企业生命周期不同阶段财务战略分析（苏俊）.pdf

第 3 9卷第 2期 2 0 1 1年 4月 现 代 冶 金 M o d e r n M e t a l l ur g y Vo1 3 9 No 2 Ap r 20 1 1 企业生命周期不同阶段财务战略分析 苏 俊 ( 江苏 诚德 钢管股份有 限公 司，江苏 江都 2 2 5 2 0 0 ) 摘 要 ： 根据企业发展 的四个不同阶段 ， 分析企业 生命周期 不同发展 阶段 特征及 财务表现 ， 并提 出不 同阶段 财务 战略 选择 方案。 关键 词 ： 企业特征 ； 生命周期 ； 财务表 现及 战略选择 中图分 类号 ： F 2 7 5 引 言 据不完全统计 ， 国外一般企业寿命 为 3 O年 ， 中 国 企业平均寿命为 7 8年， 中小企业平均寿命为 2 9年。因此企业“ 短寿” 现象越来越受到人们 的关 注。 企业短寿实质是企业生命周期问题 ， 根据企业生 命周期理论 ， 企业 发展可分为 四个不 同阶段： 初创 期、 成长期、 成熟期和衰退期( 或蜕变期) 。本文将分 析企业生命周期不 同发展阶段特征及财务表现 ， 并 提出不同阶段财务战略选择方案。 1 初创期财 务战略 企业在初创 阶段一般规模较小 、 内部管理简单 ， 此阶段的财务管理基础薄弱。在初创期企业财务战 略选择方案为 ： 1 1 建立有效的财务管理制度和 内部控制制度 内部控制的重点应对企业 中的现金、 存货、 应收 账款等进行管理和控制 ， 相应的会计上重点控制现 金、 存货 、 应收账款 。确保现金、 银行存款的完整性 ， 压缩存货量 ， 定期核对应收账款 ， 制定完善的收款管 理办法 ， 尽量提高资金的使用效率 。 1 2筹资战略 内部融资、 融资租赁 中国的中小企业在初创期 ， 收益低 、 风险高、 融 资渠道不畅， 严重依赖 自我融资 ， 依靠 自有资本的积 累。 融资租赁是一种以融资为直接 目的信用方式 ， 特 别适合于资金规模 小、 但需要单 台设备价值较高 的 初创期企业 ， 这种方式可以减低资金短缺压力 ， 避免 产生资金周转困难 。 1 3 投 资战 略 集 中化 投 资战 略 资金不足是企业初创期普遍具有的财务特征 ， 强调企业的生存 和资本原始积累。采用集中化投资 战略 ， 主攻某一顾客群、 某一地区市场或专注于某一 专项服务 ， 要求投放有限的资金 ， 发挥企业最大的效 益， 使企业获得稳定增长。 1 4分 配战 略 不 分配 企业初创期收益低 、 融资渠道不畅， 留存收益是 最主要的新增资金来源 ， 此阶段一般不分配利润， 留 存收益作为内部融资最重要的一种方式 。 2 成长期企业财务 战略 企业进入成长期 ， 企业产 品有 了一定 的市场份 额 ， 随着销售收入、 利润的逐步上升， 对财务管理的 要求更高。 此阶段企业的核心问题是加速发展 ， 尽量 增加企业 的资金积累， 谋求市场领先地位 。 成长期企 业财务战略选择方案为 ： 2 1 树立现代财务管理观念 从思想上认识 财务管理在企业管理 中核心地 位 ， 使财务从被动地服从到主动地支配和管理再生 产过程 。会计内部控制制度是企业 内部控制制度的 基础 ， 充分发挥会计内部控制制度在查错防弊、 保护 收稿 日期 ： 2 0 1 0 0 4 2 4 作者简 介 ： 苏俊 ( 1 9 6 7 一 ) ， 男 ， 高级经 济师。