1、-范文最新推荐- 中国企业需要什么价值观 共享型与牺牲型价值观 建设智慧型组织的第一步是实现精神资源的共享,也就是建立共享的核心价值观。 这里的“共享”有两个方面的含义。第一个方面,该核心价值观必须得到组织中所有成员的内在认同,也就是英文中的“BUY-IN”,其意思是,不仅仅是员工口头上、在使用正式话语系统时认同,而且是在信仰层面、理性层面、情感层面、行为层面全方位的认同。 第二个方面,一种核心价值观,如果想让趋于无限多的成员在趋于无限长的时间内产生趋于无限的内在认同(三个无限),必须是一种博弈论意义上的均衡价值观,必须是一种基于最普世、最恒定、最可复制的原则的价值观,这个原则就是平等原则或者
2、对等原则。平等原则在企业层面可能表现为很多更细分、更具体的价值观形式,如契约精神、对制度的尊重、对个体的尊重、合作精神、信任精神等,但归根结底,对企业的核心价值观的验金石都是一条:是否有共享的精神,企业的成员是否能在一起分享知识、分享财富、分享快乐,因为这些分享,从而拥有更丰沛的人生。没有共享精神的价值观,就绝不是均衡的价值观,不可能让更多的人在更长的时间段产生内在的认同,不可能达到建设智慧型组织的目标。 与基于平等精神的共享型价值观相对立的是掠夺型价值观。掠夺型价值观如果宣称它们自己是掠夺型,就达不到掠夺的目的,所以,掠夺型价值观永远不会以掠夺型价值观的面目出现,他们永远有一个推在前台的唱双
3、簧的伙伴,就是牺牲型价值观,敲锣打鼓、管急弦繁地向员工大力推荐和灌输,这个灌输牺牲型价值观的过程也就是我们经常讲到的洗脑。被洗脑的员工只知奉献,不知回报,努力“奉献”的结果通常是,收获一大堆纸奖状和玻璃奖杯,企业的所有权却在不知不觉中地被暗箱操作,暗度陈仓。 这里必须解释一下,我这样说并不代表反对利他主义道德本身。对于出于个人信念出发的真诚的利他主义者,我与很多人一样,对他们表示最虔诚、最真挚的敬意。而且,基于对等原则的利他主义同样能够成为分享型价值观的基础。企业主严于律己,“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”,父慈然后子孝,也完全可以实现一种从国富到民强的自他两利的良性循环。 日韩企业在二战后
4、的相继崛起,某种程度就是这种良性循环的结果。与此对比,牺牲型价值观的本质却是,既得利益者、强者、统治者为达到自我表现利益最大化而对他人提出的单方向道德要求和牺牲呼吁,简而言之,是权谋,是“瞒与骗”的老招术。庄严的道德招牌之下,打的是极端利己的、无法见人的丑陋算盘。 中国盛产牺牲型价值观。儒家从一家之言走向庙堂的过程,很大程度上就是一个从强调小圈子内合作关系的、朴素的利他主义走向牺牲型价值观的过程。古往今来,不乏古道热肠的知识分子,把已经庙堂化的儒家当作利他主义来信仰,把旧式军阀当“真龙天子”来拥护;也偶尔确实有一些努力实现“王道”的明主,致力于实现统治者和被统治者之间“爱人者,人恒爱之”的良性
5、循环。但事实是,在大多数情况下,被统治者劫持的儒家道德观都是瞎子打灯笼:照别人不照自己。令人惊讶的是,五四之后的现代中国,在经历了一个类似于春秋战国的百家争鸣时代之后,从西方选择的利他主义价值观成为新传统,却也同样面临被庙堂化的危险。在很多地方,新旧传统的话语体系变了,精神实质却是一样的。 据中国企业家调查系统于4月9日在北京金台饭店举行的“第十二届中国企业家成长与发展调查结果发布暨企业文化:认识、现状和问题研讨会”公布的对2881位企业经营者问卷调查结果表明: 大多数企业经营者认为任何企业都有自己的企业文化,企业文化对企业生存和可持续发展具有重大影响,尤其表现在对内增强企业凝聚力、对外提升企
6、业形象两个方面;企业家个人观念、企业传统和制度环境是企业文化的主要影响因素;企业文化建设应继承优秀的传统文化,强调以人为本,重视员工参与,发挥组织学习的作用。 调查结果显示,企业经营者对企业文化的制度层面相对熟悉,对精神层面和行为层面的关注程度相对较低;企业经营者对本企业的企业文化建设中的经营理念、企业品牌和企业形象较为满意;大多数企业经营者强调企业文化中的顾客导向,同时也重视员工发展与团队合作、社会责任、创新与企业家精神、制度标准化等方面。总体来看,除少数企业已进入企业文化建设的深化提高阶段外,多数企业的企业文化建设尚处于基本形成和酝酿探索阶段。 调查结果还显示,企业经营者大多认识到企业文化
