资源描述
GEDI绩效管理委员会工作小组（GEDIPMG）
GEDI
绩效管理体系
Performance Management System
广东省电力设计研究院绩效管理委员会
工作小组
2003-5-9
总则
绩效管理是一个系统，必须从宏观的、系统的角度看待绩效与绩效管理，建立基于企业发展目标与计划的绩效管理体系才能有效实施绩效管理。
在GEDI发展战略的指导下，运用目标管理及绩效管理的理论与方法，将GEDI的发展目标与计划层层分解，落实为各部门（公司）、班组及员工的绩效目标，并进行绩效考核，运用绩效考核结果对职务、奖金进行调整，然后进入下一个绩效目标的设立过程，形成一个PDCA循环。通过绩效管理体系的运作，以实现组织压力的有效传递，形成良性的约束与激励机制，整体提升组织绩效与员工绩效，实现GEDI的可持续发展。
第一章 部门（多经公司）绩效管理
一、绩效管理对象
根据绩效管理的需要，将各部门（公司）、班组按工作性质分为三大类：
第一类，生产部门和多经公司，具体包括机务室、电控室、水务室、土建室、环保室、工程经济室、系统室、网络信息室、输变电室、勘测部（科诺岩土公司）、天安工程监理公司、岩土质检站、服务公司等13个部门；
第二类，辅助生产部门及任务性、事务性较强的部门，具体包括计算机室、印制出版室、档案室、总务科/保卫科等4个部门；
第三类，协助高层管理者进行职能管理及党群管理的部门，具体包括院长办公室、人力资源部、财务部、经营计划部、项目管理部、技术（质量）管理部、天联公司、党（团）委办公室、纪检监察审计室、工会等10个部门。
根据三类部门的不同性质，工作目标的分解与绩效考核的侧重点应有所不同：对于生产部门侧重于劳动生产率、成本控制、质量与安全、工期、人力资源、技术资源等指标的考核；对于辅助生产部门与后勤部门侧重于部门子项中任务性工作的完成情况、提供服务的质量等指标的考核；对于管理部门侧重于高层管理者管理意图的贯彻执行力与参谋咨询力等指标的考核，从本部门职能出发，以典型事例充分说明对组织发展的建设性、系统性的管理效果。
二、绩效考核周期
部门（公司）、班组绩效考核以季度考核为主，班组的绩效考核由各部门组织，部门（公司）的绩效考核由院组织。季度考核于次月前十日内完成；每年终再组织一次年度考核，以进行总结，年度考核于次年一月二十日前完成。
三、部门KPI考核表的设计
1.GEDI各生产部门（多经公司）KPI考核表（见表1）
2.GEDI辅助生产部门与后勤部门KPI考核表（见表2）
3.GEDI管理部门与党群部门KPI考核表（见表3）
年 季度
表1：GEDI各生产部门（公司）季度/年度KPI考核表
部门： 考核类别：季度/年度考核 考核时间：
第一项：自我评估：(由被考核部门填写。被考核部门应于该季度最后一个工作周前完成。可附表。）
已达成目标
完成情况综述（不少于200字）：
1、
2、
3、
4、
5、
未达成目标
解释说明原因：
1．
2．
3．
第二项：考核等级评定（请在评分等级栏目内打“√”.）
序号
关键指标
本
季度/年度
目标
实际完成
情况
考核主体
评分等级
权重
得分
下一
季度/年度目标
远低于
目标
接近
目标
达到
目标
远超出
目标
8
10
12
14
1
全员劳动生产率（万元/人）
经营计划部
人力资源部
主管院长
20%
2
万元产值所耗成本（万元）
经营计划部
财务部
主管院长
15%
3
质量安全目标
质量管理部
主管院长
10%
4
合同工期
满足率
经营计划部
26%
项目管理部
主管院长
平均得分
5
人力资源开发
现有各层次专业人员：
1.专家级人才 ；
2.骨干级人才：
大型工程项目主设人 ；
中小型工程项目主设人 ；
存在问题及解决方案：
人力资源部
主管院长
10%
存在问题及解决方案：
6
技术资源开发
1.现有关键、优势技术的巩固应用
技术管理部
主管院长
2%
2.新能源、新技术、新方法的开发
2%
3.科标项目的落实
2%
7
市场开拓
1.本专业领域新兴市场的开拓与维护
经营计划部
主管院长
2%
