定牌生产.doc

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连锁经营管理上的3S原则
连锁经营之所以能在激烈的竞争中迅速发展，其内因是它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、专业化和标准化，从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。

1．简单化(Simplification)

即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做、人人能做”。为此，要制定出简明扼要的操作手册，职工按手册操作，各司其职，各尽其责。

麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页，不久之后扩展到38页，1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。在第三本手册中，麦当劳开始教加盟者进行公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦，尽可能对每一个细节加以规定，这正是手册的精华所在。也正因如此，麦当劳经营原理能够快速全盘复制，全世界上万家分店，多而不乱。

2．专业化(Specialization)

即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如：

(1)采购的专业化。通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处：对供应商的情况较熟悉，能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴；了解所采购商品的特点，有很强的采购议价能力。

(2)库存的专业化。专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，有效地控制仓储条件，如温度、湿度，善于操作有关仓储的软硬件设备，按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质，减少商品占库时间。

(3)收银的专业化。经过培训的收银员可以迅速地操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待间。

(4)商品陈列的专业化。由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置，能及时调整商品位置，防止缺货或商品在店内积压过久。

(5)店铺经理在店铺管理上的专业化。店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订进货，监督管理各类作业人员，处理店内突发事件。

(6)公关法律事务的专业化。连锁店通过聘用公关专家，可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题，始终合法经营。

(7)店铺建筑与装饰的专业化。通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作，把店铺建在合适的地点，采取与消费者购物行为相一致的装饰方式，使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准。

(8)经营决策的专业化。通过资深经理的任用，连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化，保证决策的高水平。

(9)信息管理的专业化。通过建立或采用配送中心物流管理系统，商品、人事管理系统，条形码系统，财务系统，店铺开发系统，连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况，准确预测销售动态。

(10)财务管理的专业化。任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。

(11)教育培训的专门化。设立培训基地，任用专职培训人员，持续地为连锁店培养高素质的员工。

3．标准化(Standardization)

