企业管理常用管理工具、管理方法.ppt

管理工具目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具3 3管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。彼得德鲁克管理意义管理就是通过他人达成目标的工作！4 4管理理念管理理念与方法的创新与方法的创新全新的知识全新的知识结构及技能结构及技能适于新时代的领导适于新时代的领导方法与艺术方法与艺术营销管理职业营销管理职业道德的修养道德的修养掌握现代化的管理知识和工具，好比军队的武器一样重要。基于残缺的知识结构和落后管理技能，是不可能适应新的时代要求。对企业管理者的要求5 5技技术阶段段制度制度阶段段文化文化阶段段引进设备引进技术人才科技兴企现代企业制度的建立规范化建设人力资源建设ERP、CRM等信息技术引入公司改制上市等核心价值观企业生存的价值企业与员工关系管理的人文本质个体意识的掘起员工行为科学对科技人才的尊重科技人才的尊重对管理人才的尊重管理人才的尊重管理工具是管理工具是实现企业管实现企业管理思想和策理思想和策略的方法与略的方法与手段。先进手段。先进的管理工具的管理工具取代不了管取代不了管理思想落后理思想落后管理思想。管理思想。文化咨询难起文化咨询难起实质作用实质作用可以从外部可以从外部引入引入可以从外部可以从外部引入引入企业管理的三个阶段对员工个体意工个体意识的尊重的尊重为什么需要管理工具n n对股东价值最大化的对股东价值最大化的“经典理论经典理论”的错的错误理解是引导诸多企业走向衰亡原因！误理解是引导诸多企业走向衰亡原因！n n“通往地狱之路是由一个个美好的愿望通往地狱之路是由一个个美好的愿望铺成的。铺成的。”n n任何组织的管理问题，都可以用一种新任何组织的管理问题，都可以用一种新的方法来加以解决：建立起某种环境条的方法来加以解决：建立起某种环境条件，使个人的目标与该组织的目标结合件，使个人的目标与该组织的目标结合起来。起来。亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛马斯洛7 7管理思想管理思想管理实践管理实践管理工具的作用管理工具管理工具职业培训在不断的讲述职业培训在不断的讲述成功者的做法与故事成功者的做法与故事企业管理者依然不企业管理者依然不知道如何做才对知道如何做才对!管理工具定义及作用n n企业管理工具，是将管理思想运用于管理实践的手段。n n管理工具对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。n n分为：战略管理工具、生产管理工具、绩效管理工具、薪酬管理工具、信息化管理工具目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具战略思维工具n n过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法)是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。故预测图法。PDPAPDPA法可分为两种，一种是顺向思维法；法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。一种是逆向思维法。战略思维工具n n过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法)顺向思维法：顺向思维法：顺向思维法：顺向思维法：是定好一个理想的目标，然后是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。为了能具体的革新、一个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。够稳步达到目标，需要设想很多条路线。顺向进行的顺向进行的PDPC法示意图法示意图战略思维工具n n过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法)逆向思维法逆向思维法逆向思维法逆向思维法：当为理想状态（或非理想：当为理想状态（或非理想状态）时，从出发，逆向而上，从大量的状态）时，从出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态观点中展开构思，使其和初始状态0 0连接连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。向思维法。战略思维工具n nPDPAPDPA法的优点法的优点能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局 具有动态管理的特点具有动态管理的特点 具有可追踪性具有可追踪性 能预测那些通常很少发生的重大事故，并在能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施设计阶段预先考虑应付事故的措施 做到运筹帷幄，料事于先做到运筹帷幄，料事于先做到运筹帷幄，料事于先做到运筹帷幄，料事于先战略思维工具n n麦肯锡七步分析法麦肯锡七步分析法“七步分析法七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有模式可寻的市场。式的，而不是传统的、有模式可寻的市场。因此，需要一种科学的战略思维工具进行引因此，需要一种科学的战略思维工具进行引导。导。战略思维工具n n七步分析法具体内容七步分析法具体内容第一步：确定新创公司的市场在哪里第一步：确定新创公司的市场在哪里 第二步：分析影响市场的每一种因素第二步：分析影响市场的每一种因素第三步：找出市场的需求点第三步：找出市场的需求点 第四步：做市场供应分析第四步：做市场供应分析 第五步：找出新创空间机遇第五步：找出新创空间机遇 第六步：创业模式的细分第六步：创业模式的细分 第七步：风险投资决策第七步：风险投资决策战略思维工具n n5W2H5W2H分析法分析法5W2H5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以发明者用五个以WW开头的英语单词和两个以开头的英语单词和两个以H H开头的英语单词进行设问，发现解决问题开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H5W2H法。