论流程再造.doc

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《论流程再造》
作者：彭志强

流程再造的思想源自于哈默博士于1990年用Reengineering一词来表示企业全面变革的思想和实践。在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》（Reengineering the corporation-a Manifesto for Business Revolution）一书中，哈默和钱辟将流程再造定义为：为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“流程再造”成为大家谈论的热门话题。
流程再造强调以流程为中心，以客户为导向。其中，流程、彻底的的反思和显著的业绩提升是“流程再造理论”的关键词。
首先，流程再造需从重新设计业务流程（Processes）着手。业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定为组织的运行效率，是企业的生命线。在传统的企业组织中，斯密的“分工理论”决定着业务流程的分工构造方式，但同时也带来了一系列弊端，如效率低下、成本高昂、关注内部而不是客户的需要与感受等。
流程和任务是不同的，任务是把工作分解成最简单的动作并分配给专人完成，而业务流程则是由一系列业务活动组成，是以客户的最终满意为终极目标的。流程可以分为增值、非增值和浪费的三类。增值流程是指能为客户创造价值的流程；非增值流程是指为了实现增值流程必须要有的“粘合剂”，增值流程和非增值流程都是从客户导向的角度而言的；浪费的就是没必要的垃圾流程或者是工作。一般来讲，企业会重视增值流程的价值，而容易忽视非增值流程和浪费流程的存在。如果企业能够在重视增值流程的同时，削减非增值的比例，裁减浪费的，必然会有更多的精力和物力投入到增值流程上去。可以说衡量一个企业的流程价值可以通过其增值流程占企业总流程的比例来评价。企业管理的惯性是“做加法”，那么“流程再造理论”强调了同时也需要“做减法和除法”。
其次，流程再造是一次根本的、彻底的反思。即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势、打破原有的前提和假设，进行创造性思维。
企业在准备进行流程再造时，必须自问一些最根本性的问题。例如，“我们为什么要这样做？”“我们为什么要做现在做的事？”通过重新思考一这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。一般来说，向传统的经营理念挑战，就必须跳出传统的思维框架。例如，企业能不能这样来自问：我们是否有一个预设立场或假设，即必须一视同仁地严格审核所有顾客的信用。试问，有谁这么规定？没有。但是很多企业却确实在这么去做。当小额的、短期的信用发放时，审核顾客信用所耗去的成本远比顾客呆帐所损失的金额还要多，而这样的交易往往占到了总交易数的很大比例。企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造，必须透过事物的表象看本质，这一点与ERP的“还事物本来面目”也有着异曲同工之妙。
再者，企业通过再造工程可望取得显著的业绩提升，可望取得“大跃进”式的进步。哈默和钱辟为“显著改善”制订了一个目标，即“周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”。通过抽样统计表明，在最早进行再造的企业中，有70%达到了这个目标，取得了流程再造的初步成功。
从上面的分析中，可以看出，流程再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。流程再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。
国内有观点认为流程再造理论的变革力度太大，其实这与该理论产生的背景有着密切的关系。流程再造的产生源于七八十年代信息技术的发展背景下，西方国家经济发展面临低增长、强竞争的市场环境下所面临的 “3C”挑战而衍生的一种突破性管理思想。
第一，顾客（Customer）挑战——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方，竞争使顾客对商品有了更大的选择余地，顾客的议价能力得到了前所未有的提升，即形成了买方市场。随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。尤其是在互联网经济的市场环境下，人们逐渐发现为买方服务的企业更容易取得成功，而只为卖方服务的企业经营竞争则更为激烈，因此企业值得思考如何为买方服务，所有业务的出发点都要以客户为导向。
第二，竞争（Competition）挑战——技术进步使竞争的方式和手段不断发展并发生了根本性的变化。在竞争中，任何原因的优胜都可能会成为其他竞争者的准则。中国市场已经是国际市场、全球化市场的重要组织部分，虽然足不出户，但是，今天的中国企业已经参与到了全球竞争中。
第三，变化（Change）挑战——世界唯一不变的就是变化，变化不仅无所不在，而且还在持续不断的变化。对今天所有的企业来讲，如何在不确定性下引领你的企业走向成功，是企业CEO最苦恼的问题。尤其是在类似于伊拉克战争、SARS等不可抗拒的变化发生后，企业应该如何应对随时随地的环境变化，更是企业无法回避的课题。
为了更好地阐述“流程再造”的理论，我们来看看福特汽车的案例。