7、建设的重要性,但在行动上还存在较大差距,比如多数企业对文化创新的认识不够充分,没有制订企业文化发展规划,未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作,社会对企业文化建设的支持力度不够充分。 企业经营者认为,企业的持续发展离不开优秀的企业文化,推进企业文化建设一方面应努力形成内部共识,增强内在动力,另一方面也期望政府及社会各界共同努力,创造良好的外部环境,促进企业文化建设。 本次调查是由中国企业家调查系统组织的第12次全国性企业经营者年度跟踪调查,得到了国务院发展研究中心人才交流培训中心、国务院研究室工交贸易研究司、国务院国有资产监督管理委员会企业分配局、国家统计局国民经济综合统计司、中国企业联合会
8、研究部、国家发展和改革委员会国民经济综合司、人事部人才流动开发司、建设部政策研究中心、交通部体改法规司、商务部政策研究室、劳动和社会保障部法制司、国家税务总局政策法规司、中国证券监督管理委员会信息中心、中国物流与采购联合会等有关部门的支持和指导。 第一部分 企业经营者对企业文化基本问题的认识 关于企业经营者对企业文化基本问题的认识,本次调查涉及了企业经营者对企业文化有关说法的理解、企业文化的主要影响因素、企业文化建设对企业发展的影响、作用以及企业文化建设的途径等方面的问题。 一、企业文化是强调以人为本的文化,任何企业都有自己的企业文化 对于企业文化,社会上存在着多种认识,本次调查涉及了其中的一
9、些说法。调查结果显示,企业经营者对“企业文化是强调以人为本的文化”和“任何企业都有自己的企业文化”两种说法的认同度较高,同意的比重分别达到90%和81.3%,不同意的分别仅占8.1%和14.7%。这表明,大多数企业经营者认为,企业文化是强调以人为本的文化,任何企业都有自己的企业文化。 调查结果还显示,企业经营者对“企业文化是企业的核心竞争力”和“企业文化是企业发展到一定阶段才有的”两个说法的认同度也较高,同意的比重分别为67.3%和60.1%;有87.3%的企业经营者不同意“企业文化就是丰富员工的文化生活”的说法。 二、企业文化建设对企业发展影响很大 从分组情况看,女性、高学历和大型企业的企业
10、经营者得分相对较高。 从企业经营者对本企业主要竞争优势的判断,可以看出企业文化建设对企业发展影响很大。调查结果显示,20.8%的企业经营者认为“良好的企业文化”是企业的主要竞争优势,与中国企业家调查系统“2003中国企业经营者问卷跟踪调查”同一问题的调查数据相比,“良好的企业文化”在企业主要竞争优势的排位有所上升。 从企业规模看,随着企业规模的扩大,认为“良好的企业文化”是企业主要竞争优势的比重,从小型企业的14.3%明显提高到大型企业的30%,这表明企业文化建设在大型企业更受重视。 从经济类型看,外资企业认为“良好的企业文化”是企业主要竞争优势的占29.3%,明显高于其他三类企业。 三、企业
11、文化建设具有多重作用,主要在于对内增强企业凝聚力,提高企业经营业绩,对外提升企业形象 关于企业经营者希望通过企业文化建设达到的目的,调查结果显示,居于首位的选择是“增强企业的凝聚力”,比重为86.1%,明显高于其他选项。 企业文化建设的其他目的按比重依次是“激励员工的积极性(48.9%)”、“提升企业形象(43.4%)”、“提高经营业绩(42.5%)”、“规范企业和员工行为(39.2%)”、“引导企业经营方向(16.6%)”和“协调企业与利益相关者的关系(13.3%)”,这表明,企业文化建设不仅对内可以凝聚、激励、规范员工,提高企业经营业绩,而且对外能够起到“提升企业形象”的作用。 四、企业文