法。战略思维工具n n5W2H5W2H分析法分析法（1 1）WHYWHY为什么？为什么要这么做？理为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？由何在？原因是什么？（2 2）WHATWHAT是什么？目的是什么？做什是什么？目的是什么？做什么工作？么工作？（3 3）WHEREWHERE何处？在哪里做？从哪里何处？在哪里做？从哪里入手？入手？（4 4）WHENWHEN何时？什么时间完成？什么何时？什么时间完成？什么时机最适宜？时机最适宜？（5 5）WHOWHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？谁负责？（6 6）HOWHOW怎么做？如何提高效率？如何怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？实施？方法怎样？（7 7）HOWMUCHHOWMUCH多少？做到什么程度多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？战略思维工具n nKTKT决策法决策法KTKT决策法是最负盛名的决策模型，把发现问题分决策法是最负盛名的决策模型，把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。为界定问题和分析原因两步的方法。KTKT决策法的价值在于：它能够有效限制误导决策决策法的价值在于：它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见。的各项故意的或无意的偏见。KTKT法的主要内容法的主要内容 制定决策声明，明确决策制定的水平制定决策声明，明确决策制定的水平 制定决策目标并明确制定决策目标并明确“必要目标必要目标”和和“理想目标理想目标”。制定其他备选方案并进行评估。制定其他备选方案并进行评估。根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。得分。战略思维工具n n其他战略思维工具系统分析法、可行性分析法、趋势外推法、系统分析法、可行性分析法、趋势外推法、决策树分析法、矩阵分析法、数学辅助工具决策树分析法、矩阵分析法、数学辅助工具德尔菲法、头脑风暴、亲和图法、思维导图、德尔菲法、头脑风暴、亲和图法、思维导图、六顶思考帽六顶思考帽n nPDCA循环循环 P P（PlanPlan）-计划计划:确定方针和目标，确定活动计确定方针和目标，确定活动计划；划；D D（DoDo）-执行执行:实地去做，实现计划中的内容；实地去做，实现计划中的内容；C C（CheckCheck）-检查检查:总结执行计划的结果，注意总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；效果，找出问题；A A（ActionAction）-行动行动:对总结检查的结果进行处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个下一个PDCAPDCA循环。循环。战略思维工具2121PEST分析法企企业业技术环境技术环境（Technological）政治法律环境政治法律环境（Political）社会环境社会环境（Social）经济环境经济环境（Ecnomic）l法律法律l法规法规l国家政治体制国家政治体制l政治稳定性政治稳定性l经济增长经济增长l货币政策货币政策l利率、汇率利率、汇率l投资、就业投资、就业l人口、地理人口、地理l教育教育l生活方式生活方式l社会价值社会价值l生态保护生态保护l技术变革速度技术变革速度l产品生命周期产品生命周期l新技术新技术l技术保护技术保护战略分析与选择工具产业生命周期分析法l大众对产品缺乏大众对产品缺乏认识认识市场需求较小销售收低,亏损的可能性大处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人l产品已经为大众所产品已经为大众所认识，但需要不断进认识，但需要不断进行产品的更新新换代行产品的更新新换代市场需求逐步扩大销售收入迅速增长投资于优势企业常常获得较理想的回报l产品成熟是成熟期产品成熟是成熟期的标志的标志行业的生产能力接近饱和，市场也趋于饱和市场竞争趋于垄断或相对垄断，投资于成熟期行业常常获得较理想的回报导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期销销售售额额l大量替代产品出现，大量替代产品出现，而目前产品的更新换而目前产品的更新换代没有跟上代没有跟上市场需求逐步减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降投资不适于大量介入战略分析与选择工具2323累计市场份额累计市场份额行业前3名行业前10名1、行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能级；2、如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已建立；3、一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入加快渠道建设往往能获取一定的成效。4、而处于集中度稳定的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化，差别化的发展策略才能见效。战略分析与选择工具行业集中度分析2424波特行业结构五力分析模型波特行业结构五力分析模型供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力客户的客户的客户的客户的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力进入进入进入进入/退出壁垒退出壁垒退出壁垒退出壁垒替代产品替代产品替代产品替代产品行业盈利性行业盈利性行业盈利性行业盈利性电信业、金电信业、金融业融业消费品业、消费品业、零售业零售业数码相机对数码相机对传统相机传统相机电脑、电脑、IT业业战略分析与选择工具波特的五力模型机会-O优势-S弱势-W威胁-T利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWT SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。