关键链控制方法在进度管理中的应用.doc

目 录
中文摘要 1
引言 3
1 工程进度管理概述 3
1.1工程进度管理基本概念 3
1.2工程进度计划基本的表示方法 3
1.3进度计划编制过程 4
1.3.1进度计划编制的基础资料 4
1.3.2进度计划编制具体要求 5
1.3.3进度计划编制步骤 5
1.4进度计划的调整和控制 7
1.4.1进度监控 7
1.4.2进度调整 8
2 国内工程进度管理现状 8
2.1制约因素多，管理不到位 8
2.1.1自身管理水平有限 9
2.1.2监督机制不完善 9
2.2计划过于刚性，灵活性不强 9
2.3没有把握好进度、质量和成本之间的关系 10
2.4参与单位多，组织协调不利 10
3 关键链技术在工程进度管理中的发展和应用 11
3.1国外传统工程进度管理中存在的问题 11
3.2关键链技术发展史 12
3.2.1关键链技术的前身——TOC制约法 12
3.2.2关键链技术的诞生及在工程进度管理方面的成果 12
3.3关键链技术 13
3.3.1关键链技术的基本概念 13
3.3.2安全时间假定 14
3.3.3缓冲区的确定 15
3.3.4关键链技术应用的边界条件 15
3.4关键链技术应用中存在的问题及措施 16
3.4.1关键链技术应用存在的问题 16
3.4.2解决问题的相应措施 17
4 关键链技术在高尔夫球场工程进度管理中的应用 18
4.1高尔夫球场工程简介 18
4.2工程进度管理计划实施过程分析 19
4.2.1工程进度计划表 19
4.2.2保证工程进度控制的措施 19
4.3工程进度控制方面的问题 21
4.4关键链技术的应用 22
4.5关键链技术应用达到的效果 23
结束语 24
致谢 26
参考文献 27
附件一：综述 29
附件二：英文翻译 34

关键链控制方法在进度管理中的应用 第25页

中文摘要
关键链控制方法在进度管理中的应用

摘要

进度管理是工程项目管理中一个重要的环节，项目实际的建设状况在工程进度中能形象直观的反映出来。在项目的建设过程中运用合适的方法按照工程进度计划定期的对工程的进度情况进行跟踪和检查，与进度计划进行对比，分析两者之间的偏差，组织、协调、指导施工企业，及时采取有效措施调整工程进度计划。本文在研究工程进度管理基本理论基础上引入关键链技术，结合案例工程，针对工程进度方面存在的问题，提出了关键链控制方法在实际工程中的具体应用。通过缓冲区的插入来解决工程进度管理中计划过于刚性和制约因素多等普遍存在的问题，使项目工程达到利益最大化。

关键词：进度管理；关键链；缓冲区

Critical Chain Method in Progress Management Application

Abstract

Progress management is an important link in the project management ,project progress can image and intuitive reflect the actual situation of project .So-called project schedule management is in the project construction process that according to after approval project schedule ,use appropriate methods for engineering practice of the regular progress tracking ,check and compared with the schedule ,in between are analyzed deviation ,then organize ,coordinate and guide the construction units ,timely take effective measures to adjust the project schedule . This paper introduced into key chain technology based on the research project schedule management on basic theory ,combined with case , based on engineering project schedules existent problem ,put forward the key chain control method in practical engineering in the specific application. Through the buffer zone insertion to solve too rigid and restricting factors such as more common problems in project schedule management plan ,make the project engineering to maximize profit.