12、化的主要影响因素是企业家个人观念、企业传统和制度环境 关于影响企业文化的主要因素,调查结果显示,企业经营者认为对企业文化“影响很大”或“影响较大”的前三个因素依次是:“企业家个人观念(91.7%)”、“企业传统(83%)”和“制度环境(75.1%)”。 调查结果显示,企业经营者认为对企业文化影响较大的首先是“企业家个人观念”,4分制的平均得分为3.24分,是调查的各项因素中得分唯一超过3分的选项。 值得注意的是,调查结果同时显示,77.1%的企业经营者并不同意“企业文化就是老板文化”的说法。 影响企业文化的其他几项因素按得分多少依次是:“企业传统(2.97)”、“制度环境(2.87)”、“行业
13、文化(2.66)”、“顾客因素(2.57)”、“地域文化(2.54)”、“民族文化(2.53)”和“外来文化(2.25)”。可以看出,除“外来文化”外,各项因素对企业文化影响程度的得分都超过中间值2.5分。 从地区看,东、中部地区的企业经营者比较看重“企业家个人观念”,西部地区的企业经营者相对看重“制度环境”。 从企业规模看,随着企业规模的扩大,企业经营者对“企业传统”和“民族文化”的看重程度有所增加。 从经济类型看,国有企业的经营者相对看重“企业传统”和“行业文化”,对“顾客因素”的看重程度低于其他类型企业;私营企业经营者对“民族文化”的看重程度低于其他类型企业;外资企业经营者相对看重“外来
14、文化”的影响。 五、企业文化建设的有效途径 对于“企业文化建设应传承优秀的传统文化”这一说法,高学历、大型企业的企业经营者的认同度较高。 对于“文化程度高的人更适合建设企业文化”这一说法,女性、44岁以下、高学历、大型企业的企业经营者否定程度较高。 创建学习型组织也是企业文化建设的重要途径之一。关于创建学习型组织对企业发展的作用,调查结果显示,企业经营者认为创建学习型组织对企业发展“非常重要”的占44.4%,认为“比较重要”的占48%,认为“不太重要”的占5.5%,另外还有2.1%的企业经营者认为“没有影响”、“不太清楚”。 从分组情况看,49岁及以下、高学历、大型企业的企业经营者认为创建学习
15、型组织对企业发展“非常重要”的比重相对较高。 第二部分 企业文化建设基本状况 关于企业经营者对企业文化建设基本状况的判断,本次调查涉及了企业文化建设的组织领导、实现形式、所处阶段等方面的问题,同时还了解了企业经营者对企业文化各层面的熟悉程度以及对企业文化现状的评价。 一、企业文化建设在国有企业中多由党委书记负责,在非国有企业中多由董事长、总经理负责 关于企业文化建设的负责人,调查结果显示,由总经理、党委书记负责的分别占27.8%和27.6%,董事长负责的占21.8%,工会主席负责的占16.4%,其他人员负责的占6.4%。 从经济类型看,国有企业由党委书记负责企业文化建设的比重明显较高,私营企业
16、、股份制企业和外资企业由董事长、总经理负责的相对较多。 从分组情况看,高学历、大型企业的企业经营者直接负责“企业文化建设”工作的比重相对较高;私营企业经营者直接负责的比重相对较低。 二、半数以上企业有相关部门负责企业文化建设 从分组情况看,大型企业、国有企业有相关部门负责企业文化建设的比重明显较高。 三、企业文化建设的实现形式多样 关于企业文化的实现形式,调查结果显示,在被调查企业中,拥有员工手册和企业网站的分别占69.4%和66.4%,其他依次是:企业宣传板报(53.8%)、企业宣传画册(44.5%)、企业形象识别系统(32.5%)、企业刊物(25%)、企业报纸(21.4%)、企业文化手册(
17、19%)、企业广播电台(8.3%)和企业电视台(5.9%)等。 从地区看,东部地区企业拥有企业网站、企业形象识别系统的相对较多;中、西部地区企业拥有企业宣传板报、企业广播电台和企业电视台的相对较多。 从经济类型看,国有企业有企业宣传板报、企业刊物、企业报纸、企业广播电台、企业电视台的相对较多,有员工手册、企业网站的相对较少;私营企业的各种企业文化实现形式都相对较少;外资企业有员工手册、企业网站、企业形象识别系统的相对较多。 四、多数企业的企业文化建设处于基本形成和酝酿探索阶段 五、对企业文化的制度层面相对熟悉,物质层面居中,精神层面和行为层面的关注程度相对较低 从分组情况看,高学历、大型企业的