SWOT分析战略分析与选择工具波士顿矩阵法低高高相对市场份额相对市场份额 市市场场增增长长低明星明星金牛金牛问题瘦狗瘦狗战略分析与选择工具低低价格价格高高高高低低附附加加值值低价/低附加值12345678低价格混合差异化集中的差异化注释1、战略钟模型假设了不同企业的产品或服务的适用性基本类似2、战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加价值综合在一起考虑，企业实际上沿着8种途径中的一种来完成企业的经营行为。这些战略有可能导致最终失败战略分析与选择工具战略钟模型n n麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型7-S7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况地考虑各方面的情况战略分析与选择工具n n新新7S7S原则原则由美国管理大师达由美国管理大师达 维尼提出的超强竞争理维尼提出的超强竞争理论。论。是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每个行动又是立一系列暂时的竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。战略分析与选择工具n n新“7S”内容：(1)(1)更高的股东满意度。更高的股东满意度。(2)(2)战略预测。战略预测。(3)(3)速度定位。速度定位。(4)(4)出其不意的定位。出其不意的定位。(5)(5)改变竞争规则。改变竞争规则。(6)(6)告示战略意图。告示战略意图。(7)(7)同时的、一连串的战略出击同时的、一连串的战略出击战略分析与选择工具n n钻石模型“钻石模型钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔略管理学家迈克尔 波特提出的。波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。为什么会在国际上有较强的竞争力。战略分析与选择工具n n钻石模型内容生产要素生产要素包括人力资源、天然资源、知包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。识资源、资本资源、基础设施。需求条件需求条件主要是本国市场的需求。主要是本国市场的需求。相关产业和支持产业的表现相关产业和支持产业的表现这些产业和这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。相关上游产业是否有国际竞争力。企业的战略、结构、竞争对手的表现。企业的战略、结构、竞争对手的表现。战略分析与选择工具目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具生产管理工具n n5S现场管理法n n6S管理6S6S“大脚印大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。它由日本的独创的一种方法。它由日本的5S5S发展而来，海尔发展而来，海尔在在5S5S的基础上加了一个的基础上加了一个S S即安全即安全(Safe)(Safe)，形成了独，形成了独特的特的“6S6S大脚印法大脚印法”。“6S6S大脚印大脚印”的使用方法是站在的使用方法是站在“6S6S大脚印大脚印”上，上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在站在“6S6S大脚印大脚印”上，把自己的体会与大家分享；上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。伴的帮助，更快地提高。生产管理工具n n6S管理含义整理，留下必要的，其他都清除掉；整理，留下必要的，其他都清除掉；整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；标识；清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；干净；清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；丽；素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；有美誉度；安全，一切工作均以安全为前提。安全，一切工作均以安全为前提。生产管理工具n n零缺陷管理“零缺陷管理零缺陷管理”的基本内涵和基本原则为：基于的基本内涵和基本原则为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于向于“零零”。大量的实践告诉我们，只进行大量的实践告诉我们，只进行“超级检验超级检验”是远是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，员工再按照主管们的心工揭示管理阶层的期望，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。愿去做事，从而达到改进质量的目的。生产管理工具n n零缺陷管理的实施步骤零缺陷管理的实施步骤建立推行零缺陷管理的组织建立推行零缺陷管理的组织确定零缺陷管理的目标确定零缺陷管理的目标进行绩效评价进行绩效评价建立相应的提案制度建立相应的提案制度 直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理理建立表彰制度。建立表彰制度。生产管理工具生产管理工具n n丰田式生产管理丰田式生产管理丰田式生产管理哲理的理论框架包含丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个一个目标目标”、“两大支柱两大支柱”和和“一大基础一大基础”。“一个目标一个目标一个目标一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱两大支柱两大支柱两大支柱”是准时化与人员自主化。是准时化与人员自主化。“一大基础一大基础一大基础一大基础”是指改善是指改善(Improvement)(Improvement)。