Key Words：progress management ;critical chain ;buffer zone

引言
随着我国建筑行业体质改革的不断加深和建设规模的不断扩大，现代化的建筑工程项目已经初步形成了具有现代化管理意义的管理模式。但出于市场经济的影响，有一部分的管理问题在诸多的建筑企业中依然存在。作为国民经济发展一大支柱产业的建筑行业，必须要尽快适应现代化建设发展的要求，进一步加强管理，建立工程进度管理计划。针对目前建筑行业中存在的诸多问题，通过分析对比，这诸多问题在工程进度管理中引进关键链技术后会得到较大的改善。结合我国的国情和实践，完善关键链技术在我国进度管理中应用的方法是目前面临的较大的问题。
1 工程进度管理概述
1.1工程进度管理基本概念
工程进度管理指对工程施工过程中的各个阶段工作程序、衔接关系、工作内容和持续时间根据进度总要求及资源的优化配置原则来编制进度计划并进行实施，然后检查在进度计划实施过程中的实际进度是否和计划要求相一致，分析出现的偏差，调整原计划或采取补救措施后再进行实施，保持循环状态，直到工程交工验收使用。
工程进度管理是通过编制进度计划以及对进度计划的执行进行监督来实施的。进度计划是展现项目中各项工作的展开顺序、相互衔接关系及完成和开始时间的计划。通过编制进度计划，使项目的进行形成一个有序的整体。进度控制和管理的依据是进度计划。进度计划的分类有很多种，按内容，可分为年度进度计划、总体进度计划、分项进度计划等。项目的进度计划系统就是由这些进度计划所构成的 [1]。
为了控制项目的持续时间以及节约时间需要制定项目进度计划来控制进度，而项目的主要特征之一就是严格的时间期限要求，进度计划的重要性也由此而决定了。在基本的进度计划中需要说明一些问题，比如，必须在什么时候完成哪些工作以及完成一项工作的时间，有时也需要对每项工作的人数进行说明。
1.2工程进度计划基本的表示方法
（1）关键日期法：只对关键活动和日期进行说明，是一种最简单的进度计划表。
（2）横道图法：横道图也被称为甘特图，是进度管理中最常用的工具，只表示主要的活动和时间安排。其特点是直观、简单、易于编制，是小型的项目中最常用和最有效的进度管理工具之一。就算是在大型的项目中，也是项目管理人员了解和控制进度最有效的途径。不过这种方法也有缺陷，就是无法准确的反映出关键链和非关键链的关系，从而使项目管理人员无法准确判断项目施工情况，也就无法针对项目中存在的问题及时调整进度计划[2]。
（3）线型图法：线型图和甘特图的表现形式很相近，有多种表现形式，常见一点的有“时间——距离”图及“时间——效率”图。都是在二维平面上以线来表示工程的进度。
（4）进度曲线法：进度曲线法以工期为横轴，累计工程量为纵轴，按照任务量在计划时间累计完成的数量曲线为定额的进度计划，从整个的工程时间范围来看，因为项目中期施工速度比前期和后期要高，因此进度曲线表现为“S”型。
（5）里程碑事件法：这种方法是在网络图或横道图的基础上标出一些工程中的关键事项，通过工程日历等方法就能标出这些能够被明确确认的关键事项。进度管理中各个阶段控制目标的执行都能在这些事项上反映出来，所以需要在规定的时间内确保这些事项能够完成[3]。在一定的时间内，施工进度的实际情况能够在关键事项中反映出来，相应的进度计划就可以根据这些关键事项来制定。里程碑事件指的就是这写能反映实际情况的关键事项，不过并不能单独使用里程碑事件法来控制施工进度，必须要联合网络图等来使用[4]。
（6）网络计划法：项目单元可以通过项目分解结构来得到，工作包是指最低层次的项目单元，工作包由许多的工序构成。项目的网络是因为这些工作包之间存在复杂的逻辑关系而形成的。单代号搭接网络和双代号网络是最常见的网络计划。
1.3进度计划编制过程
1.3.1进度计划编制的基础资料
在编制进度计划之前，需要对各种影响因素进行全面的考虑,定量和定性的进行单项和综合分析，使得进度计划和资源投入能互相协调。
（1）项目基本情况和类型；
（2）项目的相关文件；
（3）初步的设计图纸、计划交付的日期和相关说明；
（4）工程量和工程施工项目；
（5）施工方法和措施，施工组织设计；
