波特竞争战略(tina).pptx

波特竞争竞争战略波特竞争竞争战略产业环境及竞争者分析目录一、解读竞争战略的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型一、解读竞争战略的一般方法一般分析技巧二、以五大作用力分析二、以五大作用力分析产业结构构l新加入者的威胁；l现有公司间的竞争；l替代品或服务的威胁；l供应商的议价力量；l客户的议价力量。三、了解三种基本三、了解三种基本战略略l总成本领先；l差异化；l集中经营。四四、对竞争争环境的境的进一步分析一步分析l产业内部的结构分析 l竞争者分析的框架l市场信号 l竞争行动l产业演进l对客户与供应商的战略延伸与应用五、基本五、基本产业环境和境和战略略选择l零散型产业l新兴产业l转向成熟期的产业l衰退产业l全球产业六、六、战略决策的基本略决策的基本类型型l纵向一体化l生产能力扩展l进入新业务领域竞争战略的篇幅结构第一部分第一部分制定战略时的技巧第二部分第二部分各产业环境适应的竞争战略第三部分第三部分战略决策的类型（1）产业及竞争者的分析技巧；（2）活用分析技巧的结果。即由这两个部分构成竞争争战略略产业及及竞争争者者的的分分析析技技巧巧活活用用分分析析技技巧巧的的结果果54%29%17%波特提出的八个分析技巧第一部分第一部分 竞争争战略的分析技巧略的分析技巧产业及竞争者分析产业及竞争者分析思考的基础思考的基础（1）五大作用力（五个竞争要素）从五个竞争要素思考长期防御从五个竞争要素思考长期防御战略战略（2）三种基本战略产业内部分析内部分析延伸自五大作用力的分析技巧延伸自五大作用力的分析技巧产业动向分析向分析竞争争对手分析手分析客客户、供供应商分析商分析（3）产业内部的内部的结构分析构分析（4）分析）分析竞争者的框架争者的框架（5）市）市场信号信号（6）竞争行争行动（7）产业演演进（8）对客客户与供与供应商的商的战略略五种产业环境第二部分第二部分 各种各种产业环境的境的竞争争战略略产业环境的一般特色产业环境的一般特色波特将产业环境归纳为五种类型波特将产业环境归纳为五种类型（1）零散型）零散型产业（2）新）新兴产业（3）转向成熟期的向成熟期的产业（4）衰退）衰退产业（5）全球性）全球性产业用八种技巧来分析用八种技巧来分析战略决策的类型第三部分第三部分 战略决策的略决策的类型型战略决策的关键事项战略决策的关键事项波特列出三种波特列出三种战略决策的重要类型战略决策的重要类型（1）纵向一体化的决策向一体化的决策（2）生）生产能力能力扩展的决策展的决策（3）加入新）加入新产业的决策的决策利用八种技巧来分析利用八种技巧来分析战略决策的关略决策的关键事事项竞争战略轮盘产品线产品线财务与控财务与控制制研究与开研究与开发发采购采购劳动力劳动力制造制造分销销售目标目标营销市场目标公司如何竞争公司如何竞争盈利性、增长性、市场占有率、社会反映等目录一、解读竞争战略的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型二、以五大作用力分析产业结构一般分析技巧二、以五大作用力分析二、以五大作用力分析产业结构构l新加入者的威胁；l现有公司间的竞争；l替代品或服务的威胁；l供应商的议价力量；l客户的议价力量。三、了解三种基本三、了解三种基本战略略l总成本领先；l差异化；l集中经营。