18、企业经营者认为自己对企业文化各个层面的熟悉程度相对较高。 六、对经营理念、企业品牌、企业形象比较满意 关于企业经营者最满意的企业文化内容,调查结果显示,企业经营者最满意的前三位是:经营理念(49.4%)、企业品牌(43.8%)和企业形象(40.2%),其他依次是:团队建设(37.6%)、企业精神(37.5%)、规章制度(37.2%)、企业愿景(28.9%)、内部沟通(27%)、企业价值观(26.7%)、管理理念(25.9%)、领导方式(24.2%)和行为规范(15.8%)。 从分组情况看,女性企业经营者对企业形象较为满意;55岁及以上的企业经营者更满意于企业精神;研究生及以上学历的企业经营者对
19、团队建设较为满意,高中及以下学历的企业经营者则更满意于企业形象。 从企业规模看,大型企业的经营者对企业品牌、企业精神较为满意,大、中型企业对团队建设较为满意,中、小型企业对经营理念更为满意。 从经济类型看,国有企业相对满意于企业精神和规章制度,私营企业相对满意于企业形象,外资企业相对满意于经营理念。 七、企业经营者强调企业文化中的顾客导向,同时也重视员工发展与团队合作、社会责任、创新与企业家精神、制度标准化等 从综合情况看,企业经营者对本企业上述五个方面的评估按得分大小依次是:顾客导向(5.19)、社会责任感(5.00)、员工发展与团队合作(4.75)、制度标准化(4.65)和创新与企业家精神
20、(4.57),得分都明显高于6分制的中间值3.5分,说明企业经营者对本企业的企业文化的五个方面均持比较乐观的态度,其中,顾客导向的得分最高,表明大多数企业经营者对此更加重视。 调查结果显示,关于企业文化的顾客导向方面,调查涉及的四个选项按得分多少依次是:“真诚服务客户(5.29)”、“向顾客提供一流的服务(5.21)”、“最大限度满足顾客的需要(5.18)”和“客户的利益高于一切(5.05)”。 关于企业文化的社会责任感方面,调查涉及的三个选项按得分多少依次是:“具有社会责任感(5.10)”、“经济效益与社会效益并重(5.01)”和“具有服务于社会的使命感(4.90)”。 关于企业文化的员工发
21、展与团队合作方面,调查涉及的八个选项按得分多少依次是:“培养团结协作精神(4.97)”、“注重团队建设(4.91)”、“重视员工的建议(4.87)”、“理解、信任员工(4.79)”、“注重开发员工的素质与潜能(4.75)”、“关心员工个人的成长与发展(4.60)”、“员工之间互相关心,互相爱护(4.56)”和“注重员工之间情感的交流(4.53)”。 第三部分 企业文化建设存在的主要问题 虽然企业经营者对企业文化建设给予了相当的重视,但在真正落实方面还有较大差距,具体表现在多数企业还没有制订企业文化发展规划、对文化创新认识不够充分以及企业文化建设面临不少实际困难等方面。 一、企业文化建设落实到行
22、动上还存在一定差距 当问及“根据您的感觉,您所接触的企业领导人当中重视企业文化建设的人有多少”时,调查结果显示,认为所接触的企业领导人当中重视企业文化建设的人“很多”的占2.9%,“较多”的占32.2%,“较少”的占63.9%,认为“几乎没有”的占1%。第一部分的调查结果表明,高达88%的企业经营者认为企业文化对企业发展“影响很大”或“影响较大”,而调查中认为所接触的企业领导人当中重视企业文化建设的人“很多”或“较多”的仅占35.1%,这从一个侧面反映了企业经营者实际上对企业文化建设的重视还存在一定差距。 从企业规模看,随着企业规模的扩大,认为所接触的企业领导人当中重视企业文化建设的人也相对较
