麦肯锡：以价值为导向的企业战略规划(中粮集团)-.ppt

机密以价值为导向的企业战略规划以价值为导向的企业战略规划此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国粮油食品进出口(集团)有限公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)我们对企业战略规划的基本观点我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章1COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系基本概念基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略规划与公司价值创造密切相关战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值4COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)中国某集团似乎在创造价值中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源：年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明5COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)-+税项税项人民币亿元固定资产和其它固定资产和其它营业资产营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低该集团的投资资本回报较低1993 1994199510%5.06.6投资资本回报投资资本回报百分比资料来源：年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润利、税前利润人民币亿元营运资本营运资本人民币亿元销售收入销售收入人民币亿元经营成本经营成本人民币亿元举例说明7COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)该集团实际上在破坏价值该集团实际上在破坏价值经济利润经济利润资料来源：年度报告；麦肯锡分析人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本投资资本人民币亿元230461530投资资本回报投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本股权成本百分比15%1515-X举例说明8COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报本的回报工业金融服务业企业企业资本提供者资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报9COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)股东价值的创造股东价值的创造创造股东创造股东价值价值增长增长风险风险盈利性盈利性为什么要最大化地创造股东价值为什么要最大化地创造股东价值随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位10COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值驱动因素来提升公司的内在价值及市值价值驱动因价值驱动因素素毛利率市场份额发展速度市场区间的选择资本运用的效率财务指标财务指标内在价值内在价值资本市场的表现资本市场的表现举例举例投资回报率销售收入利润经济利润折现现金流价值期权价值股东回报市值增加非上市公司上市公司11COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)而战略规划正是增加价值的具体行动指南而战略规划正是增加价值的具体行动指南增加公司价值的思维框架增加公司价值的思维框架现有业务就我负责的具体业务而言，价值的驱动要素是什么?在不同的价值增长方案中，我应该如何取舍？如何实施才能保证价值的实现？新业务/业务更替有没有通过新业务来提升公司价值的机会？战略规划应回答的问题战略规划应回答的问题目前的市值内部改进和清理后的价值内部改进后的价值现有价值增长、内部改进及变卖后的价值总的潜在价值价值最大化机会认识上的差异经营改进变卖/新的所有者新的增长机会财务工程14536212COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值造了巨大的价值行业行业由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模重新对保险产品进行定位，增加在产品组合中高附加值产品的比重选择继续在核心业务上寻求增长某个业务单元中40的新项目被叫停增加了不同的服务价格种类带来的价值影响带来的价值影响企业潜在价值上升了30到40，并反映在股票市值上战略规划的决策战略规划的决策企业潜在价值上升了25企业潜在价值增长了125日用消费品公司保险公司银行电信企业业务单元的独立潜在价值增长了240NA13COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为导向的战略规划同样将为中国企业以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处带来很大的益处经常强调销售收入及利润增经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要长，忽略资本生产率的重要性性资源资源(资金，优秀人才资金，优秀人才)稀缺稀缺缺乏管理流程缺乏管理流程/系统系统信息不足信息不足/不完整不完整/不精确不精确与资本市场沟通欠佳与资本市场沟通欠佳将管理集中于推动获利增长的驱动因素将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径明确制定实现远大目标的途径(例如：例如：将投资进行优先性排序将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金产生公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距了解管理及业绩差距提供机会提供机会 对现有业务的深层目标进行思考对现有业务的深层目标进行思考(重点重点从产量从产量/利润转向现金流量利润转向现金流量)加强与资本市场的沟通加强与资本市场的沟通 以价值为取向的观念更好地理解竞争以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能提高管理技能典型中国企业的特点典型中国企业的特点以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献14COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具15COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)发现现有业务关键价值驱动因素的过程发现现有业务关键价值驱动因素的过程第一阶段第一阶段跨部门的研讨会就价值树的内部讨论访谈/访问确定企业的价值树第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段财务及市场模型的量化研究15-20个主要价值驱动因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主要价值驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及量化检验及敏感性分析敏感性分析优先排序优先排序具体工作工作成果16COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素需要挖掘深层次的价值驱动因素财务指标财务指标固定资产投入经济利润投资规模投资净回报率表层营运指标表层营运指标市场份额分销铺货范围深层价值驱动因素深层价值驱动因素价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况流通资金投入现金毛利率营销费用率管理费用率资本周转次数产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合品牌实现溢价的能力新产品推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理系统战略规划所应战略规划所应提出的目标提出的目标战略规划的核心内容，战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题回答怎么去做的问题17COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值树的形式可随不同的业务而有所不同价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例榨油业务举例财务指标财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务能力的加强生产成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入通过租凭方式获得产能第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素榨油量资本投入是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面？如何充分利用市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？18COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用使用Source:McKinseyanalysis在产能紧张时自建厂在整个周期中均匀地通过自建厂扩大产能在周期低谷，产能富裕时建厂在周期低谷时通过买厂来增加产能利用财务杠杆来买厂在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂358.0石化行业举例投资回报率投资回报率 百分比百分比19COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值树的形式可随不同的业务而有所不同价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产业务举例房地产业务举例财务指标财务指标单位销售销售毛利房地产业务价值平均单位销售价格建筑成本宣传力度市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素售出面积现金流的情况目标销售对象是否定位准确？价值定位是否与实际市场现实相符？第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素是否考虑到了相似及替代产品的竞争？不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐？宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入资本是否是最佳时机？20COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投资巨大的投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居住区，交通不方便，形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦敦新的办公区（类似巴黎的LaDefense）。整个工程投资近40亿美元工程完工后，在头几年的销售出租情况大大低于预期，严重影响了公司的现金流。加上其它债务负担，Reichmanns公司最终倒闭对目标市场了解不深，低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多，使伦敦城内到CanaryWharf的交通在最初几年都很不方便伦敦建筑法规的变化（对建筑层数的放宽）使市中心的新办公楼增加，给CanaryWharf带来了新的竞争。失败的原因失败的原因Canary Wharf 开发的失败开发的失败21COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆保险公司举例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端高价值端低价值端低价值端估计的变动区间估计的变动区间价值区间价值区间 百万美元基数=300敏感性分析敏感性分析22COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来线工作小组与经营单位的经济利润联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率经营价值的驱动因素经营价值的驱动因素(关关键业绩指标键业绩指标)投资资本经营单位经营单位经济利润经济利润23COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具24COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业若要能持续增长，必须保持充足的发展企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲后劲”层面2的新业务成为层面1的核心利润与现金来源层面3“种籽”成为层面2的新业务推动成长的动力需要保持此层需要保持此层面有充足的创面有充足的创意，才能保持意，才能保持长久的成长长久的成长利润利润时间时间层面层面 1层面层面 2层面层面 3创新性想法创新性想法25新业务发展战略的制定主要有五个步骤新业务发展战略的制定主要有五个步骤通过发展新业务，提高企业价值的关键要素准确分析市场机会将无形资产转化为有形机遇认识到关键性知识/技能的差距，采取阶梯式发展方法弥补差距深刻理解公司的无形资产根据不同层面协调发展新业务的举措26COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第一步是分析潜在业务的市场机会第一步是分析潜在业务的市场机会吸引力大吸引力小市市场场吸吸引引力力弱强企业竞争力企业竞争力1.确定各项确定各项业务范围业务范围业务业务1 1业务业务2 2业务5业务3业务42.评估市场评估市场吸引力吸引力3.