生产管理工具n n丰田式生产管理关键原则丰田式生产管理关键原则建立看板体系建立看板体系强调实时存货强调实时存货标准作业彻底化标准作业彻底化排除浪费排除浪费重复问五次为什么，保持严谨的态度重复问五次为什么，保持严谨的态度生产平衡化生产平衡化充分运用充分运用“活人和活空间活人和活空间”养成自动化习惯。养成自动化习惯。弹性改变生产方式弹性改变生产方式生产管理工具n nOECOEC管理（日清管理法）管理（日清管理法）是海尔集团于是海尔集团于19891989年创造的企业管理法。日年创造的企业管理法。日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新会效益，获得国家企业管理创新“金马奖金马奖”、企业改革、企业改革“风帆杯风帆杯”，朱熔基总理曾批示，朱熔基总理曾批示在全国推广这种管理经验。在全国推广这种管理经验。生产管理工具n nOECOEC管理管理（日清管理法）日清管理法）OOOverallOverall，海尔称其为全方位；，海尔称其为全方位；E E（1 1）EveryoneEveryone，指每个人，指每个人，（2 2）EverythingEverything，指每件事，指每件事，（3 3）EverydayEveryday，指每一天；，指每一天；C C（1 1）ControlControl，控制，控制，（2 2）ClearClear，清理，清理由三个体系构成：目标体系由三个体系构成：目标体系-日清体系日清体系-激励机激励机制。制。生产管理工具n n六西格玛管理六西格玛管理六西格玛六西格玛六西格玛六西格玛(6)(6)概念于概念于19861986年由摩托罗拉公司年由摩托罗拉公司的比尔的比尔 史密斯提出史密斯提出,此概念属于品质管理范此概念属于品质管理范畴畴,西格玛西格玛(,)(,)是希腊字母是希腊字母,这是统计学里的这是统计学里的一个单位一个单位,表示与平均值的标准偏差。表示与平均值的标准偏差。6 6个西格玛个西格玛3.43.4失误失误/百万机会百万机会意味着卓越意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 66管理法是一种统计评估法管理法是一种统计评估法,核心是追求零核心是追求零缺陷生产缺陷生产,防范产品责任风险防范产品责任风险,降低成本降低成本,提高提高生产率和市场占有率生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠提高顾客满意度和忠诚度。诚度。生产管理工具n n六西格玛管理实施程序六西格玛管理实施程序辨别核心流程和关键顾客辨别核心流程和关键顾客 定义顾客需求定义顾客需求 针对顾客需求评估当前行为绩效针对顾客需求评估当前行为绩效 辨别优先次序，实施流程改进辨别优先次序，实施流程改进扩展、整合扩展、整合66管理系统管理系统 生产管理工具n n业务流程重组（业务流程重组（BPR)BPR)BPRBPR是对企业的业务流程作根本性的思考和是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境现代企业经营环境”。n nBPRBPR的基本思想的基本思想 强调以过程为核心，打破原有的职能界限和强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，合并同专业人员完成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。成单一任务，由一个人或一个小组来完成。生产管理工具n n业务流程重组（业务流程重组（BPR)BPR)的主要方法的主要方法合并相关工作或工作组。合并相关工作或工作组。工作流程的各个步骤按其自然顺序进行工作流程的各个步骤按其自然顺序进行根据同一业务在不同工作中的地位设置不同根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。工作方式。模糊组织界线。模糊组织界线。n nBPRBPR的特性有：的特性有：使用业绩改进的量度手段；使用业绩改进的量度手段；关注于更大范围的、根本的、全面的业务流关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程；程；强调团队合作；强调团队合作；对企业的价值观进行改造；对企业的价值观进行改造；在组织中降低决策的层级。在组织中降低决策的层级。目录信息化管理工具信息化管理工具薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具n n“德、能、勤、绩德、能、勤、绩”式绩效管理式绩效管理“德能勤绩德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。沿用这种思路。没有部门考核的概念，对部门负责人的考核没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；责人考核的明确区分；绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；位，缺少关键业绩考核指标；绩效管理工具绩效管理工具n n“检查评比检查评比”式绩效管理式绩效管理按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。不能体现对关键业绩方面的考核。绩效管理工具n n目标管理法目标管理法让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为以被称为“管理中的管理管理中的管理”。企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果没有方向一致的分目标达到企业的总目标。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。绩效管理工具n n目标管理的特点目标管理的特点是参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定是参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。者，即由上级与下级在一起共同确定目标。强调强调“自我控制自我控制”。用。用“自我控制的管理自我控制的管理”代替代替“压制性的管理压制性的管理”，这种自我控制可以成为更强，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。