（6）主要工艺设备、工艺流程、材料计划供货日期；
（7）水文、气象条件、地质等；
（8）当地的施工材料供应及现有的可调配人员机械；
（9）工程劳动定额、工程预算和投资概算等资料；
（10）施工管理组织体系；
（11）和工程方面有关的外部协作关系；
（12）在施工现场进行的数据交换原则；
（13）用科学适当的方法来划分组织和工程结构编码。
1.3.2进度计划编制具体要求
项目进度计划的编制和控制必须要在工程规定的项目时间之内进行。合理的安排和交叉专业主要的控制点和各个阶段的主要施工工序。一个项目工程的内外合作关系具有复杂性，影响因素多变性和不确定性，在总控制进度计划下必须进行分阶段、分区域、分专业的逐级控制。
劳动力计划的投入量和结构安排的初步确定要在总体的计划中加载。在进度计划中反映出已经确定或初步计算的工程量，确认施工劳动强度，便于监控和资源的及时分配。
总价的经营分析按照概算资料来进行，初步的测算分解出总成本中的间接成本费用、其他直接费、人材机等费用；业主、分包商、总包商、供应商和设计方要建立起一致的项目进度目标。通过协调或处理好进度、质量和成本三者之间的关系，达到各自所想要的控制目标。
1.3.3进度计划编制步骤
首先要确认项目的目标、项目工作的分解结构和可以交付的产品范围。因为一些项目必须的、明显的工作，一些工作又有一定的隐藏性，所以列出项目完成所需的完整的工作需要以自身的经验作为基础，同时还要通过专家的审核，才能制定出可行的进度计划[5]。
1）建立工程项目管理类型和工程编码系统
主/子工程模式是业主采用的管理模型，项目部建立自己的主子工程是通过复制业主的进度计划来进行的。在符合业主要求的同时，工程编码还要考虑到项目部的实际现状，便于公司进度计划和成本的协调和控制，且不能影响到与业主之间进行的数据交流。
2）通过研究调查，熟悉编制情况
（1）收集现有的资料，进行整理熟悉
主要是熟悉关于计划编制的基本资料。
（2）对已经确定的施工方案进行研究
对确定下来的施工方法进行落实，对还未确定的施工方法进行补充。
（3）对项目参数进行确定
为了不耽误到进度计划的编制，需要根据自身的经验和相关资料对项目参数进行确定。因为有时候设计方是无法及时的提供设计图纸的，此时要不耽误到进度计划的编制就需要做到无图确定参数。
3）对工程项目进行细分
把项目分解为更加细小和更加易于管理的项目，以便于对项目的内在联系和外在联系进行研究。在原则上，划分的较细的给基层使用，划分的交粗的给领导用；在小型的项目中需要划分的较为细致，在大型的项目中需要划分的较粗；在一些特殊的项目工程中需要划分的较为细致，在一般的项目中划分的较较粗。
原则上项目划分分解通过各专业的质量验评来进行，在多方面的考虑以后归入相应的进度级别中。
4）估算活动的工期
对工序施工工期的估计是在对生产率和工程量估计的基础上进行的。应遵循如下的原则来估计施工工期：
对施工活动进行分别考虑；充分研究活动清单。
所有工期应该都是基于常规的工作天数，考虑工作人员和机械使用情况以及使用一致的时间单位；
进一步考虑对工期有影响的人员素质、安全保证、施工环境、资源需求和环境状况等。
主要信息来源于负责施工的劳动人员和单位，并对已采用的数据根据公布出的信息进行检测；
工期的估算要切合实际，并能保证在正常施工状态下工程的质量不出现问题。施工过程中要有系统性、确定性和可分析性；以下几种方法是比较常见的工期估算[6]：
① 专家审批模式。工期的估算由有经验的人员来进行审核。
② 模拟估算。工期的估算使用类似的项目活动作为估算根据。
③ 定量型基础工期。工期估算的基础是计量单位，计算根据是定量标准。
④预留安全时间。因为在项目施工过程中总会存在一定的风险，于是就需要在项目中预留一定的安全时间来应对这些风险。当项目逐步完成的时候，出现意外情况的概率下降，预留的时间也可以相应减少。
5）在工序之间建立逻辑关系
在项目施工过程中，每一个子工程项目可以根据自身的需求建立起自由的逻辑关系；在上级的进度计划中对无法在项目子工程中建立逻辑关系、有制约的关系或者需要协调的项目应该进行限定或者加限制条件在作业过程中。相互间的制约关系要在上级的进度计划中进行限定或者由工程部管理员进行专业间衔接；而在相关企业之间就不需要建立逻辑关系。
