制造业绩效考核设计与推进.doc

- 34 -制造业绩效考核与推进制造业绩效考核设计与推进姓名：焦涛1 绪论 东莞在中国，乃至世界工业的地位都举足轻重，作为中国最大的制造业中心，同时被誉为“世界代工厂”。东莞的制造业遍地开花，在整个经济发展中起着中流砥柱的作用。但在珠江三角洲经济带经济的逐年萎缩的大背景下，依靠传统模式生产，劳动密集型的东莞制造业也面临着巨大的冲击，技术、产业升级转型缓慢，人员流失率逐年升高，制造业发展速度放缓甚至停滞。 在现代工业，是以“人、财、物、信息”为主的生产资料。“人”是第一核心资料，从根本上要求制造业管理者必须完善人力资源管理机制，才能扭转整个制造业的颓势。而绩效管理作为人力资料管理的重要内容，能有效地把组织和员工的目标高度统一，起着承上启下的关键作用。 以粗放型为导向型的制造业，人力资源管理模式落后，绩效考核体系不健全或者根本不存在，导致人力资源管理以“激励”为目的的用人政策根本无法实施。所以，本文只要针对制造业，设计和推进绩效考核体系，帮助其完成人力资源管理“选、育、用、留”的工作，促进企业能够有效切实的完成企业战略目标。2 绩效考核相关理论综述2.1绩效考核的概念绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 2.2绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。2.3 绩效考核方法2.3.1 目标管理绩效考核法a. 目标管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。b. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图2-1所示。建立员工工作目标列 表明确业绩衡量方法 实施业绩评价图2-1 目标管理考核法的操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。2.3.2 关键业绩指标绩效考核法a. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在512个之间。b. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图2-2所示。明确企业总体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系图2-2 关键业绩指标考核法的操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。（2）确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。（3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。（4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。2.3.3 平衡记分卡绩效考核法a. 平衡记分卡概述平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。b. 平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图2-3所示。建立企业的远景和战略任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整图2-3 平衡记分卡考核法的操作流程（1）建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。（2）就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。（3）确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。（4）企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。（5）绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。（6）绩效考核的实施为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。（7）绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。2.3.4 全方位绩效考核法a. 全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。b. 全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图2-4所示。上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评图2-4 全方位绩效考核法的操作流程（1）上级考评上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。（2）同级考评同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。（3）下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。（4）自我考评自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。（5）客户考评对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。3绩效考核制度的设计具体来说，一份完整的绩效考核制度具体用该包括以下几个方面：3.1明确绩效考核的目的l ) 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。2) 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核(以下简称“考评”)是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3) 考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。