2.市场准入：资质的取得与维护
1%
8
服务质量
内部顾客满意度
相关部门
10%
总计
100%
部门负责人签字： 主管领导签字：
年 季度
表2：GEDI辅助生产与后勤部门季度/年度KPI考核表
部门：计算机室 考核类别：季度/年度考核 考核时间：
第一项：自我评估(由被考核部门填写。被考核部门应于该季度最后一个工作周前完成，可附表。）
已达成目标
完成情况综述（不少于200字）：
1、
2、
3、
4、
5、
未达成目标
解释说明原因：
1．
2．
3．
第二项：考核等级评定（请在评分等级栏目内打“√”.）
序号
部门职责子项
关键指标
本
季度/年度目标
（完成时间、效果）
实际完成
时间与效果
考核主体
评分等级
权重
得分
下一
季度/年度
目标
远低于
目标
接近
目标
达到
目标
远超出
目标
8
10
12
14
1
30%
2
40%
3
20%
4
10%
总计
100%
部门负责人签字： 主管领导签字：
年 季度
表3：GEDI管理部门与党群部门季度/年度KPI考核表
部门： 考核类别：季度考核/年度考核 考核时间：
第一项：自我评估(由被考核部门填写。被考核部门应于该季度最后一个工作周前完成，可附表。）
已达成目标
完成情况综述（不少于200字）：
1、
2、
3、
4、
5、
未达成目标
解释说明原因：
1．
2．
3．
第二项：考核等级评定（请在评分等级栏目空格内打“√”.）
序号
关键指标
本
季度/年度
目标
考核主体
评分等级
权重
得分
下一
季度/年度目标
远低于
目标
接近
目标
达到
目标
远超出
目标
8
10
12
14
1
部门职能工作绩效
50%
子
项
2
管理创新工作绩效
25%
子
项
3
为高层决策提供参谋咨询能力
15%
4
服务质量：内部顾客满意度
10%
总计
100%
部门负责人签字： 主管领导签字：
年 季度
四、KPI考核打分与部门（公司）绩效考核结果等级评定
（一）KPI考核打分分为以下四级：
定义
远超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
14
12
10
8
部门KPI一般分为定性指标与定量指标两大类，单项KPI考核打分分为A、B、C、D四级，每一级含义如下以下；
1.定性指标中，打分项说明：
A.超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果
B.完成任务，达到预定的工作效果
C.未完成任务，但接近预定的工作效果
D.远未完成任务，未达到预定的工作效果
2.定量指标中，打分项说明
A.超出预定的指标量120%
B.达到预定的指标量
C.完成预定指标量的90%以上
D.完成预定指标量的90%以下
（二）部门绩效考核结果等级评定
根据单项KPI考核打分情况，部门绩效考核总得分分为S、A、B、C、D五级：
等级
S
A
B
C
D
所占比例
5%
10%
70%
10%
5%
定义
超越部门（公司）常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
完全符合部门（公司）常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
符合部门（公司）常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
基本符合部门（公司）常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
不符合部门（公司）要求，不能达成工作目标。
得分
12.6分以上
11.2——12.6分
9.8——11.10分
8.4——9.8分
8.4分以下
四、部门（公司）绩效考核结果的应用
1. 年终奖发放
部门绩效考核得分与年终奖挂钩，被评为S、A、B级的部门给予一、二、三等奖励，C、D级没有奖励。
2.其它激励措施
①对于连续两年年度绩效考核等级为S级的部门（公司）负责人可以在职务晋升、培训等方面予以奖励；