进度控制是指根据工序开始的先后关系来安排各工序之间的进度关系。较为常用的有两种形式：一种是加强日期，以工序活动开始的先后关系来安排活动进度，如一项工序活动的完工不能晚于这个工序的结束或这项工序的开工不得早于另一项工序的开工；二是主要里程碑形式，如编制进度计划的时候以里程碑中的事件作为主要的影响因素[7]。
在特殊领域及项目的活动之间找出两者的关系。要全面的考虑施工团队内部和外部之间的各自的关系和互相的关系。
普遍采用条件图示法、优先图示法、工作表法、网络模板和箭线图示法对项目工序之间的关系进行定义，定义完成以后就形成了完成的项目网络图。单代号网络图法是被普遍采用的方法。
1.4进度计划的调整和控制
项目计划是对以后的工作做出的大概安排，因为很多问题在编制进度计划的时候是无法提前预知的，所以偏差在进度过程中时常发生，为了不影响工期，项目人员就需要及时的对进度计划做出调整，把在进度执行过程中出现的偏差消除，这样才能使项目达到预期的目标。所以为了保证项目能按进度计划执行在项目的施工过程中需要对项目的施工情况进行监督和控制。同时，要清楚项目进度计划的执行情况，用进度计划来对比项目的执行情况，发现发生偏差的时候就要对进度做出调整，使项目施工能按照进度计划来执行，避免项目施工出现工期延误的情况，这个控制过程就是进度控制。
1.4.1进度监控
进度计划执行情况的信息来源主要是通过跟踪检查项目的实际执行状况，是对进度计划分析和调整的根据，也是进度管理中关键性的一步。定期的上报在施工现场收集的数据信息是跟踪检查的主要任务，数据的手机包括现场的一些报表，收集的数据应该尽量保证可靠真实，如果收集的数据不可靠或完整性不高，就有可能导致对进度计划的监督调整出现错误，导致工期延误。
对于收集到的数据需要分类整理，找出与进度计划有关的数据，以便于对实际工程的执行情况和进度计划进行对比分析。
1.4.2进度调整
在对进度计划的执行情况进行跟踪检测时，如果实际进度的执行情况于计划进度产生了偏差，就需要分析为什么会产生偏差，这种偏差会不会影响到后续工作的展开或影响到总工期，对是不是应该采取补救措施做出判断。如果需要采取补救措施，就需要确定补救范围，包括关键工序和后续工作开展的限制条件、在总工期要求日期之内活动的范围等等。更改进度计划时，必须要以后续工作的开展和总工期要求的限制条件作为依据，保证进度计划能在实际施工中实现。对实际进度做出调整的措施有两种，一种是更改工作间的作业关系，比如将分段流水作业更改为平行作业、搭接作业或顺序作业等。另外一种是通过加入资源的投入数量、提高相关工作人员的工作效率来减少工作持续时间，这样就可以加快工程的施工速度，满足总工期规定[8]。
2 国内工程进度管理现状
项目进度管理在我国市场的应用潜力巨大。我国正处于工业化的中期，每年的社会投资额都高达数万亿元。西部大开发、中部经济的崛起、东北老工业振兴、东南沿海经济、港澳台经济转型等商机无限。实施先进的项目进度管理，施工单位可以极大的提高自己的核心竞争力，实施先进的项目进度管理，建设业主可以大大的缩短工期、降低费用。
近年来，虽然我国项目进度管理的理论研究以及跟踪当今最新的科研成果都多有成效，但是，在项目进度管理实际的实施广度和深度的水平上，同发达国家相比，差距还是很明显的，我国的进度管理还处在一个较低的水平上。具体表现有如下几个方面：
2.1制约因素多，管理不到位
在实施工程项目建设的过程中，能影响到项目建设速度的因素有很多。项目人员的管理水平、项目劳动力需求量、现场的施工环境、项目资金、变更设计产生的影响、现场物资提供、风险问题和各建设方相互关系的影响等等。
2.1.1自身管理水平有限
工程承包商并没有对施工过程中出现的问题采取有效的补救措施，经常因为一个因素的影响，就会引起连锁反应，使其他的因素也发生影响。承包商在工程开工之前也不会分析可能发生的影响因素，没有编制相应的应对计划，当意外发生的时候才疲于应对，弄的被动不已。在施工过程中不能及时的实施进度目标，进度计划的执行能力非常低。项目人员对项目漠不关心，只在乎对自己是否有利，导致项目目标无法顺利实现。
