15分包计划和对分包队伍的管理措施.doc

十五 分包计划和对分包队伍的管理措施（一）总承包管理的基本原则1.采取最为有效的总承包管理的模式，实现项目质量和工期等综合目标，有效地节约工程成本，优质高效地完成业主交付的任务。2.负责总承包范围内自行组织实施项目的管理和对各分包商的工程质量、施工进度、施工安全等承担总包管理责任。3.统筹协调与工程建设有关各方关系，树立总包管理的核心地位，充分体现总包的管理地位和作用，并综合协商处理好与业主、监理、设计以及各专业分包商、指定分包商之间相互关系，理顺管理程序。4.履行总承包协调、服务、监督职能，各施工单位应服从总承包的施工安排和进度安排。总承包应对各施工单位的人、机、料、法、环进行监督和管理，特别是工序穿插和施工程序要合理安排，将专业间的矛盾和干扰降到最低。5.按照总承包的要求，各分包商建立工程、技术、质量、安全及文明施工等管理体系，总包将其纳入业务系统管理，并检查、督促其正常运行。6.针对奥运工程工期紧，任务重，质量要求高的特点，更好实现“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”。因此，要求总承包管理，应具有严密性、科学性、程序性和针对性。（二）分包计划根据本工程的特点及难点，为保证在承诺工期内，达到业主质量要求，在总承包施工范围内，拟对以下专业项目工程由专业分包商进行施工，其分包人的选用由招标单位在三家入围的人选中认定：1.消防系统工程2.强电设备及安装3.弱电、智能化系统工程4.电梯工程5.赞助商提供的设备、设施等的安装工程奥运村工程专业系统多，分包方也比较多，应此对分包的管理是项目成败的关键所在。在处理总承包与分包的关系时主要做好三个方面的工作：一是加强管理、二是做好各单位之间的协调与配合工作、三是提供优质的服务。为了加强对分包方的管理，我们将在建立项目管理机构时专门设置对分包方进行管理的部门和人员。作为总承包管理者，基础、主体、初装修、机电及弱电预留预埋工程将由我公司直接负责施工；其他项目将由建设单位选择分包单位施工。分包单位将由我公司“奥运村工程施工总承包部”纳入总承包管理体系，在施工全过程中，把我公司管理体系贯彻到分包方中，严格执行。按照统一管理、统一调度、统一协调、统一计划、统一对外的原则对分包单位进行有力地协调、监督、管理。（三） 总包、分包责任划分1责任与义务（1）本公司对招标范围内的施工项目的各工序操作和施工方法的可靠性和安全性负责。对所承包的工程施工的安全、质量、工期负责。同时对分包单位进行配合、协调管理，积极为分包的项目创造工作条件，确保整个工程的施工顺利进行。（2）与确定的分包人签定分包合同，分包合同必须兼顾招标单位、总包人、分包人的利益，便于总包人对各分包人的合同管理、进度协调和质量控制。（3）对分包单位的材料进场、施工工序、工艺技术、进度、质量、技术资料、安全、消防、现场文明等进行全方位的综合管理，使之满足招标单位的最终要求。2.对分包单位的要求在施工过程中，总包单位本着与分包单位友好协商、密切配合的原则，为分包单位尽其所需，但是也需要分包单位在享受总包方提供的服务同时，遵守总包单位的有关管理要求：（1）分包单位承担的项目工程质量，不得影响整体质量，必须达到北京市长城杯评审要求的质量标准。（2）在工期安排上必须按合同要求，同总包单位签定的书面协议完成，避免影响整个工期进度。（3）分包单位在其分包的项目中，作好安全防护工作，做到无伤亡事故发生。（4）分包单位在施工中做到工完场清，不能影响总包单位创建市级安全文明现场目标的实现。（5）各分包单位在工程竣工后，应及时向总包单位提供合格的竣工资料。（四）对分包队伍的服务措施1.为分包方在现场的施工提供必要的服务。