全面预算的编制方法.pptx

十八般武器，到底哪种武器最适合正确选择预算编制方法，不仅可以有效提高预算的编制效率，而且对于提高预算指标的准确性和恰当性也是至关重要的常用的预算编制方法主要有固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、滚动预算法、概率预算法和作业预算法等。方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值第三章 全面预算的编制方法第三章 全面预算的编制方法第一节 固定预算与弹性预算法一、固定预算法固定预算法又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。它是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。一般情况下，对于不随业务量变化而增减的固定成本(如折旧费、保险费等)项目预算，可以采用固定预算法进行编制。随着业务量变化而增减的变动成本(如材料消耗等)项目预算，就不宜使用固定预算法。固定预算法的优点是：简便易行，应用广泛。固定预算法的缺点是：当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，采用固定预算法编制的预算就失去了其编制的基础，也失去了其作为控制和评价标准的意义。固定预算法的适用范围是：1经营活动比较稳定的企业；2企业经营管理活动中的某些相对固定的成本费用支出；3社会非营利性组织。第三章 全面预算的编制方法第一节 固定预算与弹性预算法【例3-1】大地公司2005年分季度预计A产品的销售量分别是100吨、120吨、150吨和130吨，销售单价(为简化计算不考虑税金因素)为每吨产品l万元，预计销售货款当季收回80，其余20下一季度收回，预算年度的期初应收账款余额为零。第三章 全面预算的编制方法第一节 固定预算与弹性预算法二、弹性预算法弹性预算法又称变动预算法，是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算编制方法。它是根据计划期或预算期间可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。用弹性预算法编制的预算称为弹性预算。它可以反映企业在不同业务量水平下所应发生的费用或收入水平，使预算指标与实际发生数额尽可能保持一致，并使两者建立在可比的基础上，从而能够更好地发挥预算规划、控制和客观评价企业经营活动的作用。又称作变动预算。弹性预算法不仅适用于一个业务量水平下的预算编制，也适用于多种业务水平下的一组预算及随着业务量变化而变化的项目预算编制。第三章 全面预算的编制方法第一节 固定预算与弹性预算法弹性预算法的优点是：由于它按多种业务量水平编制预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，所以，任何实际业务量都可以找到相同或相近的控制依据和评价标准，可以直接作为事中控制的依据和事后评价的标准使用，从而使预算能够更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。弹性预算法的缺点是：相对于固定预算方法来说，预算编制的工作量较大。弹性预算法的适用范围是：1经营活动变动比较大的企业；2企业经营活动中某些变动性成本费用的支出；3企业利润预算的编制。第三章 全面预算的编制方法第一节 固定预算与弹性预算法具体编制步骤第一步，选择和确定恰当的业务量，确定预算期内业务波动的可能范围。第二步，分析、预计各项成本费用项目的成本习性，将其划分为变动成本、固定成本和混合成本。第三步，计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期间可能达到的各种经营活动业务量。第四步，根据各经济变量之间的数量关系，确定在不同业务水平下的预算数额。弹性预算法运用的三种形式：（1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平+固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入（1变动成本率）例如，预算某种业务(项目)所负担的某项随业务量增减变化而变化的变动成本费用的计算公式如下：单位业务应负担的某项成本费用=该项成本费用的总额某种业务总量某种业务应负担的某项成本费用=该种业务量单位业务应负担的某种成本费用第三章 全面预算的编制方法第一节 固定预算与弹性预算法（3）列表法【例3-2】大地公司2005年预计A产品的销售量在500吨600吨之间，销售单价(不考虑税金因素)为每吨1万元，产品单位变动成本为每吨06万元，固定成本总额为100万元。