2.1.2监督机制不完善
在工程进度管理中缺乏一个机制来对项目人员进行考核、监督和激励，也没有明确的分解出目标，发生进度之后的时候，各部门之间互相推脱，不能及时找到相关人员来解决问题。因为目标没有明确的分配到个人，项目人员之间又缺乏团队精神，所以无法调动相关人员的积极性，也无法使相关人员拥有达到进度计划目标的动力。
2.2计划过于刚性，灵活性不强
经常在进度计划编制过程中使用的方法有: 关键日期表、网络图、关键线路法、甘特图和计划审批技术等。另外项目管理中有经常应用的一些软件，如: P3、Microsoft Project、PKPM、梦龙等，承包商可以用这些工具来帮助编制以及控制进度计划。
承包商在工程开工以后需要向业主和监理提供一份网络计划。在FIDIC合同条款中指明了在开工之后承包商必须要在规定的期限内提交一份进度计划给工程师，得到工程师的同意以后才能开工。承包商向业主和监理提交了进度计划并经过审批后，会作为工程施工进度的总控制性计划。
但承包商编制的这一计划会存在过于刚性，可调节性不强，灵活度不够等问题。将工期的目标定的太死了，当发生一些重大的事件或者实施的环境发生了变化，从而影响到工程施工的时候，实际的施工进度情况就会与进度计划产生偏差，从而是进度计划的控制作用丧失，进度计划难以应对外界的变化，使实际工程的施工变的很被动。因为无法及时的调整，前一道工序的影响会使后一道工序的展开也受到影响，从而发生共振效果，使得整个进度与计划进度产生很大的偏差，这会大大的降低项目人员的工作积极性。项目资金需求、项目劳动力要求、现场材料的提供等等，都与计划相偏离，导致大量资源的浪费[9]。
做好的计划不断的变动，以便于满足业主的要求，会导致计划完全没有可操作性。无法达到用进度计划来控制项目实际施工的目的。
2.3没有把握好进度、质量和成本之间的关系
这三者之间的关系是相互联系的。加快进度的方法有采取赶工措施，而采取赶工措施的代价就是成本变大；在加快进度的情况下，因为施工环境的改变，就会导致质量的下降，劳动人员和机械连续不停的作业会产生一定的疲劳和磨损。
在实际的项目施工过程当中，承包商并没有重点考虑如何维持这三者之间的关系。往往因为项目类型的不同而偏重也不同，不是重进度就是重成本或质量。当进度方面出现问题的时候，承包商会采取一定的措施去赶进度，但是这些措施又会使得项目成本有所增加，这是承包商不愿的，于是就想从质量方面着手，通过降低质量来节省资金，然后在竣工验收的时候又因为自量不合格而返工，于是就形成了一个恶性循环如图1所示。这个循环最终导致进度延期，成本超支等问题。

图1 恶性循环图
2.4参与单位多，组织协调不利
工程项目的特点就是规模大、工期长，这就导致在工程项目施工的过程中需要参与进来的单位较多。参与的单位多就需要较高的管理水准。在工程项目的施工过程中，承包商不仅要管理好自身的项目团队，还需要处理好与其他相关方之间的关系，否则，就会影响到工程进度计划的实施。而在实际工程中，也会出现如下一些问题[10]：
（1）分包商因为无法按照进度计划来施工，而影响到其他单位施工的进度;
（2）供应商存在无法按期供应施工所需要的材料，导致现场无法正常的作业或只能暂停施工;
（3）当出现几家施工单位需要借用同一设备，或者不同的工序需要使用同以设备的时候,因为没有事先规定优先级，也没有协调各方关系的人，结果相互争抢，反而造成了工期延误;
（4）施工段的划分不严谨，工作面分包的不合理，有的工作面施工慢、有的工作面施工快，流水施工不连续，从而影响到整个工程的施工进度;
（5）在大部分工程项目中的业主都不能按时的支付工程预付款，承包商缺少资金，这同样会影响到工程的进度计划。
当发生上述情况时，就要求承包商能够及时的解决这些问题，否者就会严重影响到工程进度目标的实现。
3 关键链技术在工程进度管理中的发展和应用
3.1国外传统工程进度管理中存在的问题
有一个研究是美国著名的研究机构Standish集团在2003年的时候做的，这个研究的成果表示，在被跟踪的1300个项目工程中有82%的项目都存在延期完工的现象。甚至有一部分研究者认为，项目进度管理遵循着23 法则，即:计划要完成的任务是实际完成的两倍，实际花费的成本是预算的两倍，实际需要的时间是计划的两倍。