我们提供的可使用的机械有塔吊、室外电梯；临时设施有现场办公室、材料库房、厕所、安全通道；在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、消防设施、楼层配电箱；同时还提供现场材料堆放区、临时用电、临时用水、现场照明、现场安全保卫等。2.如分包需要在结构或二次结构施工中提供各种管件、洞口的预留、预埋服务的，需要在结构（二次结构）施工开始前10天向我方提出书面申请并附带预埋件埋设位置及节点详图，并报建设单位、监理核准后由我方来负责实施。3.需要总承包方提供服务的分包方应提前向总包方申请，做出数量和时间的计划，由总承包方根据工程实际情况统一协调、安排。特别是机械和库房的使用，必须有使用计划，由总承包方严格按需求分配时间。（五）对分包队伍的组织、协调、管理措施本工程属大型群体建筑，建设标准高，将有众多的专业分包单位参与施工。项目管理的核心环节是对现场各分包商的管理和协调，我们将针对本工程的特点和运作模式以及各专业承包商的情况、严格执行招标制，严格控制各专业承包商的综合能力和素质，制定完备有效的分包管理规定，做到各项工作有章可循，减少管理过程中的随意性。对于建设单位指定的独立承包方，虽不需要我方配合进行选择，但我们仍将以站在整个工程全局的高度协助业主做好相关配合工作。根据工程总进度计划安排，向独立承包商提出相关要求和配合措施。1.统筹协调及联络整个机电工程及市政配套工程。（1）协调不同工种工作以确保在施工时形成配合，配合土建施工程序并召开机电统筹协调会议，确保各分包单位的施工情况能够满足及遵循总体施工进度计划表的要求。（2）制定合理的工作程序，预留市政配套工程所需的工作时间于总体施工进度计划内。（3）制备机电配合总图（包括机电综合施工图及综合土建要求图）及必须的图纸和二底图以确认整个机电工程获得协调，并提供足够数量图纸给予各相关单位，图纸包括平面、立面、剖面及其他图纸，图纸必须能够清楚的表示所有机电安装的标高、宽度定位及与建筑、结构的关系。（4）提供足够及称职的技术管理人员负责执行上述的协调，以确保各项工程均能按施工进度计划表上的要求时间内完成。（5）联络各分包单位以确保各管道、电缆（线）及机件等正确的工序安装。（6）在土建浇筑前，与各分包单位尽早协调所有影响土建施工的事项，如预买配件和套筒、管子槽、空洞、隼眼等的位置，协调分包单位按时供应及放置电缆、电线管、其他管道、预埋配件等，并预早提交会上述影响土建事项的位置、数量、范围等的图纸各业主审批。2 强化总包管理力度奥运村总承包部全面执行和理解建设单位和设计意图，认真履行施工总承包合同，同时运用经济、行政、技术等手段进行总包协调管理，以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现，奥运村总承包部必须着重做好下列几方面的综合管理工作：（1）统一编制施工组织设计和施工方案，协助建设单位（监理）对各专业分包工程的施工方案进行审核，将各专业工程置于整个工程的整体作战方案中，宜于统一指挥和协调监督。（2）统一现场平面管理。由于场地狭小、项目专业分包队伍多，必须由总包对现场总平面布置做统一规划、安排和管理，使现场的施工秩序井然有序。（3）统一编制多级施工进度网络计划，根据总的工期进度运用计算机网络技术对各分部分项、分专业的施工进度计划严格控制，确保形象进度和工期按期完成。（4）统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度，便于各专业队伍在交叉施工中诸如：工作面、时间、机械、脚手架和施工用水电等资源供应等方面的协调、组织和管理。（5）统一工程质量保证体系，采用我公司已通过认证的质量标准体系运作，确保工程符合国家的施工规范要求。（6）统一现场文明施工标准，建立安全生产保证体系，确保无重大伤亡事故发生，使整个工地成为北京市安全文明施工现场。