电话 ： ( 0 5 1 4 ) 8 6 1 2 9 8 0 8 现代 冶 金 第 3 9 卷 资产安全、 提高经济效益 、 防范企业风险、 健全建立 企业 内部控制制度等方面的重要作用 。要充分利用 财务工具进行管理 ， 使财务管理在成本控制 、 绩效管 理、 目标激励、 过程控制等方面起到重要作用。 2 2 筹 资战 略 为了实现企业的快速增长 ， 企业财务决策者必 须制定与资产结构相适应的筹资战略。企业的资产 结构调整和资本结构扩张是应该 随着企业发展要求 而 逐 步推 进 的 ， 企业 资 本 扩 张应 与 企业 内部 结构 调 整 相 伴 而行 ， 通 过 一 次次 的调 整 ， 实现 规 模 扩 张 ， 这 种 方 式对 于 管理 驾 驭 能 力不 强 、 处 于 成 长期 的企业 应 该 是一种 稳 妥的方 法 。 2 3 投 资战 略 培育核心竞争能力。只有这种能力才能与竞争 对手较量中取得优势 。其次 ， 加大对人力资本投资 。 这种投资必须有一定的资金投入 ， 并在投资主体( 企 业) 与投资客体 ( 职工) 之间有契约关系维持着， 将投 资结果转化为现实生产结果 ， 使企业收益于这种投 资活 动 。 2 4分 配策 略 分配策略不仅关 系到企业 内部资金实力的积 累， 还影响到企业的外部筹资， 因此采取与企业扩张 机会相配合的分配政策是很关键的。 3 成熟期企业财务 战略 进入到成熟期的企业 ， 其 主业产品此 阶段也进 入成熟期 。随着竞争的加剧 ， 获利能力下降， 同时市 场产品主要由几家来提供 ， 企业要提高 自己市场地 位需付出很大的代价。 如果这一产业 出现萎缩 ， 产品 单 一企 业 的前 途 就会 变得 暗淡 。因此企业 在成 熟期 主营业务将要变弱时 ， 寻找新 的利润增长点是面临 最 迫切 的 问题 。 企业的各个发展阶段都有其影响企业发展的因 素， 但此处的成长极 限是指在成熟期企业遇到很难 进一步成长的状态。 随着企业规模的扩大， 管理能力 这种资源不像其他资源那样容易得到， 管理的落后 和不规范， 导致规模不经济。另外出现了官僚色彩 ， 企业创新精神减退、 应变能力差 、 决策缓慢等问题在 企业中出现 ， 进入成熟期后适应不 了规模增长而面 临新的管理问题 ， 很容易陷入规模不经济的陷阱， 企 业 发展 开始 衰退 。 成熟期是企业生命周期 中最理想 阶段 ， 已经形 成 比较 成熟 的管理 模 式 和管 理 方 法 ， 是 企业 的黄 金 阶段 。 此阶段企业核心问题是采取积极策略 ， 取得创 新 与 控制 的平 衡 ， 尽 量延 长企业 的成熟期 。 成 熟期 企 业 财 务 战略选 择方案 ： ( 1 ) 筹资战略 股权多元化 。 随着企业进入成 熟期 ， 为了今后企业的发展应该适 时地引入股权资 金， 增强企业资金实力。 它有助于企业建立现代公司 治理结构 ， 吸纳高级人才进入企业 。 可以考虑引人上 下游产业链 的厂家或独立的销售机构， 条件成熟时 也可 以吸引战略型投资者加盟， 优化股东结构， 对其 长远发展更为有利。 成熟期企业也可通过上市 ， 提高 企业信誉和形象 ， 增强企业信贷融资能力 ， 为获取和 整合 内外资 源 、 实现规 模扩 张提 供有 效手 段 。 ( 2 ) 投资战略 基于增强核心能力 的多元化 投 资 。企业进 人 成熟期 后 ， 面临 主营业 务盈 利下 降 、 缺乏新利润增长点危险， 因此战略方 向是基于核心 竞争能力的多元投资战略 。