在传统的项目工程进度管理中，主要有四个方面导致项目的延迟，即帕金森法则、学生综合症、完工延报假定及多任务影响[11]。
（1）帕金森法则
工序完成的时间总是拖延到计划的时间。也就是说，活动的持续时间有一种自我应验的能力，基本不可能出现提前完工的现象。一个项目如果拥有宽松的工期，工作人员就会因为具有较为宽松的工期而降低了绩效，甚至会出现延期完工的情况。
（2）学生综合症
指在项目一开始的计划过程中，项目工作人员为了自己能有较好的表现，会极力的为自己的活动争取大量的安全时间。可是却在争取到以后，就会以为自己的时间已经足够了，于是就不会有紧迫感，不会立刻展开工作，结果白白消耗了争取来的时间不说，最终还会导致项目出现延期完工的情况。
（3）完工延报假定
指项目执行人员对于项目工程中出现的提前完工会趋向于延期上报的情况。结果，不但提前完工所能带来的巨大利益争取不到，还会打击工作人员的积极性。
（4）多任务影响
指多重任务的相互影响下，由于事先没有设定好优先级别，结果重复了很多的准备时间。为了准备每一个项目的正常进行，每一个项目的施工准备时间都被大大拉长。就算在项目中考虑进度能100%完成而加入大量的安全时间，却还是有很大一部分的项目不能避免进度延期的情况。
3.2关键链技术发展史
3.2.1关键链技术的前身——TOC制约法
TOC制约法一开始是由一名以色列物理学家高德拉特博士在其小说中提出的，一开始备受出版社排挤，认为一个物理学家写的企业管理小说怎么会有人看，后来的事实证明，TOC制约法是非常有效的。
利维特是美国海军陆战队的退休上校，同事也是西埃拉管理技术经理。他在海军陆战队的时候实施过一个TOC项目。当时他们不能按时的交付H-46波音直升机。因为这种飞机很老旧，经常需要维修，而只要飞机库中维修的飞机数量超过10架，就意味着等候执行任务的飞机至少少了1架。当时规定的交货时间是130天，实际上他们平均却要花190到205天才能完成。
在利维特决定实施TOC之后，维修中的飞机数目从28架减少到了14架，交货时间也从200天降低到了135天，并且他们还加入了30天的机舱除锈工作。这30天的工作量也纳入了135天的交货期中。相当于他们将原先230天左右的工作量在135天完成了。这个巨大的改变就是由TOC带来的。
除此之外，西科斯基飞机公司维修部机尾螺旋桨片组，平均要花73天完成一个尾部螺旋桨桨片，而生产线上的桨片数量多达75-80片。实施了TOC以后生产线上的桨片只有30多片，而交货只需要大约28天。诸如此类的例子举不胜举，高德拉特在荷兰的研讨会把课程的价格提高到了2万美元。高德拉特博士甚至对一些人说可以在实施取得巨大成果，令学费相比之下变的微不足道的时候才付钱。由此可见TOC制约法的实用性[12]。
3.2.2关键链技术的诞生及在工程进度管理方面的成果
TOC制约法取得的成果无疑是巨大的，但是制约法的局限性也体现了出来，只有在拥有大量安全时间储备的软件编译和机械维修等工程方面能取得重大的效果。对于工程建筑的进度管理中，TOC制约法碰到了很大的限制，存在着较多的问题，使得TOC制约法并不适用于工程建筑的进度管理中。
高德拉特博士根据TOC制约法创造出的“关键链”项目管理法，是项目管理领域自第二次世界大战以来最重大的突破。把TOC制约法应用到了项目管理中，同样取得了重大的突破。
鲍佛贝蒂公司是英国最大的建筑公司之一，在国际上也及具地位，是全球四十大承包商之一，年营业额达到了35亿美元，。在1995年，公司将关键链运用于一个已动工的项目，该项目需要设计建造一条8公里长的路，开支上限达到了3500万英镑，要求必须在124个星期内完成。在项目中运用了关键链以后，项目比预估早了9.5个星期完成，比合约交货日期早了45个星期。
3.3关键链技术
3.3.1关键链技术的基本概念
高德拉特博士在其专著《目标》中提出的约束理论主要应用于生产系统中。该理论通过5个步骤来实施[13]。
（1）将系统之中起了制约效果的因素找出；
（2）确定如何才能将制约因素的潜能挖尽；
（3）其他的一切都要迁就上面的决定；