23、多。 二、有企业文化发展规划的企业不足三成 关于企业是否有企业文化发展规划,调查结果显示,不足三成(28.1%)的企业有企业文化发展规划。 从企业规模看,随着企业规模扩大,有企业文化发展规划企业的比重呈明显递增趋势。 三、对文化创新的认识不够充分 关于企业经营者对创新的评价,本次调查涉及了“最满意的”和“应加强的”各是哪种创新的问题。调查结果显示,企业经营者感到最满意的创新依次是:“管理创新(40.8%)”、“观念创新(37.9%)”、“技术创新(36.9%)”、“市场创新(32.7%)”、“制度创新(25.9%)”、“组织创新(11.3%)”和“文化创新(8.8%)”。 以上调查结果表明企业
24、经营者对文化创新的认识不够充分。 四、企业文化建设的主要困难是缺乏良好的外部环境、内部共识和内在动力 关于企业文化建设的主要困难,调查结果显示,企业经营者认为前三位的困难是“缺乏良好的外部环境(46.2%)”、“内部缺乏共识(38.4%)”和”缺乏动力(33.9%)”,其他选项依次是“没有完善的企业产权制度(27.3%)”和“找不到适当的专业顾问(26.7%)”、“没有完善的企业管理制度(16.4%)”、“不想花钱(13.3%)”、“不知道如何做(13.1%)”和“不清楚企业文化的含义(6.6%)”。 从性别看,关于企业文化建设的主要困难,男性企业经营者选择“缺乏良好的外部环境”的相对较多,女
25、性企业经营者选择“找不到适当的专业顾问”的相对多些。 从学历看,大专及以上的企业经营者选择“没有完善的企业产权制度”的相对多些;高中及以下的企业经营者选择“找不到适当的专业顾问”的相对多些。 从地区看,中、西部地区企业经营者选择“缺乏良好的外部环境”和“没有完善的企业产权制度”的相对较多。 从企业规模看,大型企业的经营者选择“没有完善的企业产权制度”的相对较多,中小企业选择“缺乏动力”、“找不到适当的专业顾问”的相对多些。 从经济类型看,国有企业的经营者选择“没有完善的企业产权制度”的明显较多,私营企业选择“内部缺乏共识”、“找不到适当的专业顾问”的相对多些,外资企业选择“缺乏良好的外部环境”
26、的相对较多。 (注:凡引用此报告者均需注明引自中国企业家调查系统 2005中国企业经营者成长与发展专题调查报告) 由中国企业家调查系统编著的企业家与企业文化2005中国企业家成长与发展报告在4月9日正式出版。本书包括了中国企业家调查系统2005年度中国企业经营者成长与发展专题调查报告企业文化建设:认识、现状和问题;2004年度问卷调查报告企业经营者对宏观经济形势与改革热点的判断和建议;2004宏观调控中的民营企业;中国企业经营者身心健康状况调查报告;十八位优秀企业家访谈实录;2004年度企业文化与企业家成长优秀文选27篇,汇集整理了2004年度中国企业家大事记和企业家理论研究文献索引等。 本书
27、从理论到实践,从调查到研究,从问卷到入户面访多个角度对企业文化进行深入的探讨和研究。可以说,此书是目前有关企业文化众多著作中少有的、独特的、权威的、专业的一本专著。 本书内容翔实,主要对企业家在企业文化建设中的特殊使命和作用,企业文化的产生和形成过程,企业文化建设存在的困难,企业文化对企业发展所产生的影响等问题进行了深入地探讨与研究,我相信,本书的出版,对促进中国企业文化建设的理论研究和实践运作的进一步深入,对企业家成长与企业发展提供正确导向将发挥积极的作用。 企业哲学论 哲学有着悠久的历史。在中国,哲乃智的意思,顾名思义,哲学就是智慧的代称。在西方,哲学发源于古希腊,哲学是“ Philoso
28、phy”,它是从“Philein”和“Sopia”这两个古希腊文的词衍化来的,而这两个古希腊词的意思分别是“爱”和“智慧”,所以哲学在西方统称“爱的智慧”。 从哲学这个词的演化过程来看,哲学一直被古代人看作是人类最高智慧的结晶,并且哲学指导人类发展历程的方向。在近现代历史的发展过程中,哲学的地位一直是至高无上的,因为近代自然科学的发展已经不断证实。自然界是统一的,万事万物都是按照同样的规则存在与发展的,哲学作为探讨万物最基本的存在与发展的规律的一门学问,被人们誉为科学中的“科学”,同时哲学是所有知识提炼升华的精髓。 企业的发展必须顺应市场经济发展的规律,而市场经济规律属于经济哲学重点研究的范畴