3 施工生产管理为保证施工生产的正常进行，制定奥运村工程生产协调管理规定与奖罚条例，使各单位在各个生产环节、生产工序上做到权责分明，奖罚有序，达到指挥协调有力。4 进度计划管理总承包方制定严密、可行、有权威的经建设单位（监理）审核批准的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供、材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节，每一工序，都纳入总体施工进度计划。奥运村工程建设的各项工作，包括建设单位负责的工作，以及分包单位施工的安排，都按总体施工进度计划进行。为确保整个工程施工都在总体施工计划的受控下有序地进行，本工程按七级制定施工计划，构成一个自上而下，从总体到细部的计划体系。第一级：根据合同工期目标制订主要形象进度控制点；第二级：根据进度控制点编制施工总进度网络计划；第三级：分部分项工程计划；第四级：季进度计划；第五级：月进度计划；第六级：周计划，制定一周的详细计划及下周的粗计划；第七级：日计划，按每一分项工程在每一楼层（施工段）上的逐日施工部位制定。另外，需多家使用的塔吊、施工电梯，编制详细的以小时为单位的计划，确保施工现场忙而不乱。一旦确定总体目标后，所有工程都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。一、二级计划由总承包单位编制，其余计划由总调度室与分包单位根据一、二级计划编制，总承包单位审核批准。各分部分项工程的施工以三级网络为主，抓四、五、六级落实。工程的统计则从日计划开始，汇总成周计划、月计划统计表，直到总计划统计表，构成从细部到总体的统计体系。通过统计、跟踪、反馈，对计划执行全过程的规律性、衔接性、动态性、系统性实行有效控制。各分包单位进场10d内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月21日报出下月计划，每周五报出下周计划，每日上午8:00报出当日计划。每日下午4：00由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。5 技术质量管理（1）确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据奥运村的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。（2）制定奥运村工程质量管理规定与奖罚条例，同分包单位签定责任状，总承包单位有质量奖罚权。（3）分包方须在进场前将其承包范围内施工组织设计报总报技术部门审核、审批后方可依照施工。其内容应包括工程概况、施工条件、组织机构、施工总体部署（机械运输、施工部位及流水划分）、劳动力计划、机械设备及材料进场计划、施工进度计划、施工工艺、质量标准及控制方法、安全保卫、消防管理措施、文明施工及成品保护措施。（4）总包方应落实分包方技术负责人，全面负责承包专业范围内的技术工作，为实现工程质量目标，提供技术保障。对施工中的技术问题，特别是对材质、工序衔接、工序交叉、等重大问题应在项目技术负责人的组织下，有关人员进行研究。分包项目技术负责人应参与工程技术事故的调查处理，对现场无权处理的事故和交接工程中的发生的技术问题，应及时上报总承包技术负责人。（5）分包方技术负责人在施工过程中所发现的图纸、洽商等重大技术问题以技术问题联系单报总包方工程师，工程师以技术问题回执单回复分包方。（6）分包方应按北京市地方标准建筑工程资料管理规程DBT01-51-2003要求进行技术资料的收集和整理，总包将不定期对技术资料进行检查，如发现不合格项将对分包方下发技术资料整改通知单，如分包方整改仍不合格，总包方技术管理部门有权向分包方开据罚单。（7）分包方应设专职质检员，并于进场前将质量体系框图交于总承包方质量管理部门。