4) 考评的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。3.2绩效考核的原则一般的考评原则主要有：1)一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考评的方法具有一致性；2)客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3)公平性：对同一岗位的员工使用相同的考评标准；4)公开性：员工要知道自己的详细考评结果。3.3绩效考核的一般程序l )每月(年)底由人力资源部组织和协同各部门(中心)主管进行各部门(中心)的作；2)员工的直接上级为该员工的考评主管，按照考评表具体执行考评程序；年度考评结束时，考评主管必须与该员工单独进行考评沟通；3)年度考评结束时，考评主管必须与该员工单独进行考评沟通；4)具体考评步骤：被考评人自评(年度)一考评人考评一客户考评绩效考核沟通(年度)一人力资源部归档处理，并计算被考评人月度(年度)绩效考核最终成绩；5)绩效考核的结果的输出。3.4培训考评主体，提高考评主体的素质对培训主体进行培训，培训的内容主要包括以下几点：l )绩效考核制度的内容和要求，绩效考核的目的、意义，考评者的职责和任务，评者与被考评者的角色扮演等；2 )绩效考核的基本理论和基本方法，成功企业绩效考核的案例剖析，前一次绩效评所反映的问题和不足；3 )绩效考核指标和标准的设计原理，以及具体用用中应注意的问题和要点；4)绩效考核的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；5)绩效考核的各种误差与偏差的杜绝和防止；6)如何建立有效地绩效考核运行体系，如何解决绩效考核中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。4不同岗位绩效考核设计对于一般制造型企业来说，根据工作职能、性质不同大致可分为：高层管理人员、生产人员、研发技术人员。4.1高层管理人员绩效考核设计高层管理人员绩效考核指标是根据企业年度的战略性目标，经过层层分解，根据鱼骨图原理将公司级目标转化为部门目标，从而设计高层管理人员的关键绩效指标。 图4-1制造企业关键绩效要素确定优秀制造企业优秀制造技术支持利润与增长不足利润资产管理新产品开发核心技术地位质量控制成本交货人力资源员工满意度员工开发市场份额 销售网络有效性 响应速度 服务质量 主动服务市场领先、客户服务4.1 .1董事会关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1年度利润总额年度经核定后的企业合并报表利润总额财务部2主营业务收入年度经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额财务部3主营业务收入增长率年度财务部4净资产收益率年度财务部5企业战略目标实现率年度董事会6董事工作报告通过率年度董事会4.1.2 监事会关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1财务审查计划按时完成率年度监事会2财务状况调查计划完成率年度监事会3经营管理监督会议召开次数年度考核期内召开经营管理监督会议的次数监事会4各项监督检查报告提交及时率年度监事会5列席董事会会议的次数年度考核期内列席董事会会议的次数监事会6监事工作报告通过率年度监事会4.1.3 总经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位董事长部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率15%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入15%考核期内主营业务收入达到_万元利润额10%考核期内利润额达到_万元总资产周转率5%考核期内总资产周转率达到_%以上成本费用利润率5%考核期内成本费用利润率达到_%以上内部运营类年度发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%新业务拓展计划完成率5%考核期内新业务拓展计划完成率在_%以上投融资计划完成率10%考核期内投融资计划完成率在_%以上客户类市场占有率5%考核期内市场占有率达到_%以上品牌市场价值增长率5%考核期内品牌市场价值增长率在_%以上客户投诉次数5%考核期内控制在_%以内学习发展类核心员工保有率5%考核期内达到_%员工流失率5%考核期内控制在_%以内本次考核总得分考核指标说明1.成本费用利润率成本费用利润率=100%2.品牌市场价值品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：4.1.4 生产总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到_万元生产成本控制10%控制在预算之内内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%生产计划完成率10%达到100%产品质量合格率10%达到_%产品废品率5%控制在_%以内生产设备完好率5%考核期内达到_%劳动生产率10%比上一考核周期提高_%生产安全事故发生率5%重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在_以内客户类客户满意率5%考核期内客户满意率在_%以上员工满意度5%考核期内员工满意度在_分以上学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训达到100%员工流动率5%考核期内员工流动率控制在_%以内核心员工保有率5%达到_%以上本次考核总得分考核指标说明员工满意度指标获得通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：4.1.5 