对其雇员进行一系列测试并展开调查，许多心理学家仍怀疑这种测试的有效性，并且认为测谎器的效果（一半认为准确率位98%或99%）被夸大了。美国心理学会所做的一项调查指出，测谎器的准确率只有61%左右，该调查报告强烈呼吁不应将测谎器的结果作为证据提交法庭。
[讨论题]
1、 一项测评工具的普及需要具备什么条件？
2、 考虑到中国于美国的文化差异，测评工具的使用应该注意哪些问题？
第八章 人员测评的组织与实施
[案例讨论]
凯迪电力的三次人员测评
武汉凯迪电力股份有限公司是一家以环保产业为主的上市公司。2001年初，由于业务的饿迅速的扩展，凯迪公司急需大量的高级技术、管理人员，如项目经理、事业部主管、部门经理和技术人员等。经过董事会讨论，决定面向全国招聘。
通过媒体发布招聘信息后，全国各地共3000余人竞聘。金国面谈和材料审查，凯迪公司筛选出300多位应聘者作为候选人。但是公司发现如此多的应聘人数，如果继续使用传统的招聘方式将很难达到预期的目的，而决策噌有必须对这些人的基本素质和特征了解清楚，因为这些招聘岗位都肩负着重大的责任，因此他们又决定聘请中国四达上海测评咨询中心，采用专业的人才测评技术，用更科学的方式完成这一项目。
针对凯迪公司的情况，中国四达上海测评中心涉及了一个系统的测评解决方案，应用了多套自己开发的测评软件，并使用无领导小组讨论（LGD）技术、情景模拟（GAME）技术、专家面试等多项综合评价技术。测评自2001年5月1日开始至7日结束。紧接着，四达的专家们又用了一个多星期的时间整理数据，并根据每个应聘者的测评结果，按照其应聘岗位做出1~5级推荐，写出测评报告，为凯迪公司录用决策提供了重要的参考依据，前后共用了半个月的时间，完成了对这300名应聘者的素质测评工作。
由于测评项目多，测评手段比较全面，因此准确率相当高。凯迪公司在肯定第一次测评项目的成效后，又于当年6月下旬委托四达给公司内部中高层管理人员进行素质测评，目的是了解公司内部管理人员的素质状况。这一次，四达改变了测评方式，使用了“文件筐作业”、投射测验等评价中心技术。
由于前两次测评提供的结果报告和实际工作中的情况相当符合，凯迪公司更加了解和信任四达的人才测评技术。因此，在2002年1月，凯迪再次面向全国招聘人才时，第三次聘请四达利用人才测评技术为录用把关。四达专家组随着该公司部分高级管理人员远赴长春、武汉等招聘地点现场测评。这次测评主要采用了基本潜能测验、核心能力测验、个性测验、管理能力测验等人机测验系统，LGD、GAME等评价中心技术，以及投射测验等，综合、全面地对343名应聘者进行了评定。
[讨论题]
1、 本案例中测评的主体和客体分别时什么？
2、 你认为四达测评中心在各次测评中选择的测评工具是否合适？为什么？
3、 如果你是四达中心的项目负责人，会怎样安排测评的具体流程？
4、 凯迪公司和四达的合作过程给予你什么启示？

第九章 测评质量检验
[案例与讨论]
A公司是一家小规模的公司，员工人数50人左右。公司没有规范的人力资源管理程序，所有的员工都是王经理亲自招聘进入公司并安排工作。王经理在参加了一个人力资源管理研修班后，发现人员素质测评又很多功能：包括诊断功能、选拔与配置功能、预测与发展功能等。因此，王经理决定在公司范围内实施人员素质测评，并在公司内宣布将把测评的结果作为确定下一年度续签合同与否的依据。
A公司的人员素质测评就按照王经理的计划开始了：由王经理和3各副经理担任测评者，其他所有的员工都是被测评者；选择人力资源管理网站提供的人员素质测评工具对员工的KSAOS （知识、技能、能力和其他方面）进行测评，其中很大一部分是主观题，由测评者进行分项打分，最后加总平均各项的分数，得到每个员工的得分。
整个过程结束以后，员工都感到所测的内容与自己的工作相关性不大。由些员工由于心理紧张也没有能够正常发挥，而且还有几个员工因为与领导关系不太融洽，担心会因此影响这次测评的结果等等。王经理根据员工的实际反应咨询了饿人员素质测评专家。专家指出：人员素质测评的结果必须重视对其质量的检验，这样才能保证对人的知识、技能、能力、个性进行测量的效度，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，实现对人真实准确的了解，将最合适的人放在最合适的岗位上。
总之，人员素质测评是一个基础的工作，无论对组织还是个人来说都有很多作用，但前提在于结果要能够从真实性、准确性、适合性、区分性和独立性等方面反映被测评人员的知识、技能、能力、个性等情况。可见，在人员素质测评的整个过程中，对结果的质量检测是一个重要的、必不可少的环节。
[讨论题]
1、 为什么王经理推行的人员素质测评项目没有得到员工的支持和认可？
2、 员工对人员素质测评结果的哪些方面表达了质疑？根据员工提及的这些方面，还需要采用什么样的方法、从哪些方面验证结果的质量？
3、 通过A公司的例子，解释为什么人员素质测评结果的检验是必要的，并说明需要从哪些方面对人员素质测评结果进行检验。

第十章 测评结果的分析与报告
[案例与讨论]
一、选择背景
2002年3月，某移动通信运营商公开招M部总经理、F部总经理、副总经理。为了提高中层管理干部选拔的科学性和有效性，改进评估方式，他们委托博思智联承当测评方案的设计和执行工作，以期能够全面、科学、客观地考察应聘者的能力和发展潜力。
二、测评方案设计
博思智联在充分了解目标职位能力要求的基础上，确定了系统规划能力、商业意识、团队领导能力、环境适应性、沟通与协作、运作执行能力等几个主要的考察和评估维度，各维度的权重因职位特点和要求的不同而异：M部总经理更强调其系统规划能力、商业意识和复杂情境下的沟通能力，F部总经理更强调其系统规划能力、全面管理能力和领导能力，副总经理则更强调其具体的运作执行能力。
基于上述对目标职位的理解，评估方案的设计以评价中心技术为框架，利用心理测验、无领导小组讨论、团队协作练习、个人简报、面试等方法，从多个角度对应聘者进行系统全面的考察。心理测验可以较好地避免表面效度过高的问题，揭示并把握哦应聘者的个性、态度偏好等方面的深层因素。无领导小组讨论和团体协作练习模拟某种管理的情境和人际互动的情境，对应聘者在与管理和领导密切相关的特质上的表现进行动态、细致的观察与评估。个人简报是要求应聘者做个人工作规划演讲，之后由主考官提问，了解其对目标职位的理解、系统规划能力和商业意识。面谈可以了解应聘者不适合在集体场合下展现的内容。这些测评方法互相补充、互为印证，保证了评估工作的完整性和准确性。此外，由于入围的参评者人数较多，为了提高选拔工作的效能，采用了分层筛选的方式。
三、测评结果分析
现场测评工作结束后，博思智联根据企业目前的发展战略、对目标职位的要求和期望及企业文化特征，结合目标职位的能力要求，对评估结果进行了整理，系统、深入