总包单位召开质量工作会议，拟安排如下:序号内容责任单位（人）受训单位时间1质量意识，质量目标教育现场经理项目各部门分包队伍开工前2质量控制要点，评比办法公司质保部项目各部门分包队伍开工前3施工验收规范，质量标准培训质量总监项目各部门分包队伍工人根据工程进度分阶段进行4月、周质量专题会，总结上周工作，安排下周质量工作，制定质量验收计划工程部经理质量总监项目各部门分包队伍工人5质量、技术、创优计划教育现场经理项目各部门分包队伍管理人员开工前6分包队伍质量体系建立、培训、指导质量总监项目各部门分包队伍管理人员开工前（8）工程质量管理中，要采用样板制，施工过程中，项目责任工程师根据项目质量计划、施工组织设计分项工程工艺规程的要求，组织和监督施工，明确各自区域的质量管理点和管理措施，执行“三过程”管理。编制工艺流程图及质量控制点，如：质量管理点和保证措施。再则，再施工过程中要严把工序质量、交接手续，避免返工、误工，建立工程联检制。6 劳动力的管理（1）劳动力选择应考虑的因素劳动力素质的优化。即打破原有的劳动组织结构，选用素质较高的劳动者，并通过培训不断提高劳动者的综合素质。劳动力数量的优化。即根据工程规模和施工技术特性，按比例配备一定数量的劳动力，既避免窝工，又不出现缺人现象，使得劳动力得以充分利用。劳动力组织形式的优化。即建立适应项目施工特点的、精干、高效的劳动组织形式。根据本工程的特点，组织具有较高施工技术水平和丰富施工经验的施工队，做为该工程的作业层。（2）保证劳动力供应的措施1）编制劳动力需用量计划施工前根据施工进度、施工段划分、专业需要、劳动定额编制切实可行的劳动力需用量计划，并根据工程实际进展情况，由主管生产的副经理负责对各分包单位进入或退出项目施工的劳动力构成、数量及时间提出指导性计划，及时调整，避免劳动力资源的浪费。2）在施工队进场前，组织全体施工人员进行技能培训和制度教育，进一步提高业务技术水平和思想素质，认识该工程的重要性，树立为大连市的建设增光添彩，为大连人民做贡献的思想。3）加强质量意识教育，组织学习国家有关规范、标准、规程及地方有关规定。进行施工组织设计总交底，使施工人员了解该工程的特点，以熟练规范的操作,高质量地完成额定任务,确保计划用量满足施工生产需要。4）对劳动力进行必要的调节，实行动态管理，使之合理流动，达到最佳劳动效率。5）根据本工程的特殊要求，做好现场岗位技术培训，提高劳动技能。6）制定合理的激励机制，充分调动施工人员的积极性、创造性。7 材料供应管理（1）材料供应与管理是借助于组织、指挥、监督和调节等职能，依据一定的原则、程序和方法，做好施工项目的材料供需平衡，使得项目得以顺利、高效地实施。（2）保证材料供应的措施1）各分包单位必须编制材料需用计划。项目材料需用计划是对工程项目施工所需材料的预测和安排，是指导和组织工程项目的材料采购、加工、储备、供货和使用的依据。材料的计划要有充分的余数,把材料的场内运输、保存、使用损失减到最少。2）材料的质量控制、采购、订货总包单位通过市场调查，货比三家，对材料供应商按照相关规定进行评价，选择合格供应商。合格供应商的评价考虑以下因素：查阅已收集形成的供应商档案，以其业绩和资信来评价其物资供应能力。到供应商现场（或制作厂家）查看其质量管理状况、质量记录及审核评价其质量保证能力。通过对供应商提供的物资样品进行检验和试验来评价其供货质量。通过市场信息和以往供货情况评价其供货价格和服务质量。对业主供货的材料设备的采购、进场检验。必须签订用户提供物资的协议，我公司提供有关材料、设备计划，积极提供现场或仓库，准备装卸、堆放、看管的设施与条件，由我方验收并办理交接手续。质量、数量、规格有误时，通报业主及时处理。进口材料、设备的组织。执行业主的指定程序和指示，可提供报关、理货、商检、运输、包装、验收、及其他业主委托的业务。