（4）将找出的制约因素松绑；
（5）如果这个因素不再成为制约因素，那么应该避免惰性，再回到步骤1。
关键链控制方法是在进度管理领域中应用TOC制约法的表现。一开始要根据活动之间的相互关系做出进度计划网络图，然后找出制约个活动的因素，调整做出的计划网络图，做出项目工程初始的进度计划，找出初始进度计划中活动持续时间连接起来最长的一条路线，这条路线就是关键链，将关键链上的工序活动持续时间抽出安全时间，根据项目类型和项目经理的经验不同按照不同的计算方法，将抽出来的安全时间进行换算，然后在进度计划中将换算出来的时间以缓冲区的形式插入。
缓冲区主要分成三种形式，他们分别是项目缓冲、输入缓冲以及资源缓冲。
（1）项目缓冲是在关键链中止活动的后面插入的一种缓冲区，他的作用是保证项目工程在总工期上不会发生延误；
（2）输入缓冲是在关键链和非关键连的活动工序交接的地方插入的一种缓冲区，他的作用是保证非关键链上面的工序出现意外不会影响到关键链上的工序施工；
（3）资源缓冲是在一种资源需要投入到关键链的工作上，而关键链工作前面的工序在使用另外的一种资源时插入的一种缓冲，用来保证资源的及时到位。
在项目的实施过程中，通过对项目进入缓冲区的大小管理来实现对项目进度进行的管理。
（1）当项目进入缓冲区三分之一以内时，表示项目运行良好；
（2）当项目进入缓冲区三分之一到三分之二时，表示任务执行发生了一些问题，需要开始检视项目进度是否和进度计划出现偏差，同时也要再次加强对该项目的监控；
（3）当项目进入缓冲区超过三分之二时，表示项目进度已经出现了严重的问题，将会影响到总工期，必须要采取相应的措施，防止项目完工延期等情况出现。
3.3.2安全时间假定
根据墨菲法则（所有可能发生的问题都一定会发生）可知，估计活动持续时间的时候呈现的是右倾的概率曲线分布，如图2所示。

图2 安全时间假定
高德拉特博士和其他研究者认为大部分的人对于活动持续时间的估计是保持在90%左右的完工率上，也就是说人们对于在估计活动持续时间的时候是以90%的完工率为基础的。关键链控制方法将50%完工率保证和90%完工率保证的时间之差定义成安全时间。以风险管理方面的角度来看，所谓的安全时间就是在估计活动持续时间的时候为了保证项目进度不受到意外因素的影响而加进的时间储备，这就是墨菲法则在估计活动持续时间的时候最具体的表现。
另一个产生安全时间的原因和建设企业的组织结构有关。不管这个企业的组织结构是什么，当下属估计出活动持续时间上报以后，都会在该时间上再加入自己预留的安全时间，这就形成了一种“滚雪球”效应，原本的活动持续时间会越积越多，最后导致该活动的持续时间因为安全时间越加越多而大大加长。
3.3.3缓冲区的确定
缓冲区分为两种，一种是时间缓冲，包括项目缓冲和输入缓冲，另一种就是资源缓冲。资源缓冲只起到了警示信号的作用，不是时间缓冲。关于项目缓冲和资源缓冲的具体计算，被普遍采用的计算方法有如下两种。
（1）高德拉特法。高德拉特博士认为，相关工序上所有活动中安全时间总和的一半就是时间缓冲，在进度计划中活动的持续时间减半，项目的相关工序所节省下来的时间总和的一半。即：
时间缓冲=
（2）根方差法。由朗讯科技公司最先提出的一种方法，这种方法提倡，时间缓冲是相关工序上活动持续时间中安全时间的平方和的平方根。即：
时间缓冲=］
3.3.4关键链技术应用的边界条件
关键链技术的应用适合于三大行为基础，即是学生综合症、帕金森法则和完工不报假定。在符合三个行为基础的情况下，关键链技术适用于项目活动持续时间中含有大量安全时间的项目，对于项目主要人员的层次要求较低，比较容易出现完工延报和学生综合症的项目。关键链控制方法项目管理的业主和投资方来说，在缩短工期方面有很好的效果，可是对于工程施工来说，因为关键链控制方法本身没有考虑到施工机械和劳动定额等，所以会受到一定的限制。
对于实际的项目工程施工中是不是含有大量安全时间储备，项目人员是不是受到完工延报或学生综合症的影响，施工材料是不是制约因素等等，这些问题表示，时间缓冲的计算其实是有一定的局限的。有关组织提出了如下一些限定来说明关键链控制方法应用的边界条件[14]。

