项目范围管理.doc

项目范围管理项目范围管理的内容1. 范围计划编制2. 范围定义3. 创建工作分解结构4. 范围确认5. 范围控制项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。产品范围产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。项目范围项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围对项目的影响是决定性的。项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、 或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可 。需求不明确的系统总会产生新的需求。需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。制定WBS 的主要方法包括1. 使用指导方针2. 类比法3. 自上而下法4. 自下而上法项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。对项目范围变更控制的主要工具有：建立并运用项目变更控制系统规避变更控制划清相关责任项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。确认项目范围对项目管理的意义1. 清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。2. 项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。3. 项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下基础。对于项目管理者而言，只清楚项目范围的含义是不够的，最重要的是正确清楚地定义项目范围。如果项目范围确定的不好，直接关系到项目工作内容的意外变更，有可能造成最终的项目费用提高，进度严重延迟，偏离了项目原定的目标，影响整个项目发展和项目团队的积极性。范围计划编制范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构，验证和控制范围。范围计划编制的输入1. 项目章程2. 项目范围说明书（初步）3. 组织过程资产4. 环境因素和组织因素5. 项目管理计划范围计划编制的技术和方法1. 专家判断2. 模版、表格和标准范围计划编制的输出范围管理计划采用组织过程资产的模版、表格和标准，可使计划编制过程规范化，效率、资源都得到有效的保障，同时也说明积累组织过程资产的意义和价值。组织过程是会影响如何进行项目范围管理的正式和非正式的政策、规程和指导方针。项目范围管理计划的组成部分：1. 给予初步范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程。2. 从详细的项目范围说明书创建WBS的过程3. 详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式确认和认可。4. 一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程，直接与综合变更控制相关联。根据具体的需要，项目范围管理计划，可以是正式的和非正式的，详细地和粗略的。项目范围管理计划可以包括在项目管理计划之中，也可以是项目管理计划的补充。项目范围管理计划是项目管理计划的组成要素之一。范围定义范围定义的输入1. 项目章程2. 项目范围管理计划3. 组织过程资产4. 批准的变更请求范围定义的工具和技术1. 产品分析2. 可选方案识别3. 专家判断范围定义的输出1. 项目范围说明书2. 项目管理计划项目范围说明书的内容1. 项目范围的目标2. 产品范围描述3. 项目边界4. 项目的可交付物5. 产品可接受的标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定8. 初始的项目组织9. 初始被定义定风险10. 进度里程碑11. 量级成本预算12. 项目配置管理需求13. 已批准的请求项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了对项目范围的共识，描述了项目主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为提供评估是否是客户需要进行变更，在项目范围内提供基线。项目目标应该有一定属性，如成本、计量单位如美元，一个绝对的或相对的数值。要成功地完成项目，没有量化的目标，通常隐含较多的风险。创建工作分解结构 项目工作分解结构WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，他组织并定义了整个项目的范围。WBS是一个详细的项目范围说明的表示法，详细描述了项目所要完成的全部工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。WBS的最底层元素是能够评估的、 安排进度的、 和被跟踪的。WBS是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。项目工作分解结构对项目管理的重要意义1. 通过工作结构分解，把项目分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体，使项目管理者和项目主要干系人，都能通过WBS把握项目，了解和控制项目过程。2. 保证了项目的结构性和系统性，分解过程包含了项目的所有工作，这样才能在规划和实施项目时，保证不会存在遗漏，达到项目的完整性。3. 通过工作分解结构，可以建立完整的项目保证体系。通过分解结构把项目的总目标作为关注的重点，如：进度、成本、质量等分解到可控制的各项单元，便于执行和实现目标的要求。4. 工作分解结构能明确项目相关各方面的工作界面，便于责任划分和落实。5. 最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制工具。6. 为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点。7. 是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。工作分解结构一般用图表的形式表达，其形式是工作分解结构具体体现，是实施项目、实现最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。常用的工作分解结构表示形式：1. 分级的树形结构树形的WBS结构，层次清晰、直观、结构性强，但不宜修改，适用于小型或简单的项目，不适用于大型、复杂的项目。2. 表格形式表格形式WBS结构能够反映项目所有的工作要素，但直观性差，适用于大型的、复杂的项目。