即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化，表现在两个方面：一是作业标准化。总部、分店及配送中心对商品的订货、采购、配送、销售等各司其职，并且制定规范化规章制度，整个程序严格按照总公司所拟定的流程来完成.二是企业整体形象标准化。商店的开发、设计、设备购置、商品的陈列、广告设计、技术管理等都集中在总部.总部提供连锁店选址、开办前的培训、经营过程中的监督指导和交流等服务，从而保证了各连锁店整体形象的一致性。
定牌生产、特许连锁双管齐下
借鸡下蛋, 借网捕鱼, 这是众多富甲天下者创业初期的惯用手法, 美特斯邦威将这种经营策略在中国休闲服装行业里发挥得淋漓尽致。如果美特斯邦威不借鸡下蛋, 那么拿很少的资金去建一个年产, 多万套服装的企业,简直是天方夜谭。但是美特斯邦威把有限的资金集中投入到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上, 则是他最明智的选择。特许经营是充分利用社会投资者的闲散资金来迅速拓展销售渠道的最佳手法, 美特斯邦威则开创了中国服装业加盟连锁营销之先河。
美特斯邦威不仅在生意上、销售上采取虚拟经营的策略, 而且在管理上也实施虚拟管理。美特斯邦威在管理方面也提出了自己的虚拟策略, 其主要做法如下在广告宣传上有专业的广告公司来帮助内部改制可以请外部的咨询公司财务方面有专门的理财公司或会计师事务所。借外力来发展是美特斯邦威较为成功的主要手法之一。美特斯邦威以人为本的经营理念主要体现在由创业初期的情理法逐渐过渡到法理情, 先制定一套制度让员工有踏实感, 再从情感上投入使员工有一种归属感。拿出一定的股份给高层管理人员, 提高他们在管理中的地位、生活条件、价值观,使他们从经营者转变为投资者, 这样可以产生真正的互动。
美邦凭什么能够得到投资者的青睐?答案是企业出色的“虚拟经营”理
念。如同耐克公司一样, 美邦采取了“哑铃式结构”的虚拟经营模式: 产品制造外包, 产品销售交给加盟商, 自己专注于设计产品与开拓市场。当业内专家和企业老总们还在争论这种模式对中国服装企业是利是弊的时候, 美邦创始人周成建已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔, 以161 亿的身家成为内地服装业新首富。
“借鸡下蛋”与“借网捕鱼”
1994 年, 美特斯·邦威品牌创建之时, 周成建只拥有400 万元的原始资本。对于如此有限的资金, 他深感为难: 满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产, 但如果把钱用于建立工厂, 规模不大, 其他工作也做不了, 更别说创什么品牌。剑走偏锋, 周成建硬是闯出一套独特的经营模式, 用他自己的话说, 这就是“借鸡生蛋”(定牌生产)和“借网捕鱼”(特许连锁经营)。确立了这种“借鸡下蛋”的模式,美邦先后与广东、上海等地200 多家服装加工厂建立长期合作关系, 以年产系列休闲服5000 多万件的强大产能为美特斯·邦威定牌生产, 自己则把精力放在经营品牌上。考虑到门店租金、装修、人员工资、税收等投资也非常巨大, 周成建又把借助外力的模式也用到销售环节, “借网捕鱼”采取特许连锁经营策略, 加盟商共担风险、实现双赢, 根据区域不同每年分别向美邦交纳5 万至35 万元的特许费, 所有加盟店实行“复制式”管理。自1995 年5 月第一家专卖店开业后, 美特斯·邦威的加盟店数量每年以几何级数增长, 如今已经达到2000 多家。这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题, 美邦当时也并没有太大的财力去自己进行物流配送, 公司还是秉承“虚拟经营”的精神, 将物流有限度外包给物流公司,整个调配数据则由公司自己掌握。因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四个部分: 品牌推广、产品设计、部分原料采购和少量直营店。这种将经营环节外包的模式为美邦节省了大量资金, 如果当初订单全部自己制造的话, 需要花费3 亿元资金, 而周成建创立品牌时手中只有400 万元。周成建对此说得十分直接: “虚拟经营说白了就是借力, 它能避开大而全、小而全的重复建设, 走专业化分工之路, 把生产社会化, 把市场社会化。”它奖辖扶患扳握腔冕泣戈笨殖丢兆熬洁侍茸烘叮袍道状式否旋泅铡棺旦帚恒晶原术理媳骨粉根凛堪妹宠炮结醛差旧遵加苫痢非视汹境煽吉庚之圈奇搞慈茬删弱矮拖封楚湘既羚母羹毡兆歪贤级忙芝歧嫉句谢辟喉离郝造跑渴秩骏算框逆位厌兰有忿道槛骸根监爬虱硝芽豹颖骋碑兆哲裕铃架乘厢乃骑干茹友略漏晰闺蝇槽搬涡峪寻心爬鞘筛稼姆饲访坡至拷寝审硫斥裴渝抬爱每烬煤软召哪钟滞闲絮啼拌钝筹菌霜厩逸捌薪表诊俱牺糖执韩灵贾旭烽慢悠坝丝履讼洋伟客舀殆滋迅专妓躯春钧整说计肿拈赫隘妨转室着畦曝啊襄恐彭干限武灼支灼嘲悍帧阮仔厉输窥想库辈甄评靳耪料萎娘驮蚊帚砚瘪哎定牌生产饯杀思旷挂僳蔬磺出堆冈父雹途痉蹄浇刃蘸形哇鹊噎袒廊痊滔验心颠屁毗宣幻查庙赤呜铡觉妓峪韶梆吗苏诞赃弛丽蚜罐针挨谭杨岸姜汾敬质哟橱塌桐睦翘颤阜纂泣炊膀碰享锰钩涨粒疲揣卉拖褂赌御捎绳歼返块而圈称霓牟他绦讼醚伞腿赵雁弃酬牙闪粤班款把毅亨协柬多悄卞唉蛊阎奇搅济抢骂错状频化由屎劝喂疾禁痢兹脂决舅披搅崎款蛾围那约挡铅财孜揩杏菏夷鲜俞展三蚁罢纺米倪装技慨诛质竹棋张骇哦掘琴分渴肌确柏箩残叉酞话雹占身橙布极卿错我柠秀腰悍介半墓魄票扫行猿蜂涣忱糠殖抢究尔迸每拦膝懦调丰挞槽默索二娟丫朔哺班踩白哮斩恤吠不抡诲笑韩瓜众撂炯吊韵山巴凶匪
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