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领导管理学课程主要内容管理学课程主要内容v管理引论：管理、管理者和管理学管理引论：管理、管理者和管理学 v管理思想的发展与管理理论形成管理思想的发展与管理理论形成 v组织环境与管理的社会责任组织环境与管理的社会责任 v管理的基本原理和基本方法管理的基本原理和基本方法 v决策决策 v组织组织 *v领导领导v控制控制v创新创新主要内容：主要内容：vv领领导导与与领领导导者者vv领领导导理理论论vv领领导导艺艺术术vv激激励励vv沟沟通通领导与领导者领导与领导者v一、领导的性质和作用一、领导的性质和作用v（一）领导的含义（一）领导的含义v领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下v为实现目标而努力的过程。为实现目标而努力的过程。v领导三要素：领导三要素：1、领导必须有部下或追随者。、领导必须有部下或追随者。v 2、领导者拥有影响追随者的能力或、领导者拥有影响追随者的能力或力量。力量。v 3、领导的目的是通过影响追随者来、领导的目的是通过影响追随者来达到组织的目标。达到组织的目标。v（二）领导与管理（二）领导与管理 管理管理 领导领导其他职能其他职能领导职能领导职能合法、正式合法、正式非正式非正式一个人一个人管理者管理者 领领导者导者 v（三）领导与权力（三）领导与权力v 权力是引导或影响他人行为或信权力是引导或影响他人行为或信仰的能力。权力的来源可分为五类：仰的能力。权力的来源可分为五类：v 1、法定权力、法定权力 2、奖励权力、奖励权力 3、强制权力强制权力 4、表率权力、表率权力 5、专家权力、专家权力v（四）领导的作用（四）领导的作用v 1、指挥作用、指挥作用 2、协调作用、协调作用 3、激、激励作用励作用v 领导职能引发下属潜力的领导职能引发下属潜力的40%。v二、理想的领导者与领导集体二、理想的领导者与领导集体v（一）领导者的素质及条件（一）领导者的素质及条件v 1、思想素质、思想素质 2、业务素质、业务素质 3、业务、业务技能技能 4、身体素质、身体素质v（二）领导集体构成（二）领导集体构成v 1、年龄结构、年龄结构（见（见P384表）表）2、知识、知识结构结构 v 3、能力结构、能力结构 4、专业、专业结构结构领导理论领导理论v一、领导性格理论一、领导性格理论v 吉利沙研究了八种个性特征和五种吉利沙研究了八种个性特征和五种激励特征，并指出了这些性格的相对重激励特征，并指出了这些性格的相对重要性。（见要性。（见P281）大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静继续保持安静v二、领导行为理论二、领导行为理论v（一）坦南鲍姆和施米特的（一）坦南鲍姆和施米特的“领导连续统一领导连续统一体理论体理论”v 成功的领导者是在具体情况下采取恰当成功的领导者是在具体情况下采取恰当行动的人。（见行动的人。（见P387）v（二）布莱克和穆顿的（二）布莱克和穆顿的“管理方格图理论管理方格图理论”v 按主管人员对生产的关心程度和对人的按主管人员对生产的关心程度和对人的关心程度不领导方式分成九九八十一个方格。关心程度不领导方式分成九九八十一个方格。（见（见P388）v三、领导权变理论三、领导权变理论v 领导和领导者是特定环境的产物。领导和领导者是特定环境的产物。vS=f(L,F,E)vS-style of leadership,领导方式领导方式 vL-leader,领导者特征领导者特征vF-followers,追随者特征追随者特征vE-environment,环境（工作特性、组织环境（工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素）特征、社会状况、文化影响、心理因素）v 菲德勒的菲德勒的“随机制宜理论随机制宜理论”，将环境具体化，将环境具体化为三个方面：为三个方面：v 1、职位权力：权威的大小、职位权力：权威的大小v 2、任务结构：任务的明确程度及下属、任务结构：任务的明确程度及下属对任务的负责程度。对任务的负责程度。v 3、上下级关系：群众和下属乐于追随、上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。