由此可看出，关键链控制方法在进度管理中应用时需要考虑到项目类型和项目人员本身的经验，对于不同的项目类型和项目人员应该用不同的缓冲计算方法，最好能收集这些数据，分类整理以后收编到数据库中。在以后的项目中使用关键链控制方法的时候，对于数据库中已有的类似项目的时间缓冲计算就可以采用计算机模拟，这就可以使项目进度达到整体最优的结果。
3.4关键链技术应用中存在的问题及措施
3.4.1关键链技术应用存在的问题
关键链技术作为一种应用在项目管理的方面的方法，最重要的计算基础就是对于工序活动持续时间的估算以及对安全时间进行的假定。在工程项目计划的具体实施过程中，项目人员因为希望自己能在项目中有较好的表现，为了达到较高的一个完工率，就会在活动持续时间的估算上加入安全时间，使得活动完工率达到90%左右。不过这一完工率是项目人员认为的，具体的完工率有多少还有待争议。西普托斯马和艾伦曾经做过一项研究，研究的成果使得他们认为，在被跟踪的一些项目进度中有32%的项目完工是超过估计时间的，虽然这个研究不是跟踪了所有的项目，也没有指出项目类型和项目人员自身的水准，但也在一方面说明了，虽然项目人员选择预留安全时间以达到90%的完工率，但是这部分的预留时间并不足以使项目真正的达到90%的完工率。
在我国，大多是通过定额来计算并确定施工项目的工期。可是定额的编制是采用了最基础的方法研究出来的，这种研究是用秒表来计时的。虽然这种定额能在一定程度上反映社会劳动的平均生产水平，可是这种用秒表计时测量出来的定额却不存在大量的安全时间。
以上所提出的安全时间计算方法虽然也有一定的数理统计基础，可是在项目工程中却也不够严谨，原因有两个。
（1）对于不同的项目人员来说，会因为工作地域和工作经验不同而累积有不同的经验，对于项目活动持续时间的估算受自身经验影响很大，因此对于活动持续时间的估算会大不相同。同时就算是同一个人，对于不同性质的项目活动持续时间的估算也会大不相同。
（2）当项目人员知道自己将要从事的项目是使用关键链控制方法的时候，就会在活动持续时间估算的时候就大大的加进安全时间储备以应对缓冲区计算时抽取的安全时间。这样就导致缓冲区的设置毫无意义。
因此，关键链控制方法要应用到项目管理中还需要考虑项目类型和项目人员的情况。这就要求对于不同的项目类型选用不同的计算方法，对于相近的、规模相识的同一类项目，可以统一使用缓冲区计算公式。
3.4.2解决问题的相应措施
在施工项目中，有很多的施工工序是不存在安全时间的，比如说混泥土的养护需要28天，这28天是绝对需要的时间，因此对于涉及到混泥土养护时间的工序，在计算安全时间的时候就需要通过特殊的方法来计算，起码这28天不能在计算范围之内。而具体的计算方法，只有当关键链技术在工程中得到大量应用的时候通过数据的收集、整编和分析以后才有可能得出。
对于关键链控制方法应用中存在的问题，总的来说就是因为我国还缺少具体的应用实例。每一种新的理论都需要通过实践来完善，只有在不断的实践中才能更好的找出有自己的特色的管理方法。
对于上述问题中缓冲区计算存在的问题有以下解决办法：
（1）不同的项目类型需要采用不同的缓冲区计算方法，这就要求有大量的实践工程来分析整理，并将数据都收入数据库中作为下一个项目实施关键链技术的计算依据。通过对项目类型的分类确定以及收编的数据，对于同一类型的项目来说，就可以直接从数据库中抽取相应的计算方法和案例来对比分析，从而计算出自己需要的数据。
（2）对于项目人员在活动持续时间估计中加进更多的安全时间来应对安全时间扣除的问题，只能通过一个强有力的监督机制或者是自身的审核机制，采用正激与负激相结合的激励方式来进行防范。
4 关键链技术在高尔夫球场工程进度管理中的应用
4.1高尔夫球场工程简介
武陵源绿景休闲公园项目位于武陵源城区东西侧的沙坪高台地，东临宝峰湖风景区，西临百丈峡风景区，北靠索溪河。，地形南高北低，坡度平缓。索溪河北岸是武陵源区政府和旅游接待中心区，以及核心景区的中心门票站。南边是秀丽的奇峰石林，形成一幅天然的风景画。项目地周围水资源丰富，东面是宝峰湖，西面是百丈溪，北边是索溪河，南山的董家峪水库可覆盖整个项目区。接高速公路至武陵源核心景区、至张家界国际机场、至张家界火