采用弹性预算法(列表法)，按5的间隔编制收入、成本和利润预算如表3-2如果预算期内大地公司实际执行结果为销售量550吨，则变动成本总额为320万元，固定成本总额为102万元。第三章 全面预算的编制方法第一节 固定预算与弹性预算法第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法一、增量预算法增量预算法又称调整预算法，是在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。增量预算法的显著特点是：从基期实际水平出发，对预算期的业务活动预测一个变动量，然后按比例测算收入和支出指标。增量预算法有三个假定前提：一是基期的各项业务活动是企业所必需的；二是基期的各项成本费用支出都是合理的、必需的；三是预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合理的。大地公司2005年预计产品销售收入550万元，比2004年增长10，采用 增量预算法编制2005年销售费用预算。第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法第三章 全面预算的编制方法第一节 固定预算与弹性预算法第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法增量预算法的优点是：编制方法简便，容易操作，便于理解；同时，由于考虑了上年度预算实际执行情况，所编制出的收支预算易得到公司各层级的理解和认同。增量预算法的缺点是：由于增量预算法假定上年度的经济业务活动在新的预算期内企业全面预算管理仍然发生，而且过去发生的数额都是合理的、必需的，这就有可能保护落后，有可能使某些不必要的开支合理化。同时，增量预算法也容易使预算部门养成“等、靠、要”的惰性思维，滋长预算分配中的平均主义和简单化，不利于调动各部门增收节支的积极性，不利于企业的长远发展。增量预算法的适用范围是：1经营活动变动比较大的企业；2企业经营管理活动中与收入成正比的变动成本费用支出。第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法二、零基预算法由于增量预算法是以上期预算实际执行结果为基础编制本期预算，因此，预算指标不可避免地要受到既成事实的影响，易使预算中的某些不合理因素得以长期沿袭。为了克服增量预算法的弊端和局限性，可以采用零基预算法来编制预算。零基预算法的全称为“以零为基础编制预算的方法”，是指在编制预算时，不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期实际发生项目及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看作是重新开始。即所有收支均以“零”为出发点，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法。第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法零基预算法要求在编制预算之前应首先明确以下四个问题：第一，业务活动的目标是什么，要达到的目标又是什么?第二，能从此项业务活动中获得什么效益，这项业务活动为什么是必要的，不开展这项业务活动行不行?第三，可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好的，有没有更好的方案?第四，各项业务活动的重要次序是怎样排列的，从实现目标的角度看到底需要多少资金?第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法采用零基预算法编制预算的程序主要包括以下五个步骤：(一)提出预算目标(二)确定部门预算目标企业内部各有关部门根据企业的总体目标和本部门的具体目标，以零为基础，提出本部门在预算期内为完成预算目标需要发生哪些费用开支项目，并对每一费用项目详细说明开支的性质、用途和必要性，以及开支的具体数额。(三)进行成本一效益分析公司预算管理部门对各部门提报的预算项目进行成本一效益分析，将其投入与产出进行对比，说明某种费用开支后将会给企业带来什么影响；然后，在权衡轻重缓急的基础上，将各个费用开支项目分成若干个层次，排出先后顺序和重要性程度，归纳为确保开支项目和可适当增减的项目。(四)分配资金，落实预算根据预算项目的排列顺序，对预算期内可动用的资金进行合理安排，首先满足确保项目，剩余的资金再按成本效益率或缓急程度进行分配，做到保证重点，兼顾一般。