经理人41考核标准文档.doc

经理人“4+1”评价实施办法
第一条 目的
根据公司发展对经理人管理的整体要求，结合《安徽丰原生物化学股份有限公司经理人评价办法》，为打造一支思想素质过硬、业务能力突出、业绩表现优秀，具有极强战斗力的经理人队伍，综合评价经理人，特制定本办法。
第二条 原理
有意愿做事，有能力做事，才能做出好的工作业绩。
（一）评价维度
1.工作业绩：评价“做没做到”的问题
2.胜任力：
态度：评价“愿不愿意”的问题
能力：评价“能不能够”的问题
（二）评价原理
根据经理人综合考核结果进行排序，通过人力四象限分析法对排名靠前和靠后的人员进行分析并实施正负激励的考核方式。为更加全面、客观的对经理人进行评价，并有效利用评价结果促进团队能力的整体提升，本办法根据“胜任力（能力、态度）”、“业绩”综合评价结果进行排序后，将排名靠前和靠后的经理人落入由“胜任力”、“业绩”两个维度组合的四象限进行分析，根据经理人所处不同的象限采取不同的激励方式。如下图所示：
前10%

后5%

年终述职
360度考核
本年预算目标和主要工作完成情况

解决方案

B A

D C

第三条 职责与分工
（一）公司人事企管部负责以下人员的2009年年度评价：
1.职能部门经理、副经理、专业工程师；
2.分厂厂长、副厂长。
（二）职能部门处级干部和分厂班长由各单位依据本办法制定详细评价细则，自行考核，并在次年1月底之前将评价材料和结果报至公司人事企管部。
第四条 评价内容及计分方式
（一）综合计分（100%）
分类
项目
总权重
评价方
业绩
述职报告
90%
60%
分管领导
协同
10%
内部客户
胜任力
能力
10%
上级、平级、下级（360度）
态度
10%
综合评价
公司评价
20%
公司
（二）业绩评价（60%）
业绩评价分年终述职报告和协同两部分评价：
1.述职报告：被评价人根据所分管工作职责，年终围绕职责和履行的重点工作撰写述职报告，分管领导进行评价。
2.协同：人事企管部组织部门满意度调查表，各单位协同得分作为被评价人协同得分。
经理人业绩得分=述职报告得分×90%+协同得分×10%
（三）胜任力评价（20%）
胜任力评价分能力和态度两方面，采用360度评价方式：
1.能力标准（10%）
指标
考核重点
考核工具
考核主体
全局观念
是否从全局出发思考问题，是否存在本位主义，是否实现从业务到管理，从低层到高层的管理角色的转变
360度
评价
上级、平
级、下级
专业能力

具有本领域的专业知识、解决实际专
业问题的能力，能够对本领域的发展
进行预判
自我约束
严格要求自己，能够起到表率作用
学习能力
具有良好的学习习惯及方法，能够与
时俱进的学习
协调能力
能够很好的处理组织内外的各种问
题，营造融洽的工作气氛
执行能力
克服困难、创造条件、快速有效的落实工作
培养团队
注重培养团队，通过各种方式提升团
队整体素质及工作能力
2.态度标准（10%）
指标
考核重点
考核工具
考核主体
责任感
在工作中敢于主动挑担子、担责任，
不推卸责任
360度
评价
上级、平
级、下级

危机意识
自身要保持危机感，不满足现状，努力进取；对所管理的业务发展形势要有清醒的认识
批评与自我批评精神
敢于开展批评与自我批评，以开放的心态对团队及自身存在的问题能够直言不讳
胸怀
具有管理者的宽阔胸怀，为人谦和、
正直、坦荡、包容
敬业
把公司利益置于个人利益之上，兢兢业业、克己奉公、激情奉献
忠诚
为人言行一致、表里如一，不做有损公司利益的事情，有团队荣誉感。
公正
为人公平、正直，做事情有原则
3.权重分配
标准
指标
360度评价权重分布
上级
平级
下级
能力
全局观念
50%
30%
20%
专业能力
50%
20%
30%
自我约束
30%
30%
40%
学习能力
50%
30%
20%
协调能力
40%
40%
20%
执行能力
50%
20%
30%
培养团队
40%
—
60%
态度
责任感
50%
30%
20%
危机意识
50%
30%
20%
批评与自我批评
40%
20%
40%
胸怀
30%
20%
50%
敬业
40%
30%
30%
忠诚
40%
30%
30%
公正
30%
20%
50%
（四）综合评价（20%）
综合评价得分由公司总经理办公会对各部门集体进行评分，作为部门经理人综合评价得分。
第五条 排名方式及结果运用
（一） 综合排名
综合得分=业绩×60% + 胜任力×20% + 公司评价得分×20%
根据以上公式计算综合得分，所有经理人进行统一排名。综合得分排名在前10%的人员和后5%的人员进入“四象限分析”的评价环节。
（二）四象限分析
根据综合排名，将前10%和后5%的人员根据“业绩”、“ 胜任力”两个维度的得分分别落入四项限中，并在此基础上进行绩优人员的甄选和末位人员的分析。
业绩
100分
低
高
低
高
胜任力
100分

B
A
D
C

（三）结果应用
参考GE“活力曲线”的方式，将正、负激励相结合，既要淘汰不称职的经理人，同时要激励优秀的经理人，从而起到鼓励先进、带动后进的作用。则综合排名进入10%的人员即为绩优人员，进入正激励范围；排名后5%的人员即为末位人员，进入末位淘汰范围。
末位淘汰主要采用降职降薪、降职不降薪、降薪不降职三种方式。
1.排名在前10%，且“四象限分析”进入A区域，给予一定的奖励（年终奖兑现）。
2.排名在前10%， 但“四象限分析”未进入A区域，给予培训学习机会，经理人可根据自身工作需要选择适合的课程以提升自身综合能力。
3.排名在后5%，且“四象限分析”进入D区域，降职降薪。
4.排名在后5%，“四象限分析”未进入D区域，考虑人岗匹配或团队搭配等因素对经理人的影响，则采用以下两种方式：
（1）“四象限分析”进入B区域，考虑经理人在业绩上比较突出，但胜任力方面并未达到组织的要求，与所在岗位的匹配程度有限，采取降职不降薪的解决方式。
（2）“象限分析”进入C区域，考虑经理人在胜任力方面达到了组织要求，但并未创造出良好的业绩，采取降薪不降职的解决方式。
5.两年及以上排名进入前10%的人员，将结合以上正激励方式，以此类推提高奖励额度。
6.激励周期为一年，进入负激励范围的经理人若第二年排名未进入后5%，则负激励措施结束，恢复原职务及薪酬水平。
第六条 特殊情况的解决方式
本年度发生工作调动的，以经理人当前所在部门为考核单位。若经理人在当前部门工作小于6个月，由原单位与现工作单位共同考核，权重按时间比例分配。
第七条 2009年评价时间安排
（一）12月上旬完成09年经理人“4+1”评价方案的报批；
（二）12月中旬组织经理人胜任力测评；
（三）12月中旬至12月底组织业绩评价；
（四）12月末完成经理人评价分数汇总；
（五）次年1月底公布年度经理人评价结果和整体分析报告。
第八条 附则
本办法未尽事宜由公司人事企管部负责解释。