②对年度绩效考核等级为D级或连续两年绩效考核等级为C级的部门（公司）负责人职务要进行调整。
第二章 员工绩效管理
一、绩效管理对象
GEDI全部员工，包括在册、退休返聘、外聘人员都要进行绩效考核。根据绩效管理的需要，将各岗位按工作性质分为四大类：
第一类，部门（公司）组长以上岗位，包括部门主任/副主任（科长/副科长）、公司经理/副经理（副站长）、各专业组长（副组长）等履行管理职责的岗位，该类岗位又可细分为生产部门组长以上、管理（党群、辅助生产、后勤）部门组长以上两种岗位；
第二类，院副总工程师（公司总工程师）、各专业工程师
第三类，勘测设计（技术经济）岗位；
第四类，管理部门（党群部门）管理专责；
第五类，辅助生产部门（后勤部门）一般操作性岗位。
根据五类岗位的不同性质，工作目标的分解与绩效考核的侧重点应有所不同：对于部门主管以上侧重于考核该部门（班组）的管理绩效及对高层管理意图执行的能力；对于总工、专工岗位侧重于考核技术管理绩效等；对于勘测设计岗位侧重于考核技术水平、工作量、质量工期、工作态度（协作性、纪律性、服务意识）等；对于管理性岗位侧重于考核专业知识、工作品质、计划沟通协调能力、创新意识与能力等；对于操作性岗位侧重于考核任务性工作的完成情况、提供服务的质量等
二、绩效考核周期
员工绩效考核分月度考核、季度考核、年度考核，月度考核由部门组织，考核结果报院人力资源部备案；季度考核、年度考核由院组织。月度考核于次月五日前完成，季度考核于次月10日前完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
三、绩效考核层级关系
院绩效考核委员会
公司主管
分部负责人
员 工
分管院领导
副总工程师
专业组长/专工
部门主管
工作人员
四、员工KPI考核表的设计
1.GEDI各部门（公司）正副职领导岗位KPI考核表（见表4）
2.GEDI副总工程师（公司总工程师）岗位KPI考核表（见表5）
3.GEDI专业技术岗位人员KPI考核表（见表6）
4.GEDI管理、党群部门管理专责KPI考核表（见表7）
5.GEDI辅助生产、后勤部门操作性岗位KPI考核表（见8）
年 季度
GEDI部门正副职领导岗位KPI考核表
被考核人姓名： 考核类别：季度考核/年度考核 考核时间：
第一项：自我评估(由被考核人填写。被考核人应于该季度最后一个工作周前完成，可附表。）
已达成目标
完成情况综述（不少于200字）：
1、
2、
3、
4、
5、
未达成目标
解释说明原因：
1．
2．
3．
第二项：考核等级评定（请在评分等级栏目空格内打“√”.）
序号
关键指标
本
季度/年度
目标
达成情况
评分等级
权重
得分
下一
季度/年度
目标
远低于
目标
接近
目标
达到
目标
远超出
目标
8
10
12
14
1
本部门绩效得分
70%/35%
2
副职分管工作
部门正职评价
10%
主管院长评价
25%
3
360度考评结果
本部门员工评价得分
6%
业务相关部门评价得分
6%
主管领导评价得分
18%
合计
100%
被考核人签字： 主管领导签字：
说明：
1．部门正职（或主持工作的副职）的绩效考核得分构成为：部门绩效70%、360度考评30%。
2．部门副职的绩效考核得分构成为：部门绩效35%、分管或兼任工作35%、360度考评30%。
3．对部门（公司）负责人的360度考评由主管领导、业务相关部门及本部门（公司）员工评价打分。
2003年第三 季度
GEDI副总工程师（公司总工程师）KPI考核表
被考核人姓名： 岗位： 考核类别：季度考核 考核时间：2003.10.10
第一项：自我评估(由被考核人填写。被考核人应于该季度最后一个工作周前完成，可附表。）
已达成目标
完成情况综述（不少于200字）：
1、
2、
3、
4、
5、
未达成目标
解释说明原因：
1．
2．
3．
第二项：考核等级评定（请在评分等级栏目空格内打“√”.）
序号
关键指标
本
季度/年度
目标
实际完成情况
（用数据或典型事例说明）
考核主体
评分等级