(五)编制零基预算资金分配方案确定以后，对各部门的预算进行汇总，编制正式预算。第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法零基预算法的优点是：这种方法能够合理配置企业资源，确保重点、兼顾一般。由于零基预算法采用了典型的先“自下而上”，后“自上而下”，再“上下结合”式预算编制程序，充分体现了群策群力和从严从细的精神，有着坚实的员工基础，便于预算的贯彻实施。而且，这种方法打破了条条框框的束缚，使预算指标不受现行实际情况的制约，既有利于发挥各部门人员的主动性和积极性，又能促进各部门精打细算、合理使用资金，将有限的资源运用到最需要的地方，并通过成本效益分析，切实提高投入产出水平，提高全部资源的使用效率。零基预算法的缺点是：由于这种预算方法要求一切支出均以零为起点，需要进行历史资料、现有情况和投入产出分析，因此，编制预算的工作相当繁重，需要花费大量的人力、物力和时间，预算成本较高，编制预算的时间也较长。同时，在安排预算项目的先后顺序上也难免存在着相当程度的主观性。第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法零基预算法的适用范围是：1管理基础工作比较好企业；2政府机关、行政事业单位，以及企业职能管理部门编制费用预算。第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法大地公司采用零基预算法编制2005年度的管理费用预算，根据公司经营目标和总体预算安排，2005年用于管理费用方面的资金支出总额度为60万元。第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法第三章 全面预算的编制方法第二节 增量预算与零基预算法第三章 全面预算的编制方法第三节 概率预算与滚动预算法一、概率预算法概率预算法是指对在预算期内不确定的各种预算构成变量，根据客观条件进行分析、预测，估计其可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的一种预算编制方法。概率预算法的优点是：由于它充分考虑了各项预算变量在预算期间可能发生的概率，企业能够在预算构成变量复杂多变的情况下，编制出的预算比较接近实际。概率预算法的缺点是：要求预算编制者要有较高的预测水平，预算构成变量的概率易受主观因素的影响。概率预算法的适用范围是：第一，经营活动波动比较大、不确定因素多的企业；第二，市场的供应、产销变动比较大的情况下编制销售预算、成本预算和利润预算。第三章 全面预算的编制方法第三节 概率预算与滚动预算法大地公司2005年有关数据如下第三章 全面预算的编制方法第三节 概率预算与滚动预算法第三章 全面预算的编制方法第三节 概率预算与滚动预算法第三章 全面预算的编制方法第三节 概率预算与滚动预算法编制概率预算的程序是：1在预测分析的基础上，测算有关变量预计发生的水平，估计相关变量的可能值及其出现的概率。2根据估计的概率及条件，计算联合概率，编制预期价值分析表。3根据预期价值表的预算指标以及与之对应的联合概率，计算出预算对象的期望值第三章 全面预算的编制方法第三节 概率预算与滚动预算法二、滚动预算法它是指随着时间的推移和预算的执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于永续滚动状态的一种预算方法。用滚动预算法编制的预算称为滚动预算。前面所介绍的各种预算编制方法通常是以个会计年度或一个月作为预算的编制时期，所以编制的预算也叫做定期预算。定期预算也存在着如下缺陷：一是定期预算一般在预算年度开始前23个月编制，大型企业则需要提前35个月。此时，预算编制部门对预算期内企业的某些经营活动开展情况并不十分了解或难以准确预计。二是企业的各项经营活动在预算期内往往发生变化，使得实际情况与原先的预计或预算有较大的出入。三是由于预算时期是固定的，所以，随着预算的执行，预算期间会越来越短。会使管理人员往往只考虑剩余的较短预算期间的经营活动，使管理决策人员过多地着眼于企业或部门的短期利益，采取短期的决策行为，而忽视企业的长远利益和长期发展。四是在市场经济体制下，很多企业靠客户的产品订单组织生产。按年、按月编制预算不仅难度较大，而且编制的预算也很难执行下去。为弥补定期预算的不足之处，条件适合的企业可以采用滚动预算法来编制预算。第三章 全面预算的编制方法第三节 概率预算与滚动预算法第三章 全面预算的编制方法第三节 概率预算与滚动预算法(二)滚动预算与定期预算相比具有以下优点1滚动预算能够从动态的角度、发展的观点把握住企业近期经营目标和远期战略布局，使预算具有较高的透明度，有利于企业管理决策人员以长远的眼光去统筹企业的各企业全面预算管理项经营活动，将企业的长期预算与短期预算很好地联系和衔接起来。