3）资金保障总承包单位根据材料供应计划编制材料资金供应计划，准备充足的资金保证材料供应计划的实现。8 安全管理随着奥运村工程地下工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，在取得建设单位认可下，制订并落实各项制度：（1）完善奥运村工程安全管理规定，制定奥运村工程安全管理规定及奖罚条例，同各施工队签订安全施工协议书。规定每个施工单位进场前向总承包单位交纳本工程总价1%的抵押金，如违犯工地安全文明生产纪律，罚款金额从抵押金中扣除。（2）总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。（3）重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。9.考核制度每周考核分包单位的施工进度、质量、安全文明等，公布结果。对一般违章的以教育为主；对一般违章以上的给予不同程度的罚款；严重违章的将建议建设单位减少其工程量或解除合同。每期的工程款也将依据此考核结果按有关规定比例支付。（六）总承包风险管理1.总则：奥运村工程的复杂性、唯一性、创新性等因素，决定了本工程总承包存在着不确定性和风险性，对这些不确定性和风险性的管理，是总承包最重要管理任务之一。通过对风险因素的分析、预警、控制，以达到降低工程风险的目的，最终使项目的成本、质量、工期得到控制。2.风险识别从风险的作用结果看，包括：工期风险、费用风险、质量风险、信誉风险、安全风险、工程及设备风险、法律责任风险3.风险分析与评价（1）风险因素分析（系统分解法）因素结果合同管理人员施工人员管理决策设计变更资金采购机械故障事故材料施组方案突发事件验收工期质量费用信誉安全工程及设备（2）因素评价序号因 素风险分析1合 同签订不合理未及时签订未执行，或中途停止合同变更2管理人员总承包人员素质不够，人员调整分包人员素质不够，人员调整材料供应商素质不够监理人员素质不够，人员调整业主直接分包人员素质不够，人员调整3施工人员分包施工人员素质不够农村麦收等影响4管理、决策管理决策失误管理能力不足控制不严，阶段成果未达标管理流程缺有效的控制环节效果评估不合理5设计变更奥组委、政府变更业主单位变更设计失误图纸滞后图纸需大量专业深化设计现行规范不充分6资 金融资困难成本超支投资追加利率调整定额调整汇率调整通货膨胀总承包财务风险分包财务风险7采 购订货单错误，改变订货单供货困难设备缺陷、损坏、遗失、被盗8材 料订货单、加工单错误加工订货准备不充分材料调整价格浮动材料款不足材料商风险材料损坏、失效、丢失9机械故障施工机械损坏、报废其它因素导致机械不能正常使用10事 故机械事故人员伤亡质量事故工程事故，如：塌方、架子倒塌等交通事故11施组、方案施组、方案不完善，存在漏洞施工工艺不成熟方案意见不能统一变更12突发事件战争、动乱、核污染、化学污染等疾病流行恐怖事件地震及其它自然灾害、持续恶劣天气交通瘫痪停电、停水罢工民扰土方工程中出土文物13验 收验收标准不一致未达到标准资料遗失、不全施工缺陷无法修复移交困难4.风险控制（1）风险控制目标使项目的成本、质量、工期得到控制。具体综合如下：使奥运村项目成功。获得安全施工环境，保证安全目标实现。降低成本，提高利润。保证质量目标实现。保证本项目按计划、有秩序地施工，使项目实施始终处于良好的受控状态。使本项目竣工的效益稳定。树立信誉，扩大影响。应付突发事件。（2）风险的度量采用专家决策法进行度量。考虑可能性、频率、严重程度、影响范围、发生持续时间五个方面。可能性分高、中、低三种；频率分高、中、低三种；严重程度分严重、较重、一般、轻微四种；影响范围分单位工程、分部工程、分项工程、独立的专项工程等四个范围；发生持续时间分全过程、一个阶段（前期准备阶段、开始阶段、施工进行阶段、首尾阶段、验收阶段、交接过程阶段、维修期阶段等七个阶段）、一个小段。