80年代初,福特汽车公司为了减少费用，向福特汽车公司供货的供应厂商提出的帐单,由该部门付款。当时,福特汽车公司的北美应付帐款部门雇用了500多名人员。该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化,能够使该部门工作人员的人数减少到400名,即减少20%o根据哈默给改革所下的定义,使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进,算不上是企业改革。福特汽车公司的管理层认为减少20%人员的成绩已经很不错,直至他们参观了日本马自达汽车公司。福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模，虽然较小，但它雇用的办理应付帐款事务的人员只有5名。而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌、作早操等等说明得了的。福特汽车公司通过自动化使其人员减少20%，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。于是,福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付帐款部门在内的全部工作流程进行反思。福特汽车公司应付帐款部门的一项规定是，只有收到了发票才能付款。尽管这条规定难得明确表达出来，但它已成为一种框架,原先的采购流程就是遵循这种框架形成的。福特汽车公司的管理层在着手调整采购流程时，曾认真地提出问题:是否仍想按照这条规定办事?答案是否定的。破除这项规定的办法就是取消发票。于是，福特汽车公司不再实行“发票收到后才能付款”，改为实行新的规定——“货物收到后才能付款”。仅仅改一个词,就为企业的一项重大的变革奠定了基础。流程再造后，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500名,而仅仅是125名。
福特汽车公司对采购工作的流程进行改革这一事实，充分体现了真正的流程再造工作必须要跳出惯性思维，重新审视业务流程的“前提和假设”。这跟国际商用机器公司信用管理的改革有异曲同工之处。这两家公司的新的流程不只是老的流程加上新方法，可以说它们是全新的流程，是彻底改变了“假设与前提”的再造后流程。
流程再造理论在世界各国也引起了争议，很多进行再造的企业也并没有得到预想的效果，这也是与流程再造理论的弊端——泛流程化与理想化有关。泛流程化是指“流程再造理论”认为企业任何经营活动都是和流程相关的，把所有问题均归结到流程上去，包括战略和研发等等，而这些问题确实跟战略确定、新产品研发的流程相关（能够明确这一点是非常正确的），但是这些问题与判断、能力具有更为密切的关联性。过于理想化则可以从三方面进行分析，首先，因为流程再造后对专业员工要求较高，要求一人多能、多面手，而企业一般很难达到有如此多技能的知识工人；其次，再造后对组织结构的管理要求也比较高，而现在仍旧没有寻找出更好的、切实可行的对于网络状组织的管理方式。再者，流程再造对企业文化和价值观的要求，没有相应的企业文化，企业无法进行流程再造，而流程再造又一定会影响企业文化，可以说是一个鸡生蛋、蛋生鸡的过程，所以也有是先进行流程再造还是先改变企业文化的争论。
流程再造的延伸理论是伴随着互联网经济出现的“X再造理论”的出现。流程再造理论打破了部门与部门之间的界限，而X再造理论打破了公司与公司的界限，如Be-TO-Be商业模式。以零售业为例，制造商宝洁公司和零售商沃尔玛公司根据互利的原则，合并了他们的分销系统和仓储系统，这样一来，只要沃尔玛的库存不足时，宝洁将由计算机信息系统为其发出自动补货指令，而无须沃尔玛的事先采购定单。宝洁和沃尔玛的合作从某种角度上也加速了零售行业快速反应的竞争标准。
通过对流程再造理论的研究，我们更多应思考的是流程再造的理论在中国是否适用？中国企业应该学习什么？如何在实践应用中将流程再造的管理理念与企业管理相结合？
我们不能因为一些失败的案例，就一窝蜂地彻底否则一些新的思想、新的理论，这是国内学界经常犯的毛病。上时一窝蜂，否定时也是寸草不留。流程再造理论其实是有很多可应用与借鉴之处，只是可能未必适用于所有的企业。今天，绝大多数国有企业还需要集中精力在体制改革和企业文化改革上，民营企业则面临如何二次创业，创业者和职业经理人的分工问题，他们距离严格意义上的“流程再造”还有相当距离。而对于联想、紫光、招商银行等这类新兴的、市场化企业，则有机会也有必要在某些方面尝试进行“流程再造”。
也许今天适用“流程再造”的国内企业还是少数，但是，它的很多思维、理念却是绝对值得我们借鉴与反思的。如，它把关注客户的需求放到无以伦比的重要地位，而这点一直是中国企业缺乏的；在今天中国遍地是商机，但是很多人不知道怎么干、怎么持续地赚钱的背景下，把流程管理作为核心工具，作为企业管理落到实处的利器，某种意义上比起那些国外热门的战略理论更有现实意义；强调探讨问题的“假设与前提”，而不是看到的表象，有助于避免南辕北辙。这些思维与理念，都是值得企业去思考、借鉴和运用的。同时，流程再造的理论所强调和着眼的，并不是彻底的推翻企业制度或规则，而是要打破人们思维的惯式，打破前提和假设。流程再造与渐进式变革也并不是不可调和的矛盾，流程优化和变革是两个概念，企业应该既要有优化、也要有变革，两手都要抓，两手都要硬，在不同的阶段不同的流程里面，两者扮演不同的角色。
我们不应简单地否定流程再造理论，它有一定的应用空间和巨大的借鉴意义。当年日本企业通过坚定的实施与贯彻美国人戴明的质量管理思想，塑造了日本经济几十年的腾飞与发展，而当时质量管理思想被大多数的美国企业所忽视。中国经济的持续、高速发展，需要中国建立中国自己的管理思想。反刍与创新，局部突破与整体积累，这是现阶段中国管理思想研究的定位。无论引进也好，原创也好，最重要的是将这些优秀的管理思想、工具在更多的企业中得到更好、更广泛的应用。应用为王，因此，对于国外的优秀的管理思想更多地理解与尝试，应该是我们现阶段的价值取向。

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