评估企业竞评估企业竞争实力争实力27COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第二步是分析企业自身的特点和能力，其第二步是分析企业自身的特点和能力，其中也包括无形资产和能力中也包括无形资产和能力通过资本投资实现市场进入通过资本投资实现市场进入“拥有所有资产拥有所有资产”利润等于或低于融资成本利润等于或低于融资成本财务风险相对较高财务风险相对较高缓慢且不灵活缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值实现市场进入通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用不明智使用利润高于融资成本利润高于融资成本财务风险相对较低财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性迅速且有巨大的灵活性过去企业竞争主要依赖过去企业竞争主要依赖过去企业竞争主要依赖过去企业竞争主要依赖有形资产有形资产有形资产有形资产而现在无形资产的竞争而现在无形资产的竞争而现在无形资产的竞争而现在无形资产的竞争变得更为重要变得更为重要变得更为重要变得更为重要28COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人员四部分人员四部分实现经实现经济价值济价值的能力的能力高高低低知识专利专利/版权版权运营手册运营手册/图图示示软件方面的软件方面的技能技能调查调查程序程序普遍技能普遍技能潜在技能潜在技能关系密切相关的密切相关的网络（如客网络（如客户、供应商、户、供应商、雇员）雇员）半正式网络半正式网络非正式、非非正式、非标准化的关标准化的关系系声誉国际品牌所国际品牌所体现的明确体现的明确的、可共享的、可共享和转移的价和转移的价值值对公司价值对公司价值定位不明确定位不明确的意识的意识/观念观念人员知识渊博、知识渊博、信息领先、信息领先、德才兼备的德才兼备的员工员工集中的员工集中的员工队伍队伍创建主要创建主要依赖无形依赖无形资产的新资产的新业务业务投资以提投资以提高配置能高配置能力力理解无形资产的价值理解无形资产的价值停止停止是是否否无形资产无形资产是否易被是否易被重新配置重新配置？停止停止无形资产在核无形资产在核心业务以外的心业务以外的应用是否有价应用是否有价值？值？否否是是否否是是无形资产无形资产是否有明是否有明显特点？显特点？是是否否市场先行市场先行者是否有者是否有优势？优势？制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为有形机遇有形机遇吸引力大吸引力小市市场场吸吸引引力力弱强企业相关竞争力企业相关竞争力示意性是否能消除能力差距？是否拥有足够的实力与现存企业竞争?存在的机会消费者产品流程?31COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第四步是在对市场吸引力和企业无形资产第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序利润利润第二层面第二层面第三层面第三层面时间时间已具备完整的能力基础通过购买或自己发展所需能力能力要求可能不十分清楚企业能力企业能力第一层面第一层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务作几个小规模的投资以开创未来的事业机会重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长并确保现金流32COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)最后则是通过多种方式（自身发展和外部并购、最后则是通过多种方式（自身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务的阶梯式增长合资、联盟）实现业务的阶梯式增长优点优点缺点缺点何时选何时选择择自身发展自身发展外部并购、合资、联盟外部并购、合资、联盟企业保留对所有业务职能的最大限度控制发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身发展迅速技术更新创造了新的发展机会企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/服务没有合适的收购对象迅速进入新的业务领域并获得大规模发展风险大，需要一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保留控制权，但通常付价过高涉及复杂的谈判及整合过程存在有吸引力的购买机会，价格合适整合后可产生巨大的协同效应企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥33COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)吉吉列列公公司司1986年年的的情情况况表表明明在在业业务务单单元元层层面面对对未未来有很多选择方案来有很多选择方案部分Braun产品卫生用品和化妆品刀片和剃须刀Oral-B（1984年收购)文具用品PapermateLiquidPaper研发项目（未来的超极感应剃须刀）准备推出DaisyPlus妇女用剃须刀探讨WilkinsonSword的收购美国国内市场已成熟进入巴基斯坦和韩国（1987）在欧洲及其它地区销售增长较强进入中国和埃及（1983）厄瓜多尔和乌拉圭（1985）和印度（1986）Oral口腔护理产品扩大各个地区的销售（吉列国家）高档牙刷（Ultraline）儿童牙刷基本产品基本产品双面刀片Atra旋转头剃须工具将AtraPlus系统引入美国在选中的几个国家中推出新型润滑条丢弃型刀片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售(PapermateFlair和其它核心品牌)增加LiquidPaper涂改液的业务金属质地的签字笔拉美市场收购的选择方案，可能收购Waterman准备剥离STDupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3公司层面公司层面3几乎没有什几乎没有什么业务，但业务单元么业务，但业务单元各层面业务分布均衡各层面业务分布均衡34吉列公司吉列公司1995年的情况表明大量业务都是新业务年的情况表明大量业务都是新业务Oral-BBraun新产品卫生用品和化妆品刀片和剃须刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务80%分布在北美或欧洲大陆全球范围内通过吉列连锁形式扩张使发展中国家用户从使用低价值的碳锌电池升级为使用高价值的碱性电池开发高性能的可充电电池探讨进入探讨进入新领域新领域(如，Duracell电池业务)注:吉列1996年收购Duracell；增加了22.5亿美元在美国以外地区推出挤压手柄牙刷开发耐用型牙线和细纤维牙刷毛用整根牙刷毛刷净牙菌斑进入埃及、印度支那和北非(1995年)在80个其他国家中推出超级感应刀片计划在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研发剃须产品收购Wiltech印度公司(1995)计划收购捷克和俄罗斯的刀片生产厂探讨进入新市场(罗马尼亚、南斯拉夫)超级感应刀片开始取带多层Atra和TracII的市场将超级感应刀片推广到60个国家在美国推广女用超级感应刀片(1992年)在欧洲大陆和加拿大推广超级感应刀片(1993年)在新兴市场中扩大双面刀片市场并使各地客户开始使用双面刀片建立俄罗斯的销售在欧洲和拉美推出女用超级感应刀片(1994)在英国、美国和日本推出超级感应刀片(1995)在主要国家中推出超级感应刀片(1995)在美国推出双材料挤压手柄Contura牙刷(高价值)超级牙线在中国、越南、巴基斯坦建立业务(1993-94年进入)牙刷口腔护理产品漱口水专业口腔产品第第2和第和第3层面的业务在层面的业务在9年间已年间已经完全更新了经完全更新了1986年的第三层面业务已经成年的第三层面业务已经成为为1995年的核心业务年的核心业务(如超级感如超级感应刀片应刀片、新国家和新国家和Waterman)层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3部分层面层面 1层面层面 2层面层面 335吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面由，但大部分成长源于五个方面当前业务当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)进入新的竞争舞台进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统36研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的要素战略规划程序战略规划程序业务单元战略规划业务单元战略规划战略规划的主要工具战略规划的主要工具37COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)建议的战略规划程序建议的战略规划程序目的目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导(含业务群领导)投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准业务单元战略规划2.