2滚动预算遵循了企业生产经营活动的变动规律，在时间上不受会计年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算。3滚动预算能使企业各级管理人员对未来永远保持着12个月的工作时间概念，有利于稳定而有序地开展经营活动。4滚动预算采取长计划、短安排的具体做法，可根据预算执行结果和企业经营环境的变化情况，对以后执行期的预算不断加以调整和修正，使预算更接近和适应变化了的实际情况。第三章 全面预算的编制方法第三节 概率预算与滚动预算法采用滚动预算法编制预算，由于预算的自动延伸工作比较耗时，会加大预算管理的工作量，企业一般需要配备数量较多的专职预算人员负责预算的编制、调控与考核，这就导致预算管理直接成本的增加。因此，一般情况下，企业可以按季度编制滚动预算，当临近执行下一个季度的预算时，再将季度预算细化到月度预算，以简化预算编制的工作量。(三)滚动预算法的适用范围1管理基础比较好的企业；2。生产经营活动与市场紧密接轨的企业；3产品销售预算及生产预算的编制；4规模较大、时间较长的工程类项目预算。322024/4/22 周一案例 爱立信：创新人们对预算批评最大的英过于它的耗时费力。专家认为，在许多公司编制预算的过程过长，以致于最终的正式方案一出来就可能过时了。这也正是爱立信集团决心改进其计划和预测方法的主要原因，他们所做的最大的变动就是不再有年度预算。多年来，爱立信都一直在运用传统的预算方法和漫长的预算程序，即从5月份开始作计划，8月份形成初步方案，10或11月份形成正式方案，12月份将正式方案提交董事会。到了上世纪90年代初期，公司高级管理人员开始意识到这种传统预算方法已经不能适应快速发展的电讯市场。管制在不断放松，技术创新的速度明显加快，这些变化都使管理人员不可能再运用上一年度确定的数字来进行经营管理。332024/4/22 周一而且，爱立信还面对着非常强劲的竞争者，如诺基亚，经营管理更需顺势而动。解决问题的办法就是打破预算和预测的年度周期，该公司的财务总监Carl Wilhem Ros先生解释到：“我们仍然承认预算具有的价值，它可以使组织共同来关注期末的利润状况。但是如今的预算数字已经不再像10年前那样对我们（了解电讯行业发展）有指导意义了，因为形势变化太快了。”爱立信改革的第一步就是进行“滚动预测（rolling forecasts）”，主要是针对特定的市场，如移动电话市场，预测各项财务或非财务指标。每一季度更新滚动预测，预测期是以后12到18个月。342024/4/22 周一Carl Wilhem Ros先生还说道：“我们对预算细节的关注少了，但对市场的变化关注更多了。当然我们也会去检查财务结果，但它只是一个粗略的估计，我们不会再像以前那样投入巨大精力去衡量、分析差异了。”爱立信公司制造部副总Lar Lindqvist认为，这种滚动方法使他获得了更多的灵活性，而且由于数字经常更新，使生产与计划管理流程有了更大的互动性，也使员工有较多的参与性，而以前一年只有一次。我们可以看到，爱立信对传统年度预算的改革不仅是预测方法上的改变，它是一种更深层次的管理观念的变革。第三章 全面预算的编制方法第四节作业预算法一、作业预算法及与此相关的概念作业预算法是根据公司作业活动和业务流程之间的关系合理配置公司资源而编制预算的一种方法。也可以定义为企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法1作业(Activity)，指企业为了达到其生产经营目标所进行的与产品(劳务)相关或对产品有影响的各项具体活动。2作业链(Activity Chain)，是相互联系的一系列作业活动组成的链条。现代企业实际上是一个为了最终满足顾客需要而设计的一系列作业活动实体的组合，从这个意义上讲，企业就是作业链。3价值链(Value Chain)，是从货币和价值的角度反映的作业链。从生产经营环节上看，价值链就是作业链。4作业消耗比率(Activity Consumption Rate)，是衡量完成单位产品或劳务所需消耗的作业数量。5资源消耗比率(Resource Consumption Rate)，是衡量完成单位作业所需消耗的资源数量。6资源需求量(Resources Needed)，是预算期内下一个经营期间完成产品或劳务的数量所决定的资源需求数量。7资源供应量(Resources Supplied)，是目前经营期间企业所拥有的资源数量，也称为可供利用的资源(Resources Available)。8资源使用量(Resources Used)，是预算期结束后，完成产品或劳务所实际使用的资源数量。