四四、对竞争争环境的境的进一步分析一步分析l产业内部的结构分析 l竞争者分析的框架l市场信号 l竞争行动l产业演进l对客户与供应商的战略延伸与应用五、基本五、基本产业环境和境和战略略选择l零散型产业l新兴产业l转向成熟期的产业l衰退产业l全球产业六、六、战略决策的基本略决策的基本类型型l纵向一体化l生产能力扩展l进入新业务领域一、解一、解读战略略竞争争的方法的方法五大作用力的基本构造五五个主体与五个个主体与五个竞争因素（五大作用力）争因素（五大作用力）产业竞争者现有公司之有公司之间的的竞争争供供应商商客客户潜在潜在进入者入者替代品替代品供供应商的商的议价价力量力量客客户议价价力量力量新加入者新加入者的威的威胁替代品或替代替代品或替代服服务的威的威胁五大作用力的解读方法思考如何抵思考如何抵挡五大作用力五大作用力潜潜在在进入入者者产业竞争争者者替替代代品品客客户供供应商商分析分析产业的的竞争争结构，从中找出构，从中找出“竞争的最重要因素争的最重要因素”是是战略决策的关略决策的关键新加新加入者入者的威的威胁客客户议价价力量力量供供应商的商的议价价力量力量现有有公司公司之之间的的竞争争供供应商的商的议价价力量力量因素1：新加入者的威胁降低新加入者的威降低新加入者的威胁潜潜 在在 进进 入入 者者新加入者的威新加入者的威胁进入壁入壁垒进入壁入壁垒越大，新加入者越大，新加入者带来的威来的威胁就越小就越小产品品差差异异化化规模模经济资本本需需求求与与规模无模无关的关的成本成本劣劣势分分销渠渠道道转换成成本本政政府府的的政政策策潜在进入者加入的原因利益高于成本利益高于成本时，就会出，就会出现新加入者新加入者加入加入产业得到得到的利益的利益进入入壁壁垒报复复加入加入产业得到得到的利益的利益进入入壁壁垒报复复这种种情况情况下就下就不会不会出出现新加新加入者入者这种种情况情况下就下就会出会出现新新加入加入者者成成 本本成成 本本利利 益益利利 益益因素2：现有公司间的竞争形势使使竞争争变得激烈的因素得激烈的因素竞争者争者为数众多数众多大幅增容大幅增容产业增增长缓慢慢竞争者争者势均力均力敌缺乏缺乏差异差异性性固定成本固定成本或或仓储成成本高本高高高额战略意略意义竞争者争者采取的采取的战略各略各不相同不相同退出壁退出壁 垒高高没有没有转换成本成本竞争者争者。竞争争趋于激烈于激烈因素2：现有公司间的竞争形势 决定决定竞争形争形势的因素会随着的因素会随着时间而而变化。波特化。波特举出两个使出两个使竞争情况改争情况改变的因素：的因素：（1）产业成熟成熟导致增致增长趋缓（2）因并）因并购所所导致的致的产业特性改特性改变竞争形争形势的改的改变退出壁垒与进入壁垒退出壁退出壁垒与与进入壁入壁垒的关系的关系退出壁退出壁垒进入入壁壁垒获利利低而低而稳定定获利利低而低而风险大大获利高而利高而稳定定获利高而利高而风险大大l新加入者多，退出者也很多；l产业虽然稳定，但是获利低，缺乏吸引力l景气的时候新加入者会蜂拥而来；l不景气的时候无法退出，产业的获利率降低l最好的情况；l对已进入产业的公司来说是最有利的环境l加入时要负担巨大的成本，而一旦加入就很难从市场中退出，风险很大；l必须谨慎考虑退出和加入因素3：替代品或服务的威胁值得注意的替代品得注意的替代品替代品替代品替代品或服务的威胁能能够顺应时势，改，改变产品价格品价格性能比的性能比的产品品由高由高获利利产业所生所生产的的替代品替代品要注意要注意要注意要注意因素4：客户的议价力量客客户增增强议价力量的因素价力量的因素（1）:买家群体很集中，采家群体很集中，采购量很大；量很大；（2）：客）：客户在此在此产业内采内采购的的产品在成本或采品在成本或采购量中占有相当高的比例；量中占有相当高的比例；（3）：）：转换成本很小；成本很小；（4）：供应商的产品和买方的产品或服务品质没有关系；（5）：客户信息充足；（6）：能影响消费者的购买决定。客客户户的的议议价价力力量量因素5：供应商的议价力量供供应商增商增强议价力量的因素价力量的因素（1）：供）：供应商所属的商所属的产业由几家公司支配，与作由几家公司支配，与作为销售售对象的象的产业相比，相比，力量更集中；力量更集中；（2）：）：该产业并非供并非供应商重要客商重要客户；（3）：供应商的产品对客户来说是重要的货品；（4）：不同供应商的产品有差异，或者会形成转换成本；（5）：供应商的群体摆出一体化的姿态威胁。