权重
得分
下一
季度/年度
目标
远低于
目标
接近
目标
达到
目标
远超出
目标
8
10
12
14
1
技术质量管理
科技发展规划
主管院长
25%
技术资源开发
质量管理工作
2
本专业
学术成果
学术论文
15%
科技成果奖
3
分管工程项目绩效：
勘测设计方案优化、
重大技术问题处理、
工程质量、工期、造价
25%
4
专业素质、敬业精神、
协作性、管理能力、
开拓性、创造性等
综合评价
技术（质量）管理部评价
7%
35%
项目部评价
8%
主管领导评价
20%
平均得分
合计
100%
被考核人签字： 主管领导签字：
年 季度
表6：GEDI专业技术岗位KPI考核表
被考核人姓名： 最高设计角色： 考核类别：季度考核/年度考核 考核时间：
第一项：自我评估(由被考核人填写。被考核人应于该季度最后一个工作周前完成，可附表。）
已达成目标
完成情况综述（不少于200字）：
1、
2、
3、
4、
5、
未达成目标
解释说明原因：
1．
2．
3．
第二项：考核等级评定（请在评分等级栏目空格内打“√”.）
序号
关键指标
本
季度/年度
目标
实际完成情况
（用数据或典型事例说明）
考核主体
评分等级
权重
得分
下一
季度/年度
目标
远低于
目标
接近
目标
达到
目标
远超出
目标
8
10
12
14
1
技术水平
主
管
领
导
25%
2
承担工作量
15%
3
专业技术工作质量
10%
4
工作进度
10%
5
劳动纪律、工作态度、主动性、服从性、责任心
5%
6
专业素质、敬业精神、
协作性、管理能力、
开拓性、创造性等
360度综合评价
主任
20%
同事
15%
总计
100%
被考核人签字： 主管领导签字：
说明：
1．此类表格适合勘测设计岗位、计算机工作岗位；
2。勘测设计岗位按照项目设总（项目经理）、专业工程师、大型工程专业主设人及全校人（大型工程概预算主编人及全校人、大型勘测项目工程负责人）、中小型工程主设人（中小型工程概预算主编人及编制人、中小型勘测项目工程负责人）、卷册设计人、土木试验人员、钻探机长、钻探班长等分类；
如果对部门、班组内员工实行强行排序法，则存在一个不同层次、种类的岗位的可比性问题。
建议各部门对每类岗位设计一个技术水平系数，在岗位细分的基础上考核得出绩效分。日常奖金发放兼顾岗位和绩效。
3．专工、组员的关键绩效指标由组长打分，组长的关键绩效指标由部门主管领导打分。
员工岗位胜任程度360度考核表
填表人： 填表时间：
序号
部门/班组内部
员工姓名
岗位胜任程度：满意度等级
备注
比较不满意
比较满意
满意
非常满意
8
10
12
14
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
说明：对员工的岗位胜任程度：满意度评价可从专业综合素质、敬业精神、协作性、管理能力、开拓性与创造性等方面进行评价。
年 季度
表7：管理、党群部门管理专责KPI考核表
被考核人姓名/岗位： 考核类别：季度考核/年度考核 考核时间：
第一项：自我评估(由被考核人填写。被考核人应于该季度最后一个工作周前完成，可附表。）
已达成目标
完成情况综述（不少于200字）：
1、
2、
3、
4、
5、
未达成目标
解释说明原因：
1．
2．
3．
第二项：考核等级评定（请在评分等级栏目空格内打“√”.）
序号
关键指标
本
季度/年度
目标
实际完成情况
（数据与事例说明）
考核主体
评分等级
权重
得分
下一
季度/年度
目标
远低于
目标
接近
目标
达到
目标
远超出
目标
8
10
12
14
1
岗位职能工作绩效
主任
40%
子
项
2
管理创新工作绩效
15%
子
项
3
为部门决策提供参谋咨询能力
10%
5
服务质量：内部顾客满意度
主任
20%
同事
15%
合计
100%
被考核人签字： 主管领导签字：
表8：GEDI生产、辅助生产、后勤部门操作性员工绩效考核表
被考核人姓名/岗位： 考核类别：季度考核/年度考核 考核时间：
考核等级评定： 请在空格内打“√”.