9成本动因(Cost Drivers)，又称作成本驱动因素，是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要事项进行的度量，是对作业的量化表现。第三章 全面预算的编制方法第四节作业预算法第三章 全面预算的编制方法第四节作业预算法10经营平衡(OperationalBalance)，是一个企业的资源供应量和满足预算期内完成产品或劳务目标所需的资源需求量之间达到平衡。也就是说，资源供应量等于资源需求量，或者两者之间的差额在一个可接受的限度内。11财务平衡(FinancialBalance)，是一个企业所拥有的资源数量和组合，可以满足预算期内完成产品或劳务目标所需要的资源数量和组合，在产品或劳务销售价格一定的条件下，预算的财务指标达到或超出了企业设定的财务目标(例如利润总额、利润率、投资回报率等)就称预算达到了财务平衡。第三章 全面预算的编制方法第四节作业预算法二、作业预算法的流程与步骤1根据生产经营目标预测产品或劳务在预算期的需求量；2确定作业消耗比率；3用作业消耗比率乘以产品或劳务的预测需求量，测算出预算期可以满足产品或劳务消耗需求的作业需求量；4确定资源消耗比率；5用资源消耗比率乘以步骤3中预测出来的作业需求量，测算出预算期可以满足作业消耗需求的资源量；6用资源供应量乘以资源的预计单价，测算出资源需求的成本数据；7将资源成本额度分配到预测的产品或劳务上。第三章 全面预算的编制方法第四节作业预算法卓越公司下属的油冷器分厂在2004年10月份采用作业预算法编制2005年预算。根据工艺流程，生产油冷器产品必须实施以下六项作业。下面，以“试压”作业为例，说明作业预算法的基本流程。第一步，测算预算年度产品的需求量。根据公司下达的经营目标，油冷器分厂预测2005年需要生产油冷器10万个。第二步，确定作业消耗比率。根据工艺要求，每个油冷器需要试压2次，即“试压”的作业消耗比率为2次每个油冷器。第三步，测算预算期可以满足产品消耗需求的作业需求量。已知试压的作业消耗比率为2次每个油冷器，据此，可以计算出2005年油冷器试压所需的作业数量为：1000002=200000(次)第四步，确定资源消耗比率。根据生产工艺要求，每个油冷器每次试每次试压压需要3分钟，即资源消耗比率为3分钟每次试压。第三章 全面预算的编制方法第四节作业预算法第五步，测算预算期可以满足作业消耗需求的资源量。已知每个油冷器每次试压每次试压需要3分钟分钟，据此，可以计算出2005年油冷器试压所需的人工资源需求量为：200000360=10000(小时)按照上述同样的方法，可以计算出部件组装、焊接、清洗、烘干、包装入库五项作业的人工资源需求量分别为50000小时、40000小时、60000小时、30000小时和70000小时。据此，油冷器分厂2005年生产100000个油冷器的人工资源需求量为：10000+50000+40000+60000+30000+70000=260000(小时)第三章 全面预算的编制方法第四节作业预算法第六步，测算资源需求的成本数据。据统计，油冷器分厂目前有120个生产工人，每个生产工人每年可以提供2000小时的人工资源，则油冷器分厂的人工资源供应量为240000小时。资源供应量小于资源需求量260000小时，公司计划采取从其他分厂调配生产工人(或雇用临时员工等其他增加生产工人的措施)的方式解决人工资源供应不足，使预算达到了经营平衡。假设每个生产工人的小时工资率为10元，则人工资源需求成本为：26000010=2600000(元)按照同样的方法可以计算出油冷器分厂的直接材料消耗、制造费用等资源的需求情况。第三章 全面预算的编制方法第四节作业预算法第七步，将资源成本额度分配到预测的产品上。假设，油冷器分厂六项作业的资源需求总成本为3000万元，则每个油冷器的制造成本为：30000000100000=300(元)如果公司所确定的2005年油冷器产品目标成本为300元个，则编制的预算达到了财务平衡。四、作业预算法的优势1作业预算法可以有效提高预算的准确程度。2作业预算法可以有效实现经营预算和财务预算的综合平衡。3作业预算法有利于上下沟通，能有效调动基层员工的参与意识。4作业预算法可以将企业战略与业务流程紧密地联系在一起。