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名职位营销总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到_万元销售收入10%考核期内销售收入达到_万元销售费用5%考核期内销售费用控制在预算之内货款回收率5%考核期内货款回收率达到_%内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%销售计划完成率10%考核期内销售计划完成率达到_%合同履约率5%考核期内合同履约率达到_%销售增长率5%考核期内达到_%市场推广计划完成率5%考核期内市场推广计划完成率达到_%客户类市场占有率5%考核期内市场占有率达到_%客户保有率5%考核期内客户保有率达到_%客户满意率5%考核期内客户满意率在_%以上学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到_%本次考核总得分考核指标说明销售增长率销售增长率被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：4.1.6 客服总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位客服总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到_万元客服费用控制10%客服费用控制在预算范围之内内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%客服工作计划完成率10%考核期内客服工作计划完成率达到100%客服标准有效执行率10%考核期内客服标准有效执行率达到_%客服流程改善目标达成率10%考核期内客服流程改善目标达成率在_%以上客户类客户投诉处理满意率10%考核期内客服投诉处理满意率达到_%以上投诉解决率5%考核期内投诉解决率达到_%部门协作满意度5%考核期内部门协作满意度达到_分以上学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到_%本次考核总得分考核指标说明1.客服流程改善目标达成率客服流程改善目标达成率=2.投诉解决率投诉解决率=被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：4.2生产人员绩效考核设计4.2.1 绩效考核指标选取绩效考核的最终目的是保证组织绩效的实现，因此，考核指标设定要严格按照绩效考核的原则来制定实施，以此引导员工的行为与组织目标保持一致。在设计生产员工绩效考核指标时要遵循以下几点： a.考核指标要反映出生产员工的岗位特点:指标设计时要明确生产员工的岗位职责，使多项指标能够清晰对应生产员工岗位职责，保证每一个生产员工在其职责范围内对指标是可以控制的。从而绩效评定才会公正、合理，考核也才能真正发挥作用。 b.考核指标要引导员工正向发展:绩效考核体系设计时应注意绩效考核是一个动态的过程，员工通过这一体系，能够知道什么样的工作结果会获得什么样的奖励和惩罚，此外还知道什么样的行动才可以达到组织要求的目标，并且，当员工没有达到组织期望的绩效标准的时候，他知道自己接下来应该怎么做，如何改进以实现既定的目标。 c.考核指标要具体明确，找出影响生产员工绩效的关键绩效指标，优化指标体系，从而使考核方案更具针对性和实效性。表4-2 生产员工绩效考核内容指标类别具体指标指标描述生产计划完成指标生产计划完成率员工本月生产任务的完成程度生产定额完成率员工所负责的生产设备月生产定额完成程度质量指标产品校验合格率员工生产的产品合格率，考察员工生产产品的质量投入产出率原材料投入与产品产出量的比例关系，主要考察员工对原材料是否合理使用“6s”执行指标劳动纪律考勤、违纪情况环境责任区域维护责任区地面、操作台的卫生维护以及废料的及时清理设备器具维护设备清洁保养、工具维护物料管理物料的领取、物料的摆放秩序生产安全穿戴安全、消防通道通畅操作规范加工流程指导及执行情况4.2.2绩效考核指标标准设定 对于定量考核指标的标准设定采用规定范围法，根据经验数据，确定各指标标准的设定。定量指标有生产计划完成率、生产定额完成率、产品校验合格率、投入产出率四项指标。根据经验数据，进行指标标准的设定：表4-3 车间生产员工工作业绩考核指标标准说明表考核内容评分标准优良中差生产计划完成率100%95%-99%90%-95%小于90%生产定额完成率100%95%-99%90%-95%小于90%产品交验合格率大于等于97%96%-97%95%-96%94%-95%投入产出率大于等于99.5%99.4%-99.5%99.2%-99.4%99%-99.2%其次，对于定性的指标抽取行为标准。表4-4生产员工现场6s执行考核指标标准考核要素考核内容 评价指标标准劳动纪律主要考核员工对规章制度的遵守情况，对不符合达标标准的进行扣分1. 按时上岗2. 不擅离工作岗位3. 考勤不弄虚作假4. 工作时间不做与工作无关的事或干扰他人工作，影响生产现场秩序的事5. 调休或请假事先请假，并获得部门领导批准6. 服从生产调度7违纪人员纠正错误态度表现生产安全主要考核工人的生产安全意识1. 物料堆放不占用消防通道2. 戴手套、穿拖鞋等违反安全操作规定3. 离开操作台或结束生产后关闭设备电源、照明设备等电器电源4. 头发及耳根以下的员工上岗和操作时戴安全帽，头发不能露在帽子外，女员工长发将头发束起扎入帽子责任区卫生维护主要考核员工对个人责任区域卫生的维护状况1. 责任区地面无杂物、水渍、油渍2. 操作台无杂物、水渍、污渍3. 责任区废料及时清理，垃圾每天上午上班前5分钟清理干净器具设备管理主要考核员工责任区操作器具、设备的维护与保养状况1. 设备表面无重油渍2. 设备操作说明及操作面板清晰3. 在缺油或出现异常的情况下及时报修，不让设备“带病”运转4. 工具齐全，摆放有序5. 不恶意损坏器具6. 清洁工具摆放整齐，拖把冲洗干净悬挂于固定位置物料管理主要考核生产员工对物料产品的管理状况1. 物料在规定位置摆放2. 不乱丢乱扔废弃材料3. 原材料摆放不能超出摆放范围出现积压现象4. 物料严格按单领取5. 发现不合格品要单独摆放，不能私自丢弃，不合格品标识的钢架上只允许放不合格品操作规范主要考核生产员工产品生产过程中是否按规范进行操作是否按要求进行，是否按“作业指导书”操作4.2.3 绩效考核指标权重设计指标权重分析的方法有很多，譬如主观经验法、强行排序法、三维确定法、德尔菲法、层次分析法等，不同方法在实际运用中各有利弊。