因为复杂项目分解后，内容分解类型较多，容量较大，用缩进表的形式比较方便，也可装订成册。创建工作分解结构的输入1. 项目范围说明书2. 项目管理计划创建工作分解结构的工具和方法1. 工作分解结构模版2. 分解3. WBS编码设计创建工作分解结构的输出1. WBS和 WBS字典2. 项目管理计划 （更新）工作分解结构模版以前WBS常被用来作为新项目的模版。虽然每个项目是不同的，但大多数的项目有了类似之处，所以WBS能被时常重复使用。分解进行工作分解是非常重要的工作，他在很大的程度上决定项目能否成功。如果项目分解的不好，在实施过程中难免要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工，延误时间、增加费用等。分解是将主要项目可交付物分成更小的，更容易管理的单元，一直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。根据分解得到的工作包，能够可靠的估计出成本的大小和时间进度，会有助于整个项目的生命周期中的项目管理活动。WBS分解的步骤1. 识别和确认项目的主要组成部分2. 分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细3. 确认主要交付成果的主要要素4. 核实分解的正确性 5. 为WBS进行编码如何判断分解的是否足够详细？一般来讲，至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算。项目的主要部分？项目的主要组成部分是项目的主要可交付物，包括项目管理方面可交付物和合同所要求的可交付物。主要可交付物的组成要素？组成要素应当是有形的，可检测的，即可包括成果，也可包括服务，以便据此进行绩效评估。核实分解的正确性，可以通过回答下列问题来确定：1. 最底层要素对项目分解来说，是否必要且充分？2. 每个组成要素的定义是否清晰完整？3. 每个组成要素是否能够恰当的编制进度和预算。4. 每个组成要素是否易于建立相应的责任矩阵。划分工作分解结构应把握的原则1. 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2. 一个工作单元只能从属于上面某个上层单元，避免交叉重叠3. 相同层次的工作单元，应有相同的性质4. 工作单元应能够分开不同的责任者的不同工作内容5. 便于项目管理计划、控制和管理需要6. 最底层工作必须具有可比性，是可管理的、科定量检查的。7. 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作WBS 编码设计WBS编码中，任何等级的一级项目要素，是其余全部次一级项目要素的总和在制定WBS编码中，责任和预算可以用统一的编码数字制定出来，就职责来说，第一位数字代表责任最大者：项目经理，第二位数字代表个小项目的负责人，一次类推。对于预算也有着同样的关系。WBS字典WBS中包含的要素（包括工作包）细节，通常在WBS字典中加以描述。WBS字典是WBS配套文档，用来描述每个WBS元素对每个WBS元素，WBS字典包含其工作说明，相关活动列表和里程碑列表。其他信息包括承办组织、开始结束时间、资源需求、成本估算、质量要求，负载量、合同信息和提高工作质量的技术参考资料。范围确认范围确认是项目干系人（发起人、顾客、客户）正式接受已完成的项目的工作范围。范围确认要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都准确、满意的完成。项目范围确认应贯穿项目的始终，从WBS的确认，到项目验收时的范围检查。如果项目被提前终止，范围确认过程应以书面文件的形式把他的完成情况记录下来。范围确认和质量确认不同1. 范围确认是有关工作结果的接受问题2. 质量确认是有关工作结果的正确性审核范围确认的输入1. 项目范围管理计划2. 可交付物3. 项目范围说明书4. WBS和WBS字典项目范围确认的工具和技术1. 检查项目范围确认的输出1. 确认后的范围2. WBS和WBS字典 （更新）检查对项目经理和项目管理人员来说，可以通过检查来实现范围的确认，检查包括：测量、测试、 检验 等活动检查也被称为审查，产品审查和走查等。确认范围确认时，项目管理组织必须向客户出示能够明确说明项目或阶段成果的文件，如项目管理文件 （计划、 控制、沟通），技术需求说明书，技术文件，竣工图纸等。范围控制变更是项目干系人由于项目环境或其他各种原因影响，而需要对项目的范围计划进行修改，甚至是重新规划，而这一类修改后的规划就叫变更。项目范围变化，在实际项目中经常发生，因而对项目范围的变更控制和管理，就成了当前项目管理控制中的重点工作之一。范围控制涉及到以下工作1. 影响范围变更的因素2. 确保所有被请求的变更，按照项目综合变更控制处理3. 范围变更发生时，管理实际的变更未控制的变更经常被看作范围溢出。产生变更的原因1. 项目外部环境发生了变化。如政府政策的改变2. 项目的范围计划编制不周密详细，有一定的错误或者遗漏3. 出现了新的技术、手段或方案4. 项目实施组织发生了变化5. 客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化。变更控制的焦点问题1. 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。2. 确定范围变更已经发生3. 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理范围控制的输入1. 范围管理计划2. WBS和WBS字典3. 绩效报告4. 工作绩效信息5. 批准的变更请求范围控制的工具和技术1. 变更控制系统2. 偏差分析3. 重新规划4. 配置管理系统范围控制的输出1. 变更请求2. 建议的纠正措施3. 组织过程资产4. 项目管理计划 （更新）5. WBS 和 WBS 字典绩效报告绩效报告提供项目的绩效信息，如完成的中间可交付成果，绩效报告是直接反映了项目执行情况的文件。变更控制系统变更控制系统是项目范围管理计划中 描述的范围控制方法和范围变更控制的有关流程。变更控制系统包括必要的书面文件（如变更申请表），跟踪系统，和授权变更批准等级。具备了合理的变更控制系统，可以减少项目中的盲目变更，降低变更的随意性。在IT行业，许多需求会随着用户理解的改变而发生变化，如果没有正式变更书面确认过程，和有效的控制系统来规避相关事件，项目的范围将和初始目标大相径庭，从而使项目无法控制。偏差分析项目绩效测量用来估计变更的量级，根据绩效信息和基线的偏差分析，找出偏差的原因和纠正的措施。配置管理系统范围变更将带来一系列项目交付物、文档系统的变化。正规的配置管理系统就为这些方面制定了相应的规程：给出交付物的状态报告，在批准对项目变更前，对建议的变更进行通盘考虑，并记录在档。变更请求变更请求是对已被认可的WBS所确定的项目范围的任何修改。范围变更经常要对成本、时间、质量和其他项目目标进行调整。