序号风险可能性频率严重程度影响范围发生时间1签订不合理高低严重都有可能一个阶段2未及时签订低低较重都有可能一个小段3未执行，或中途停止低低严重都有可能一个小段4合同变更高高都有可能都有可能一个小段5总承包人员素质不够，人员调整低低较重分项工程一个小段6分包人员素质不够，人员调整低低轻微分项工程一个小段7材料供应商素质不够低低轻微单位工程一个小段8监理人员素质不够，人员调整低低严重单位工程一个小段9业主直接分包人员素质不够，人员调整低低轻微专项工程一个小段10劳务施工人员素质不够低低较重分项工程一阶段11农村麦收等影响高低轻微施工进行一个小段12管理决策失误低中严重都有可能一个小段13管理能力不足低中较重都有可能一个小段14控制不严，阶段成果未达标低低严重分项专项一个阶段15管理流程缺有效的控制环节低低严重分部一个阶段16效果评估不合理低低较重都有可能一个小段17奥组委、政府变更低低严重都有可能一个小段18管理公司变更中中较重都有可能一个阶段19设计失误高高都有可能都有可能全过程20图纸滞后高高严重都有可能一个阶段21图纸需大量专业深化设计高中较重都有可能一个阶段22现行规范不充分高中一般都有可能一个阶段23融资困难低中严重都有可能都有可能24成本超支高高严重都有可能都有可能25投资追加高高严重都有可能都有可能26利率调整高高严重都有可能都有可能27定额调整高低严重都有可能都有可能28汇率调整高高严重都有可能都有可能29通货膨胀高高严重都有可能都有可能30总承包财务风险高高严重都有可能一个阶段31分包财务风险高高较重都有可能一个阶段32改变订货单中中较重都有可能一个阶段33供货困难低低较重都有可能一个小段34设备缺陷、损坏、遗失、被盗中中都有可能单项专项都有可能35订货单、加工单错误低低都有可能都有可能一个小段36加工订货准备不充分低低轻微都有可能一个小段37材料调整高高都有可能都有可能都有可能38价格浮动高高严重都有可能都有可能39材料款不足高低一般都有可能一个阶段40材料商风险高低较重都有可能一个阶段41材料损坏、失效、丢失高中都有可能都有可能一个阶段42施工机械损坏、报废中低都有可能分项一个小段43其它因素导致机械不能正常使用中低都有可能分项一个小段44机械事故低低都有可能分项一个小段45人员伤亡低低都有可能分项一个小段46质量事故低低都有可能都有可能一个小段47工程事故，如：塌方、架子倒塌等低低都有可能都有可能一个小段48交通事故低低都有可能都有可能一个小段49施组、方案不完善，存在漏洞低低都有可能都有可能一个阶段50施工工艺不成熟低低都有可能都有可能一个阶段51方案意见不能统一低低都有可能都有可能一个小段52变更施组、方案低低都有可能都有可能一个小段53战争、动乱、核污染、化学污染等低低都有可能都有可能都有可能54疾病流行低低都有可能都有可能都有可能55恐怖事件低低都有可能都有可能一个小段56地震及其它自然灾害、持续恶劣天气低低都有可能都有可能一个小段57交通瘫痪低低都有可能都有可能一个小段58停电、停水低低一般都有可能一个小段59罢工低低一般都有可能一个小段60民扰高高一般都有可能都有可能61土方工程中出土文物低低都有可能都有可能一个阶段62验收标准不一致中低较重都有可能一个小段63未达到标准低低都有可能分项一个小段64资料遗失、不全低低严重都有可能一个阶段65施工缺陷无法修复低低严重单位工程一个阶段66移交困难低低严重单位工程一个阶段（3）风险控制方法和步骤方法回避：对于影响程度重且发生概率高的事件，放弃产生此类风险的办法。预防：在事先采用采取一定的手段，避免有预警信息风险的发生或降低发生的概率、影响程度等。分散：把由一个单位承担的风险由多个单位共同承担。转移：把由一个单位承担的风险由另外的一个或多个单位承担。