好。促使下放权力。促使权力下放，有助于在保持有促使下放权力。促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。注重结果第一的方针。由于有了一套完善的目标注重结果第一的方针。由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人地评价一个人绩效管理工具n n目标管理的过程目标管理的过程建立一套完整的目标体系建立一套完整的目标体系制定目标制定目标组织实施组织实施检查和评价检查和评价n n目标管理的局限性目标管理的局限性目标难以确定且一般是短期的。目标难以确定且一般是短期的。不灵活的危险不灵活的危险绩效管理工具n n标杆管理法标杆管理法是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆。内部优秀企业的有利实践，以此为标杆。将本集团的产品、服务和管理等方面的实际将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。造高绩效的不断循环提高的过程。绩效管理工具n n标杆管理法主要内容标杆管理法主要内容标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。是最佳实践或最优标准。标杆超越中的标杆有很大的选择余地，企业标杆超越中的标杆有很大的选择余地，企业可在广阔的全球视野寻找其基准点。可在广阔的全球视野寻找其基准点。该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法。理方法。该方法尤其注重不断地比较和衡量。该方法尤其注重不断地比较和衡量。n n关键业绩指标法关键业绩指标法(KPI)(KPI)通过对组织内部流程的输入端、输出端的关通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。工具，是企业绩效管理的基础。KPIKPI的理论基础是二八原理，是由意大利经的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理济学家帕累托提出的一个经济学原理。必须抓住必须抓住20%20%的关键行为，对之进行分析和的关键行为，对之进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。衡量，才能抓住业绩评价的重心。绩效管理工具n n确定关键业绩指标的SMARTSMART原则目标必须是具体的目标必须是具体的目标必须是可以衡量的目标必须是可以衡量的目标必须是可以达到的目标必须是可以达到的目标必须和其他目标具有相关性目标必须和其他目标具有相关性目标必须具有明确的截止期限目标必须具有明确的截止期限绩效管理工具n n等效评价法等效评价法这种评估方法的操作形式是，给出不同等级这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。给出总的评价。应用等级评定法时每个评价者对应用等级评定法时每个评价者对N N件事物排件事物排出一个等级顺序，最小的等级序数为出一个等级顺序，最小的等级序数为11，最，最大的为大的为N N，若并列等级时，则平分共同应该，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级。占据的等级。等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。绩效评估方法。绩效管理工具绩效管理工具n n等级评价法主要有以下几种形式：等级评价法主要有以下几种形式：五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格；格；四等级法：高级、一级、二级、三级。四等级法：高级、一级、二级、三级。三等级法：上、中、下。三等级法：上、中、下。二等级法：合格、不合格二等级法：合格、不合格绩效管理工具n n综合评分法2020世世纪纪6060年年代代中中期期，由由爱爱德德华华 阿阿尔尔曼曼提提出出了了“Z Z计计分分模模型型”，即即运运用用多多种种财财务务指指标标加加权权汇汇总总产生总判别分（产生总判别分（Z Z值）来预测财务危机。值）来预测财务危机。指标标准值 标准评分值实际值实际得分流动比率282.118.44销售净利率8%109%11.25存货周转率5846.6绩效管理工具n n360360度绩效评估度绩效评估“全方位评估全方位评估”，最早由英特尔首先提出并加以，最早由英特尔首先提出并加以实施的。实施的。360360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者能够获得多通过这种理想的绩效评估，被评估者能够获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。发展更为顺畅。适用于：协作性和流程性强的行业企业适用于：协作性和流程性强的行业企业绩效管理工具n n360360度绩效评估度绩效评估自我评价自我评价自我评价自我评价：让经理人针对自己在工作期间的绩效：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。意加强、补充自己尚待开发或不足之处。同事的评价同事的评价同事的评价同事的评价：是指由同事互评绩效的方式，来达：是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。此之间多。绩效管理工具n n360360度绩效评估度绩效评估下属的评价：下属的评价：下属的评价：下属的评价：由部属来评价上司，但随着知识经由部属来评价上司，但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。有价值。客户的评价：客户的评价：客户的评价：客户的评价：对从事服务业、销售业的人员特别对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。行销技巧等方面的表现与态度如何。绩效管理工具n n360360度绩效评估度绩效评估主管的评价主管的评价主管的评价主管的评价：是绩效评估中我们最常见的方式，：是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作