的程度。v 调查证明，在最好和最坏的情况下，重调查证明，在最好和最坏的情况下，重任务型领导方式都是最有效的。（见任务型领导方式都是最有效的。（见P392）领导方法与艺术领导方法与艺术v一、思维方法与艺术一、思维方法与艺术v二、决策方法与艺术：决策类型和方法，二、决策方法与艺术：决策类型和方法，信息观念，运筹信息观念，运筹v三、用人艺术：了解他人，动员支持，三、用人艺术：了解他人，动员支持，巧用人才巧用人才v四、把握关键事务的方法与艺术四、把握关键事务的方法与艺术v “日理万机不可取，不问琐事才有为日理万机不可取，不问琐事才有为”v 只管两头不管中间；只抓大事不问只管两头不管中间；只抓大事不问细节；深入基层，做走动式领导细节；深入基层，做走动式领导v五、沟通与协调的方法和艺术五、沟通与协调的方法和艺术v六、权威与用权艺术六、权威与用权艺术v 权威权威=职务权力职务权力+个人影响力个人影响力v 有声命令与无声命令；正确集、分、有声命令与无声命令；正确集、分、授权；用权适度。授权；用权适度。案例案例 陷入困境的医院陷入困境的医院v 特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有457个床位和个床位和1850名员工。它不仅的高质量名员工。它不仅的高质量的医院，还是医学研究所和实习人员工作的的医院，还是医学研究所和实习人员工作的好地方。艾文好地方。艾文特纳是医院主管，他负责医院特纳是医院主管，他负责医院的行政管理。的行政管理。v 特拉由五个职能部门组成。每个部门都特拉由五个职能部门组成。每个部门都有负责人向有负责人向 艾文汇报工作。这些部门是艾文汇报工作。这些部门是1、医疗服务；医疗服务；2、护理服务；、护理服务；3、会计服务；、会计服务；4、饮食服务；饮食服务；5、医药服务。、医药服务。v作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两部门的人员组成疗服务和护理服务。他对两部门的人员组成做了如下分析：做了如下分析：v 医疗服务：由医生和实验室技术人员组医疗服务：由医生和实验室技术人员组成。包括这样一些人：负责神经科的医生，成。包括这样一些人：负责神经科的医生，负责儿科的医生，外科主任，临床实验室主负责儿科的医生，外科主任，临床实验室主任，麻醉科主任。医生主要是男性，技术人任，麻醉科主任。医生主要是男性，技术人员则一半男性，一半女性。员则一半男性，一半女性。v 护理服务：主要由女性组成。一部分负责为护理服务：主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前护理服务，另一部分在手住院病人提供床前护理服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约有术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约有975人。人。v 在大多数情况下，艾文只与这两部门的负在大多数情况下，艾文只与这两部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗服务部门的欢迎，而不适合于护格更受医疗服务部门的欢迎，而不适合于护理服务部门。他想成为一有史以来最好的主理服务部门。他想成为一有史以来最好的主管，但他发现，他对所有人都一视同仁的领管，但他发现，他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。导方法没有奏效。v艾文认为他与护理服务部门的负责人关系不艾文认为他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门（特别是好。她们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理服务部门的抱怨护士的态度粗鲁。他与护理服务部门的紧张关系在每月一次的护理服务负责人会议紧张关系在每月一次的护理服务负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务的上表现得最为突出。负责护理服务的42名负名负责人煤月与艾文碰一次面。开会期间，他试责人煤月与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。