供供应应商商的的议议价价力力量量采取最佳的防卫根据五大作用力指定战略分析五个分析五个竞争因素，争因素，针对每个因素的每个因素的进攻、防攻、防卫，以，以维持足以御持足以御敌的地位的地位产业竞争者现有公司之有公司之间的的竞争争供供应商商客客户潜在潜在进入者入者替代品替代品供供应商的商的议价价力量力量客客户议价价力量力量新加入者新加入者的威的威胁替代品或替代替代品或替代服服务的威的威胁1努力促成各竞争因素的平衡巧妙地利用变化23会影响竞争战略的四个因素公司的公司的长处与弱点与弱点产业的机会与威的机会与威胁（经济及技及技术方面）方面）竞争竞争战略战略关关键执行者的个人价行者的个人价值更大范更大范围的社会期待的社会期待内部因素内部因素外外部因素部因素目录一、解读竞争战略的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型差异化产业竞争者现有公司之有公司之间的的竞争争供供应商商客客户替代品替代品供供应商的商的议价价力量力量客客户议价价力量力量新加入者新加入者的威的威胁替代品或替代替代品或替代服服务的威的威胁总成本领先集中经营竞争的基本战略为了抵了抵挡五个五个竞争因素所采取的三种基本争因素所采取的三种基本战略略潜在潜在进入者入者战略略优势特定区域特定区域在在顾客眼中独一无二客眼中独一无二低成本地位低成本地位整个整个产业战略略目目标基本战略1：总成本领先对五个五个竞争因素采取争因素采取总成本成本领先先战略略潜潜在在进入入者者产业竞争争者者替替代代品品客客户供供应商商规模模经济或或进入成入成本等壁本等壁垒以低成本以低成本获得高于得高于平均平均值的的利利润比同行有比同行有利的立利的立场用于抵御用于抵御降低价格降低价格即使原材料即使原材料成本很高，成本很高，也能以提高也能以提高产量等方式量等方式应对总成本成本领先（先（彻底做到低成本化）底做到低成本化）抵抵挡五个五个竞争因素争因素新加新加入者入者的威的威胁现有有公司公司之之间的的竞争争供供应商的商的议价价力量力量客客户议价价力量力量供供应商的商的议价价力量力量基本战略2：差异化抵抵挡五个五个竞争因素的差异化争因素的差异化差异化差异化创造在造在产业中独一无二的中独一无二的东西西l商品设计的差异化l技术的差异化l客户服务的差异化潜潜在在进入入者者产业竞争争者者客客户供供应商商品牌成品牌成为进入壁入壁垒忠忠诚的客的客户有助于有助于提高提高竞争争力力处在比同在比同行更有利行更有利的立的立场上上无法从其无法从其他公司他公司购买同同样的的东西西高利高利润可用可用来来对抗供抗供应商的力量商的力量新加入新加入者的威者的威胁现有公有公司之司之间的的竞争争供供应商商的的议价价力量力量客客户议价价力量力量供供应商的商的议价价力量力量替替代代品品l品牌形象的差异化l商品特征的差异化l销售网络的差异化基本战略3：集中经营抵抵挡五个五个竞争因素的集中争因素的集中经营战略略集中集中经营将将资源集中于特定的区域源集中于特定的区域l集中经营总成本领先l集中经营差异化l上述两者并行潜潜在在进入入者者产业竞争争者者客客户供供应商商或或新加入新加入者的威者的威胁现有公有公司之司之间的的竞争争供供应商商的的议价价力量力量客客户议价价力量力量供供应商的商的议价价力量力量替替代代品品抵抵挡五个五个竞争因素争因素总成本成本领先的防先的防卫力量力量差异化的防差异化的防卫力量力量坚持适合自己的基本战略积弱不振的公司的特征弱不振的公司的特征没有采用任没有采用任何一种基本何一种基本战略战略要集中资源去实行三要集中资源去实行三种基本战略中的一种种基本战略中的一种战略前后不一致战略前后不一致或或基本战略的风险三三种基本种基本战略的略的风险或或总成本领先战略总成本领先战略差异差异化战略化战略集中经营战略集中经营战略总成本成本领先先战略伴随的略伴随的风险：l为了了维持成本持成本领先，要背先，要背负投投资最新最新设备的沉重包的沉重包袱；袱；l因因为科技的日新月异，科技的日新月异，规模模经济或或经验曲曲线化化为泡泡影；影；l竞争者的模仿和更低的成争者的模仿和更低的成本；本；l太太注重消减成本，以至于注重消减成本，以至于忽略了忽略了营销。