分离：把由多个单位承担的风险由分解到每个单位。容忍：容忍小概率的且影响程度轻的风险事件。应急：对于发生高率较高的风险，在事先或事中采用采取一定的手段，减小无预警信息风险的发生的影响程度和范围，控制事态进一步恶化。遏制：从遏制风险事件发生的角度出发，去控制和应付项目风险的一种措施。削减：对付无预警信息风险的一种措施之一，在事中或事后采用采取措施，减小风险的发生的范围，缩短发生的持续时间，减少损失。序号风险控制方法1签订不合理预防2未及时签订回避3未执行，或中途停止预防、转移、应急4合同变更预防、转移、应急5总承包人员素质不够，人员调整回避6分包人员素质不够，人员调整预防、遏制7材料供应商素质不够分散、预防8监理人员素质不够，人员调整分离、容忍9业主直接分包人员素质不够，人员调整转移、遏制10分包施工人员素质不够预防、分散、遏制11农村麦收等影响预防、应急12管理决策失误预防、分散13管理能力不足预防、遏制14控制不严，阶段成果未达标预防、遏制15管理流程缺有效的控制环节预防、遏制16效果评估不合理预防、应急17奥组委、政府变更分散、应急、容忍18管理公司变更转移、应急、容忍19设计失误转移、应急、容忍20图纸滞后分散、应急、容忍21图纸需大量专业深化设计分散、应急、容忍22现行规范不充分应急、容忍23融资困难分散、应急24成本超支预防、遏制25投资追加预防、应急26利率调整应急、削减27定额调整应急、容忍28汇率调整应急、削减29通货膨胀容忍、预防30总承包财务风险预防、分散、应急、遏制31分包财务风险分散、应急、遏制32订货单错误，改变订货单转移、应急33供货困难转移、应急、遏制34设备缺陷、损坏、遗失、被盗转移、应急、遏制35订货单、加工单错误转移、应急36加工订货准备不充分预防37材料调整转移、应急38价格浮动预防、分散39材料款不足预防、应急40材料商风险预防、分散、应急、削减41材料损坏、失效、丢失转移、应急、遏制42施工机械损坏、报废预防、应急、削减43其它因素导致机械不能正常使用预防、应急、削减44机械事故预防、应急、遏制45人员伤亡预防、应急、分散、转移46质量事故转移、预防、应急、分散、遏制47工程事故，如：塌方、架子倒塌等转移、预防48交通事故转移、应急49施组、方案不完善，存在漏洞回避、预防、应急50施工工艺不成熟回避、转移、应急51方案意见不能统一转移、应急52变更施组、方案转移、应急53战争、动乱、核污染、化学污染等转移、应急54疾病流行预防、应急55恐怖事件转移、应急56地震及其它自然灾害、持续恶劣天气转移、应急、削减57交通瘫痪应急、削减58停电、停水预防、应急、削减59罢工预防、应急60民扰预防、应急61土方工程中出土文物容忍62验收标准不一致预防、回避63未达到标准转移、预防、遏制64资料遗失、不全预防65施工缺陷无法修复转移、预防、遏制66移交困难预防、转移、遏制步骤确定和分配、落实风险控制责任制制订各种具体风险因素控制行动方案比如：合同签订不合理的风险，采取方案是在合同签订前，将合同按级别成立谈判小组，明确责任人，聘请相关专家，建立合同评审会签制度等等，预防此类风险的发生。监督实施具体风险因素控制行动方案比如合同签订不合理的风险：采用明确合同评审程序，统一评定标准，合同管理软件规范化管理，纪委全过程参与（必要时采取公正）等。跟踪具体风险因素控制行动结果比如合同签订不合理的风险：在合同终止后一个月内，合同管理员提交合同履行结果调查会签表。5.损失处理（1）组织机构成立应急小组由总承包经理任组长，总经济师任副组长，各部室负责人任组员。（2）应急制度应急计划、职责风险储备金它是项目储备金的其中一部分，其使用和管理必须符合有关规定。技术后备措施建立后备措施的项目（包括预应力施工、钢结构安装等），保险理赔。本工程必须保险的项目为施工人员意外伤害保险，施工合同在一亿元以上的为0.6，保险期为工程开工之日起至竣工验收合格之日止。