序号
关键绩效指标
子项
说明
本
季度/年度
目标
考核主体
评分等级
权重
得分
下一月度/季度/年度目标
远低于
目标
接近
目标
达到
目标
远超出
目标
8
10
12
14
1
德
事业心
是否热爱本职工作，工作是否积极投入
主
管
领
导
15%
服务意识
工作中对协作、服务对象的态度如何
团队精神
有正确的资料记录,清楚了解正确的工作方法;
思想觉悟
是否在思想上、行动上与政策保持一致
2
能
组织协调
组织管理与对外协调能力如何
20%
工作推动能力
计划、执行和工作的推动能力如何
业务水平
业务水平如何
表达能力
语言和文字的表达能力如何
3
勤
纪律性、出勤率
执行规章制度情况如何，出勤情况如何
10%
主动性
对待分工不明确的任务的态度如何，效果如何
责任感
对工作是否尽职尽责
4
绩
安全质量
在工作中，安全、质量状况如何
20%
工作成本
在保证完成任务的前提下，是否有效控制人力和物力成本
5
内部顾客满意度
主任
20%
同事
15%
总评
100%
被考核人签名： 主管领导签名：
说明：此类岗位包括生产部门办事员、总务科/保卫科、档案室、印制出版室一般工作人员。
车队驾驶员服务质量满意度调查表
填表部门： 填表时间：
序号
车队驾驶员姓名
服务质量：满意度等级
备注
比较不满意
比较满意
满意
非常满意
8
10
12
14
1
廖福欣
2
李志雄
3
张记友
4
杨锦铨
5
阮德枢
6
郭李扬
7
宋海城
8
黄建东
9
左晓鸥
10
陆深强
11
陈耀强
12
林启均
13
郭学进
14
柯 枫
15
李聪桓
16
姜 斌
17
赖勇方
18
庄浩宏
说明：车队驾驶员服务质量满意度由各生产部门填写。
四、KPI考核打分与员工绩效考核结果等级评定
（一）KPI考核打分分为以下四级：
定义
远超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
14
12
10
8
员工KPI一般分为定性指标与定量指标两大类，单项KPI考核打分分为A、B、C、D四级，每一级含义如下以下；
1.定性指标中，打分项说明：
A.超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果； B. 完成任务，达到预定的工作效果
C.未完成任务，但接近预定的工作效果； D.远未完成任务，未达到预定的工作效果
2.定量指标中，打分项说明
A.超出预定的指标量120%； B. 达到预定的指标量
C.完成预定指标量的90%以上； D. 完成预定指标量的90%以下
（二）员工绩效考核结果等级评定
根据单项KPI考核打分情况，部门绩效考核总得分分为S、A、B、C、D五级：
等级
S
A
B
C
D
定义
超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
不符合岗位要求，不能达成工作目标。
得分
12.6分以上
11.2——12.6分
9.8——11.10分
8.4——9.8分
8.4分以下
五、员工绩效考核结果的应用
1. 奖金的调整
对被评为S、A级的员工可考虑在其岗位的基础上适当给予额外的奖励；对评为B级的员工正常发放奖金；对评为C、D级员工在其岗位的基础上适当给予扣发奖金。
2.其它激励措施
①对于连续两年年度绩效考核等级为S级的员工可以考虑在项目职务培养、培训等方面予以奖励；
②对年度绩效考核等级为D级或连续两年绩效考核等级为C级的员工职务要进行调整。
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