集中集中经营战略伴随的略伴随的风险：l与与对象象为整个整个产业的公司的公司之之间的成本差距拉大；的成本差距拉大；l战略上集中的目略上集中的目标与整个与整个市市场的需要，的需要，变得一得一样；l竞争者争者发现更小的目更小的目标市市场，更能集中焦点，更能集中焦点差异差异化化战略伴随的略伴随的风险：l与与实施低成本的公司差距施低成本的公司差距太大；太大；l顾客客对差异化差异化厌倦，需求倦，需求消失；消失；l模仿盛行，差异化不再受模仿盛行，差异化不再受到到认同。同。规模经济与经验曲线经验曲曲线单位位成成本本累累计生生产量（量（经验值）随着随着产量的增加量的增加（经验值的增加）的增加）单位成本急位成本急剧下降下降目录一、解读竞争战略的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型借五大作用力使分析更精确其余的六种分析技巧其余的六种分析技巧产业及竞争者的分析技巧产业及竞争者的分析技巧基本的思考方式基本的思考方式（1）五大作用力（五个竞争要素）抵挡抵挡五个竞争因素的长期战略五个竞争因素的长期战略（2）三种基本战略产业内部分析内部分析通过五大作用力深入分析的技巧通过五大作用力深入分析的技巧竞争者分析争者分析产业内部分析内部分析客客户与与供供应商分析商分析（3）产业内部的内部的结构分析构分析（4）分析）分析竞争者的框架争者的框架（5）市）市场信号信号（6）竞争行争行动（7）产业演演进（8）对客客户与供与供应商的商的战略略技巧1：产业内部结构分析战略分略分组图与移与移动壁壁垒战略集团战略集团按战略上的特性将公司分类按战略上的特性将公司分类l战略分组图例子战略分组图例子各各战略集略集团之之间有移有移动壁壁垒品品牌牌力力量量目目标客客户战略集战略集团团D D战略战略集集团团C C战略战略集集团团B B战略战略集集团团A A1五五大作用力分析产业大作用力分析产业3分析公司在群体内的地分析公司在群体内的地位：位：l竞争程度；l与其它公司相比，自身的规模大小；l进入此战略集团的成本；l公司的执行力2分析自己公司所属的战分析自己公司所属的战略集团：略集团：l移动壁垒；l对客户与供应商的议价力量；l面对替代品的脆弱程度；l受到其他群体的攻击程度；战略集团内的企业地位分析公司在分析公司在产业中的地位中的地位掌掌握握自自己己公公司司的的地地位位公司如何提高自身地位改改变目前地位的行目前地位的行为用五大作用力分用五大作用力分析产业析产业（1 1）：创造新的战略集团）：创造新的战略集团（2 2）：移到地位更有利的战略集团）：移到地位更有利的战略集团（3 3）：加强现有战略集团的结构地位（或公司地位）：加强现有战略集团的结构地位（或公司地位）三三种基本种基本战略略（总成本成本领先、差异化、集中先、差异化、集中经营）对公司现在的地位不满意分析公司所属战分析公司所属战略集团略集团分析公司所在群分析公司所在群体中的地位体中的地位（4 4）：移到新的战略集团，增强此群体的结构地位）：移到新的战略集团，增强此群体的结构地位技巧2：竞争者分析的框架攻击行动攻击行动驱动竞争者的驱动竞争者的未来目标未来目标竞争者的反击概要防御能力防御能力竞争者现在的行为或能力竞争者现在的行为或能力现在战略现在战略假设假设能力能力制作竞争者的反击概要如何把如何把竞争推到争推到对自己有利的方向自己有利的方向在这个领域开展竞争是最有利的在这个领域开展竞争是最有利的攻攻击行行动防御能力l竞争者对其目前的地位是否满意？l竞争者今后会采取什么行动?或是会如何变更战略？l行动强度和严肃程度有多高？