（七）总承包成本管理采用项目全过程成本管理的方法，开展成本预测，参与经营决策，制定成本计划，实施成本控制，反映经营成果，考核成本水平，落实成本责任，分析盈亏原因，提高经济效益。为了保障项目实际发生的成本不超过项目的预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。为了确保项目在批准的预算范围内按时、优质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的项目管理过程。1.成本费用的开支范围项目组织成本核算时，必须严格执行国家规定的成本费用开支范围，正确归集和分配成本费用。（1）制造成本开支范围材料费、人工费、工资等。序号项 目1主要材料、构件、周转材料、机械配件、燃料、易耗品原价等2固定资产折旧和修理费等3租赁费、机械进出场费等4人员基本工资、岗位工资、加班工资等5返工损失、报废损失、停工损失、窝工损失等6福利费用等7水电费、采暖费、交通费、办公费、保险费、保修费、试验费、排污费等8材料二次搬运、工具使用费、场地清理费、工程复测费等9临时设施摊消等10外包结算款等（2）期间费用开支范围管理费用、财务费用等（3）不在制造成本和期间费用中列支的项目序号项 目1固定资产的盘亏、损毁、报废清理出售净损失等2非季节性和非修理期停工损失等3固定资产和存货非常损失等4临时设施报废清理净损失等5公益性支出等6赔偿金等7违约金、罚款等2.成本费用的管理（1）成本管理责任制按照项目内部分工和岗位责任，在各级之间建立全过程成本管理的责任制，形成纵横配套的管理网络，保证工程质量，缩短工期，降低成本耗费。（2）成本费用的预测为了克服成本费用管理中的盲目性，提高预见性。项目成本估算，分析和确定项目的成本。包括：项目造价，不可预见费，顾问费、建设期保险费、建设期利息等费用，其它费用。（3）成本费用的计划编制项目成本预算，它是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作。项目成本预算计划主要包括：确定项目总预算，确定项目各项活动预算，确定项目各项活动预算的投入时间。（4）成本费用的控制项目成本控制最根本的任务就是控制项目各方面的变动，从而实现全面控制成本变动的目标。通过成本管理绩效报告，确定控制方法。着重对不确定性成本加以控制。对变化的成本进行变更，并在此基础上重新对成本控制。（5）成本费用的管理根据预算成本的分解项目建立成本核算台帐，对当期发生的成本及时登记，期末对当期发生的成本与预算成本进行对比分析，总结改进。3.成本费用的核算（1）成本费用核算的组织形式分为总承包、分包两级核算（2）建安工程成本核算将分包单位上报的工程预算进行核实，然后汇总，并按照商务部门及财务部门的要求，形成报表，上报监理审核。（3）分包工程成本核算（4）其它业务工程成本核算（5）期间费用的核算4.成本费用的考核与分析（1）考核范围：基础工作考核，目标成本执行结果考核，综合经济效益考核。分月度、季度、年度和竣工结算四个阶段，定期或不定期进行监督和考核，随时掌握工程成本的盈亏，确保工程最终成本指标的完成。总承包成立成本考核自查小组，在日常工作中严格按照与各业务部签定的鉴定的指标责任书进行自我考核，与上级考核相对应，责任到人。考核内容包括：成本降低率、资金回收率。（2）分析综合分析与详细分解分析相结合。综合分析对阶段综合成本进行评价，以目标成本为依据，从结果分析成本变化部位、原因，寻找对策，以便改进控制方法，提高控制能力和控制水平。具体分析有目标成本与实际成本比较、预算收入与实际收入比较、与前期目标成本与实际成本比较、与相似工程之间比较。详细分解分析将综合成本内的分项逐一进行评价，找出成本变化的具体项目，有针对性地提出对策，以便改进。