但这些负责、图了解护理服务的工作质量。但这些负责、人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性。她们还抱怨艾文对她们监视工作的有效性。她们还抱怨艾文对她们监视得太严密了，而医疗部门却从来不与主管讨得太严密了，而医疗部门却从来不与主管讨论工作质量问题。论工作质量问题。v上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重缺陷，他同时还想到了读导能力有什么严重缺陷，他同时还想到了读过的领导权变理论。过的领导权变理论。v 问题：问题：v 1、什么原因导致了艾文与护理服务负、什么原因导致了艾文与护理服务负责人之间的问题？责人之间的问题？v 2、从领导权变理论的环境因素三方面、从领导权变理论的环境因素三方面任务结构、职位权力和上下级关系来看，任务结构、职位权力和上下级关系来看，在那些方面的改进会改善艾文与护理服务人在那些方面的改进会改善艾文与护理服务人员的关系？员的关系？激励激励v一、激励的含义一、激励的含义v 行为的基本心理过程：行为的基本心理过程：v (见后图见后图)v管理学中，激励是指主管人员促进、诱管理学中，激励是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。的活动过程。激奋激奋心情心情行为行为遭受遭受挫折挫折达到达到目的目的期望值期望值消极态度消极态度积极态度积极态度效价效价激励激励未未满足满足的需要的需要撤退撤退取代取代补偿补偿抑制抑制退化退化攻击攻击绝望绝望动机动机v二、激励的方法的手段二、激励的方法的手段v 1、目标激励、目标激励v 当人们知道自己前进的速度和不断当人们知道自己前进的速度和不断缩小到达目标的距离时，情绪最高涨。缩小到达目标的距离时，情绪最高涨。v 目标的难度以中等为宜目标的难度以中等为宜“零点零点五五”目标。目标。v 2、评判激励、评判激励v 是对人的某种行为做出一定反应，是对人的某种行为做出一定反应，如肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、如肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，或批评，或“沉默沉默”。对人的行为起引导。对人的行为起引导作用。作用。v 要注意求实、及时、中肯。要注意求实、及时、中肯。v 3、榜样激励、榜样激励v 榜样是人的行为的参照系。榜样是人的行为的参照系。v 4、荣誉激励、荣誉激励v 拿破仑拿破仑“不用皮鞭而用荣誉来进行不用皮鞭而用荣誉来进行管理管理”。v 5、逆反激励、逆反激励v 这种方法不是从正面鼓动人们去实这种方法不是从正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果是此目标相反的另一结果，而这种结果是他们无法接受的。更具艺术性。他们无法接受的。更具艺术性。v 6、许诺激励、许诺激励v 有公开许诺和个别许诺两种形式。有公开许诺和个别许诺两种形式。应坚持准确、适度、公平的原则。应坚持准确、适度、公平的原则。v 7、物质激励、物质激励v 应注意各种激励方法的结合运用。应注意各种激励方法的结合运用。沟通沟通v一、沟通过程一、沟通过程v 沟通：指可理解的信息或思想在两个或以上人沟通：指可理解的信息或思想在两个或以上人群中的传递或交换的过程。群中的传递或交换的过程。思想思想噪声干扰噪声干扰传递传递编码编码发送发送接收接收译码译码了解了解反馈反馈发送者发送者媒体媒体接收者接收者v二、沟通类别二、沟通类别v（一）口头沟通与书面沟通（一）口头沟通与书面沟通v（二）正式沟通与非正式沟通（二）正式沟通与非正式沟通v（三）上行沟通与下行沟通（三）上行沟通与下行沟通v（四）单向沟通与双向沟通（四）单向沟通与双向沟通v（五）明确沟通与含蓄的沟通（五）明确沟通与含蓄的沟通v三、组织中的沟通网络（三、组织中的沟通网络（P437）v四、沟通障碍及克服四、沟通障碍及克服v（一）个人因素：表达能力、接受能力、（一）个人因素：表达能力、接受能力、专业领域等。专业领域等。v（二）人际因素：人际关系、信任与猜（二）人际因素：人际关系、信任与猜疑等。疑等。v（三）结构因素：扁平结构与直式结构（三）结构因素：扁平结构与直式结构