运用三维确定法这种定性与定量相结合的方法从重要程度、紧急程度、可实现程度分析确定生产计划完成率、质量指标以及“6s”执行这三个一级考核要素的权重，见下表表4-5绩效指标权重计算考评指标重要性程度紧急程度可实现程度综合得分权重%生产计划完成指标4524032.26质量指标5436048.396s执行2342419.35合计124100 评分标准：评分范围为1-5分，可实现程度越高分值越低；越重要分值越高；紧急程度月越高分值越高 权重计算方法：把每个指标赋予的分值相乘得到每个指标的综合得分。将所有综合得分相加。用每个指标赋予的分值除以所有指标的综合得分得出每个指标的权重。在进行适当调整，得出最终各指标的权重。经过适当调整，得出生产员工绩效考核指标的权重见表：表4-6考核指标生产计划完成指标质量指标6s执行指标权重%354520 在充分分析了实际情况后，采用对偶加权法来设计6s执行中的二级考核指标的权重。此方法即注重主观的专家意见，同时又考虑可能出现的主观偏差，采用次序量表、等距量表还有正态分布表等方式对此结果进行过滤和修正，在对各考评要素评分的基础上，汇总比较结果，得出权重。本文通过现场的调查与采访，对各要素之间的比较参考了生产部门领导以及员工的意见，抽选了2名生产部门管理人员和生产员工3名进行各要素重要性的排列。具体实施步骤如下：第一步，将各考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一列要素与列中的每一项要素进行比较。具体规则为行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重要性小于列中的重要性得0分。比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出个考评要素重要性的排序。以抽选的一名A员工的关于生产员工六项考核要素的排序结果为例见表5.6：表4-7 A员工对六项考核要素的排序结果考核要素劳动纪律生产安全责任区卫生维护器具设备管理物料管理操作规范劳动纪律00000生产安全10000责任区卫生维护11111器具设备管理11011物料管理11001操作规范11000合计540123 据上表可知，按照降序排序，数值越大代表此项指标越重要，这名生产员工对生产员工现场管理的各项指标上的排序为：劳动纪律（6）、生产安全（5）、操作规范（4）、物料管理（3）、器具设备管理（2）、责任区卫生维护（1）。通过这样的方法，先后对两名管理者和四名生产员工进行了现场采访调查并进行了记录。其他五名采访对象也得出了自己的排序：A管理者：劳动纪律（6）、责任区域卫生维护（5）、操作规范（4）、生产安全（3）、物料管理（2）、器具设备管理（1）；B管理者：劳动纪律（6）、生产安全（5）、操作规范（4）、物料管理（3）、责任区卫生维护（2）、器具设备管理（1）；B员工：生产安全（6）、操作规范（5）、劳动纪律（4）、责任区卫生维护（3）、物料管理（2）、器具设备管理（1）；C员工：生产安全（6）、劳动纪律（5）、物料管理（4）、操作规范（3）、责任区卫生维护（2）、器具设备维护（1）；D员工：操作规范（6）、生产安全（5）、劳动纪律（4）、责任区卫生维护（3）、物料管理（2）、器具设备维护（1）；第二步，综合每一位评价者的不同排序建立指标综合次序量表表4-8 指标综合次序量表 考核要素考评人员管理人员A管理人员B员工A员工B员工C员工D劳动纪律666454生产安全355665责任区卫生维护521323器具设备管理112111物料管理233242操作规范444536第三步，用公式转换成等距量表来比较指标的顺序及差异程度。公式为。其中，P为某评价指标的频率；R为某评价指标的等级；F为某一评价指标给予某一等级的评价者的数目；N为评价者数目；n为评价指标数目 。根据前期评价的汇总各项要素的频率分别为：（3*6+2*4+1*5-0.5*6）/6*6=0.7778(3*5+2*6+1*3-0.5*6)/6*6=0.75 (2*3+2*2+1*1+1*5-0.5*6)/6*6=0.3611(5*1+1*2-0.5*6)/6*6=0.1111 (2*3+3*2+1*4-0.5*6)/6*6=0.3611 (3*4+1*6+1*3+1*5-0.5*6)/6*6=0.6389第四步 查正态分布表，将P值转换为Z值，结果如下： 劳动纪律z值为0.7823，生产安全z值为0.7734，责任区卫生维护z值为0.6404，物料管理z值为0.6404，器具设备管理z值为0.5438，操作规范z值为0.7389.第五步， 把各评价指标之间的Z值转换成比例，调整后得出GT公司生产员工现场6s各项考核要素的权重。表4-9 GT公司生产员工现场6s各项考核要素的权重考核要素劳动纪律生产安全责任区卫生维护器具设备管理物料管理操作规范合计调整前权重18.9918.7715.5413.2315.5417.93100调整后权重2019151315181004.2.4 绩效考核量表的设计a.生产员工工作业绩考核表设计 表4-10 车间生产员工工作业绩考核量表 考核对象姓名： 考核人： 考核日期：考核项目考核内容得分标准得分生产任务完成率（35%）生产计划完成率完成率为优不扣分；完成率为良扣除2分；完成率为中扣除3分；完成率差扣除4分生产定额完成率完成率为优不扣分；完成率为良扣除2分；完成率为中扣除3分；完成率差扣除4分质量指标（45%）产品校验合格率合格率为优不扣分；合格率为良扣1分；合格率为中扣2分；合格率为差扣3分投入产出率产出率为优不扣分；产出率为良扣1分；产出率为中扣2分；产出率为差扣3分加分项为车间节能降耗、效率提高提供合理化建议的加1分，提出的合理化建议并采纳的加2分改进建议：考核人员签字：生产员工确认签字：审核人签字： 备注：上表中的“优”、“良”、“中”、“差”的评价标准可参考“表5.2车间生产员工工作业绩考核评分标准说明表”；b.生产员工现场6s考核量表设计；表4-11生产员工现场6s考核量表考核对象： 责任区编号： 考核日期；考核要素要素分值扣分项目及扣分标准得分劳动纪律201.不按时上岗(第一次扣除2分，即第二次起一次扣除3分）2.擅离工作岗位(第一次扣2分，即第二次起扣3分）3.考勤弄虚作假（包括代考人员），每次扣2分4.工作时间做与工作无关的事或干扰他人工作，影响生产现场秩序，每次扣2分5.调休或请假须事先请假，并获得部门领