业务单元制定战略规划1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以业务单元规划为例)1.业务单元发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本业务单元三年战略(方案)6.业务单元三年财务目标预测7.配合业务单元战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结38COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各业务群各业务群/单元制单元制定部门发展战略定部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高公司最高领导层领导层总部战略总部战略规划部门规划部门业务群业务群战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确认战略方向及目标确认战略方向及目标审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期业务群业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定业务群战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务单元对战略进行深入分析提供战略模板向业务单元提供指导和帮助积极参与管理业务单元战略的制定对初步的业务单元战略提出修改要求制定业务群战略根据公司总体战略目标和业务群的战略目标，分解制定本业务单元战略审核各业务群和业务单元的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务群和业务单元战略的分析意见形成公司战略计划保证各业务群和业务单元战略计划的质量陈述业务群战略向最高领导层陈述业务单元战略业务单元业务单元39COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略规划程序的要点与预期效果战略规划程序的要点与预期效果要点要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确认战略方向及目标确认战略方向及目标40CEO和最高领导层的指导战略规划程序对企业的发展至关重要战略规划程序对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备41COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)交互的战略规划过程保证了总部目标与各交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性业务单元目标的一致性由上至下由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个业务群公司将分解目标传达给各业务群，由各业务群根据规划制定业务群的战略业务群再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层公司最高领导层资料来源：麦肯锡公司业务群业务群由下至上由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受业务群的审核各业务群将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各业务群的战略，确保各业务群战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元42COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各层次战略计划的侧重点各不相同各层次战略计划的侧重点各不相同公司公司业务群业务群业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争场，哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇43COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司总体战略规划主要内容公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容样板1.公司发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3.本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结44COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)业务单元战略规划主要内容业务单元战略规划主要内容主要内容主要内容1.本业务单元发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)竞争对手可能在以下三年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本业务单元三年战略(方案)本公司今后三年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.业务单元三年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结样板45COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高层领导通过年度战略规划质询会对各高层领导通过年度战略规划质询会对各业务单元的战略规划进行集体质询业务单元的战略规划进行集体质询会议目的：会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、副总裁，各业务群副总裁，及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务群呈报业务群及业务单元战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各业务群需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会会议规则：会议规则：各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.54X510.524小时小时需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各业务群及业务单元战略规划提前量3周45周1周会后后续活动：会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务群及业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批供参考46COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高层领导以事实及数据为基础，对业务单高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他