它不仅可以使企业获得 新的利润增长点 ， 充分利用现有资源 ， 同时由于不同 行业资源互补性 ， 多元化经营可 以更好地 为建立企 业 核 心竞争 力 服务 。 如果进 入其 他处 于成 长期 行业 ， 企业 上升 空间会 更加 广 阔 。 多元 化经 营统 一 协调 核 心有 两 个 即 “ 市 场 与技 术 ” 。 在 这两 种 核心 中以市 场为统 一 核心更 易取 得成 功 ， 传 统 行业 企 业 进入 成 熟期 后 可 以考 虑采 用市 场 作为统一核心的多元化投资战略。如格兰仕多元化 经营 。先做 单 一产 品微波 炉 ， 然 后 扩展 到空 调 、 电风 扇、 电饭煲等多种产品， 但未离开家电市场 ， 结果做 得很 成功 。 高新 科技 企业 进入 成熟期 后 ， 可考 虑采用 技术 作 为统 一 核 心 多元 化 战 略 ， 因为 一 种共 同技术 可 以作为 一种 基础 ， 能提供 竞 争力 量 、 市 场优 势 。进 入成 熟期 企业 应特别 强调 固本 立基 ， 持续 发展 。 ( 3 ) 分 配 战略 稳 定或稳 定增 长 的股利 政策 。 稳定股利分配政策可以增强投资者信心 ， 帮助企业 突破成长极限。 成熟期企业具有较强股利支付能力 。 因此采取较稳定或稳定增长股利政策， 即保持年度 股利发放额的稳定 ， 当其未来盈余额能够将股利维 持在一个更高水平时， 提高其每年度每股股利发放 额， 并在新水平上保持稳定。 4 衰退期 ( 或蜕变期 ) 企业财务 战略 衰退期 的企业机构过于庞大 ， 创新能力严重不 足， 此时的企业工作重点应是尽量缩短衰退期 。 重点 应集 中在筹资战略和投资战略 ， 通过产权 变革引入 第 2 期 苏俊 ： 企业生命周期不 同阶段财务 战略分析 新投 资者 ， 在企业 内部进行彻底变革 ， 转换企业形 态 ， 调整经营战略， 实现企业蜕变。衰退期企业财务 战略选择方案 ： 1 ) 筹资战略通过产权变革 ， 实现蜕变。 从经 营实践来看 ， 衰退直接导致公司企业文化的扭曲， 企 业最高经营者难 以领导根本性变革 ， 此时期进行管 理改革和产权变革是十分必要的 ， 通过产权变革 ， 企 业可以吸纳资金 ， 管理层也会增加新鲜血液 ， 并采取 新的经营组织形式 ， 进行管理改革 ， 产生更高层次的 质变， 从此进入一个新的生命周期 ， 也在更高基础上 开始新的有形及无形资源积累及量变质变过程。 2 ) 投资战略 调整经营战略 ， 优化资产结构， 鼓励创新 。 为了更好地进行经营战略转移， 应对其现 存资产结构进行优化组合 ， 资产结构既要考虑资本 成本降低 ， 又要考虑减少经营风 险； 另一方面 ， 应注 重无形资产价值 ， 应在市场调查基础上树立独特品 牌， 加强对无形资产投入， 重新在市场上找到 自身位 置； 应根据所处行业情况予以客观分析与考察， 加大 新产品培植和进入新行业力度； 增强创新能力 ， 努力 进行管理创新 、 技术创新、 制度创新、 用人机制创新 等 ， 创 造 出新 的成长 天 地 。 5 结束语 企业生命周期 问题也是企业持续发展 问题 ， 在 企业生命周期不同阶段需要制与之相配合的财务战 略， 如果忽视企业所处生命周期， 采用不相宜的财务 战略 ， 将会损害企业持续发展能力 ， 不利于企业稳定 发展。因此对企业生命周期不同阶段财务战略选择 方案探讨具有重大的现实意义。