l脆弱程度l刺激性l报复的效果l竞争者的体制不完备l不热衷于竞争 找出这样的领域l在回避竞争技巧3：市场信号解解读市市场信号信号采用新采用新战略的方式略的方式预告告动向向（事先公布）（事先公布）对产业的的意意见反托拉斯反托拉斯诉讼事后事后的解的解释自家公司自家公司动向向说明明偏离偏离过去的目去的目标偏离偏离产业惯例例交叉交叉规避避战斗斗品牌品牌市市场信号信号适当适当检查市市场信号，有信号，有助于分析助于分析竞争者和制定争者和制定战略略但有些市但有些市场信号是在虚信号是在虚张声声势，要特，要特别注意注意技巧4：竞争行动竞争行争行动的的类型型要要 点点l在不威胁竞争对手的目标和利益的情况下，提高自己公司的地位；l这种动作有以下三类：（1）不论竞争者会不会采取对抗行动，都会改变公司和竞争对手的地位；（2）只有相当数量的竞争者采取对抗行动，才会改变公司和竞争对手的地位；（3）因为竞争者无意采取对抗行动，只会改变公司的地位。l提高公司地位的战略会对其他公司造成威胁；l要在事前考虑竞争者的“反击可能性”、“最快什么时候反击”、“反击力度”、“反击的效果”、“反击的反作用力”等重点；l也可采取“承诺”这一招l不想引发战势（最大限度的防御）l让对方知道，如果他们开展进攻，我方将强烈反击；l“承诺”对这种战略很有用合作或和平共存的行动行动类型行动类型威胁行动防御行动威胁行动技巧5：产业演进产品生命周期的各品生命周期的各阶段特征段特征阶段段推出期推出期成成长期期成熟期成熟期衰退期衰退期l高收入的客户；l客户惯性；l必须说服客户试用新产品客客户及客及客户行行为l客户群扩大；l客户能接受品质参差不齐l客户变得精明而成熟l巨大的市场；l饱和状态；l重复购买；l在品牌之间选择l品质低劣；l“产品的设计和开发”才是关键；l产品五花八门，没有标准；l经常变更设计；l只有基本的设计产品品及及产品品变化化l产品在技术面及功能面有差异；l对于复杂的产品；l“可靠”是考虑的关键；l产品竞争相改良；l品质佳l产品差异及小；l品质时有瑕疵。l品质一流；l产品差异化较少；l标准化；l产品变化速度慢，每年只做小幅度改变；l折价变得更重要l提高市场占有率的最佳时机；l关键在于研发、工程技术整体整体战略略l改变价格或品质形象正是时候；l关键在于营销l关键在于控制成本l不是提高市场占有率的好时机；l关键在于有成本上的竞争力推出期推出期成成长期期成熟期成熟期衰退期衰退期产业营业额时 间以“演进过程”预测变化波特指出的演波特指出的演进过程程增长的长期变化增长的长期变化l人口因素；l需求趋势；l替代品相对地位变化产品品创新新营销创新新生生产流程流程创新新演进过程l互补品的地位变化；l客户群的渗透；l产品改良细分客户群的细分客户群的改变改变 客户客户的的学习学习降低降低不确定性不确定性专有知识的专有知识的扩散扩散经验经验累积累积规模扩大或规模扩大或缩小缩小成本与汇率的变化成本与汇率的变化l工资成本（包含一切劳动成本）；l原材料成本；l资金成本l通信成本（媒体）；l运输成本；相关相关 产业的的结构构变化化政府政策政府政策进入与退出入与退出技巧6：对客户与供应商的战略对价格不敏感的客价格不敏感的客户u客户的购买需求与该公司的相关能力客户的购买需求与该公司的相关能力u客户的成长客户的成长u客户的议价能力客户的议价能力客户的分析与对策客户客户u与客户交易的成本与客户交易的成本把把议价能力弱，价能力弱，对价格不敏感的客价格不敏感的客户当成目当成目标l分析分析项目目l具体具体做法做法以供应商为对象的采购战略对供供应商的采商的采购战略略分散采购；分散采购；规避转换成本；规避转换成本；协助可能的供应商剧本资格协助可能的供应商剧本资格执行标准化执行标准化制造整合供应商的威胁制造整合供应商的威胁采取渐进式整合采取渐进式整合l选择的要的要领和做法和做法供应商供应商（1 1）：）：供应供应商的稳定性和竞争力商的稳定性和竞争力（2 2）：纵向一体化的最适程度）：纵向一体化的最适程度（3 3）：分配采购额度给几家合格的供应商）：分配采购额度给几家合格的供应商（4 4）：在选定的供应商范围内建立强大的议价能量）：在选定的供应商范围内建立强大的议价能量目录一、解读竞争战略的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型