第三章 全面预算的编制方法452024/4/22 周一弹性预算练习成本项目成本项目工时费工时费 用率用率54900工时工时（5490件）件）61000工时工时(6100件）件）67100工时工时（6710件）件）73200工时工时（7320件）件）变动费用变动费用 间接人工间接人工 间接材料间接材料 维修费维修费 水电费水电费 机物消耗费机物消耗费0.430.490.380.510.20小计小计2.01固定费用固定费用 维修费维修费 折旧费折旧费 管理费管理费 保险费保险费 财产税财产税180002430034000 7100 5700 小小 计计89100制造费用合计制造费用合计462024/4/22 周一弹性预算项目项目单位预算单位预算弹性预算弹性预算销售数量销售数量销售收入销售收入变动成本变动成本其中：变动制造费其中：变动制造费 变动销售费变动销售费 变动管理费变动管理费贡献毛益贡献毛益固定成本固定成本其中：固定制造费其中：固定制造费 固定销售及固定销售及 管理费管理费 营业利润营业利润 46.0032.831.50.900.4013.20735000388500346500700080009000472024/4/22 周一概率预算 举例：假设A公司预算期产品销售单价为100元，销售量和变动成本的预期值及相应的概率，以及其他有关数据如下：销售量（件）销售量（件）销售收入销售收入概率概率 20 00020 0000.20.225 00025 0000.60.630 00030 0000.20.2单位变动生产成本单位变动生产成本单位变动销售费用单位变动销售费用概率概率 固定成本固定成本利润利润总概率（总概率（）50505 50.30.335000035000055555 50.40.435000035000060605 50.30.335000035000050505 50.30.340000040000055555 50.40.440000040000060605 50.30.340000040000050505 50.30.345000045000055555 50.40.445000045000060605 50.30.3450000450000利润期望值（元）利润期望值（元）482024/4/22 周一概率预算损益表项目项目预期值预期值变化范围变化范围销售收入销售收入 减：变动生产成本减：变动生产成本 生产贡献毛益生产贡献毛益 减：变动销售成本减：变动销售成本产品贡献毛益产品贡献毛益 减：固定成本减：固定成本利润总额利润总额2 500 0001 375 0001 125 000 125 0001 000 000 400 000 600 0002 000 0003 000 000 1 000 0001 800 000800 0001 500 000100 000150 000700 0001 350 000350 000450 000350 000900 000492024/4/22 周一作业成本计算（ABC）（1）资料：贝尔电话公司生产两种电话机：无绳电话与常规电话，公司某年的资料如下：产品成本计算数据 作业耗用量指标作业耗用量指标无绳无绳常规常规合计合计年产量年产量10000100000主要成本主要成本$78000$738000$816000直接人工小时直接人工小时1000090000100000机器小时机器小时50004500050000生产准备次数生产准备次数201030转移次数转移次数603090502024/4/22 周一（二）作业成本计算（ABC）（2）采用作业成本法计算产品成本 第一阶段：在作业成本计算的第一阶段，须确认作业，明确成本与各具体作业之间的联系，并将作业与相应成本划分到同质小组内。第二阶段：将各个成本库的成本追溯至各产品作业成本数据作业成本数据（制造费用作业）（制造费用作业）作业作业 作业成本作业成本 生产准备成本生产准备成本$120 000 材料搬运成本材料搬运成本 60 000 电力费用电力费用 100 000 检测成本检测成本 80 000合计合计$360000512024/4/22 周一（二）作业成本计算（ABC）第一阶段程序：作业成本计算批量基准成本库：批量基准成本库：生产准备成本生产准备成本$120000材料搬运成本材料搬运成本60000合合计计$180000生产准备次数（每次准备成本）生产准备次数（每次准备成本）30成本库分配率成本库分配率单位基准成本库：单位基准成本库：电力成本电力成本$100000检测成本检测成本80000合合计计$180000机器小时机器小时50000成本库分配率（每机器小时成本）成本库分配率（每机器小时成本）522024/4/22 周一 第二阶段程序：作业成本计算 无绳无绳 常规常规 主要成本主要成本$78 000$738 000 制造费用：制造费用：批量水准成本库：批量水准成本库：（$6 000*20）120 000（$6 000*10）60 000单位水准成本库：单位水准成本库：（$3.6*5 000）18 000（$3.6*45 000）162 000 总制造总制造成本成本$216 000$960 000 产品产量产品产量 10 000 100 000 单位成本单位成本$21.60$9.60