29、,许多知名的学者、专家的哲学理论影响着经济发展,哲学被爱因斯坦称作“所有自然科学之母”,企业管理学在发展过程中,离不开哲学的指导。哲学的思想是博大的,只要它能被管理者掌握,就会爆发出巨大的力量,从而指导企业在竞争中战无不胜。所以哲学是企业发展指明灯。 人是万物之长,人与动物真正的区别在于人是有思想的,而动物则没有,因此思想是人具有的特性。有了思想,人也就要考虑人生的意义和价值。如果没有了思想,人的生活也就没有了价值,所以哲学是文化的核心,它决定了人的价值观,同时哲学也影响着人们行为,思想凝结在物质产品中便成了文化。文化是人的文化,是有了人才有的。企业文化的核心是企业的核心价值观,就因为企业中的
30、人都是有价值观的,要使企业能够形成一种统一的核心理念,就必须深入了解人的价值观,让企业中的人都觉得企业能够带给他们人生的幸福,这样工作才是有意义的,当然企业的凝聚力自然也就加强了。同样企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时,它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。企业经营者必须具备荣辱不惊的心态,而这种心态是需要通过哲学智慧的锻炼才能达到的。在商界的激烈竞争中能否保持一种平稳的心态往往是决定你是否能成就一番事业的根本因素。 对于哲学来讲,最基本的就是关于人的哲学,所以哲学简直可以称为人学。如果想使自己的企业发展更稳健、持续发
31、展,那么哲学是必不可少的。一个优秀的企业家首先是一个哲学家,人为理想而活着,只有了解员工的需要,树立起企业目标与方向,才能吸引员工;只有满足员工需要,才能激励员工;只有了解消费者需要,才能引导消费,只有满足消费者的需要心理,才能使企业发展,而这一切都需要哲学指导,没有哲学、脱离哲学搞管理是不行的。 企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式,是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉,只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下,企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则,是企业哲学思想的最集中体现。企业哲学是一种
32、存在,而企业文化是一种现象;企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设,并由此产生的价值观,以及价值观所指导下的行为模式,这其中包含了行为实施影响下的物化环境;企业文化是企业哲学的外在表达,企业哲学是塑造企业文化的根本。通常,企业会在企业文化的企业理念系统部分,详细地阐述其关于企业哲学的三大命题:那就是“是什么,成为什么”、“为什么存在”、“如何存在”,这也就是企业文化中的愿景、使命及核心价值观三个概念。 总之,企业管理从根本上来说,就是解决人与人之间的矛盾,领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等,而哲学在人的思想中居统帅地位,对人的一切活动具有指导作用。因此管理的一切问题
33、都与哲学有关。它不仅能够使我们洞察人们不断发展的需求,而且能够使我们理解员工的需要,从而能够使管理者有效地协调生产与需求之间的矛盾。哲学思想是企业活动的灵魂,是企业行为的先导,它是“一只看不见的手”,支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等,企业经济运行的每一个环节、每一个层次无不渗透着经营管理思想,企业的发展或停滞、成功或失败无不融入了正确或错误的经营管理思想。这些经营思想无不扎根于管理者的人生哲学之上,而他们的这种人生哲学就是我们所说的企业家精神,它是企业文化的重要组织部分,所以说企业哲学是企业文化的核心。 什么是跨越论?所谓企业战略性跨越是指企业发展一定阶段,阻碍企业发展的各种矛盾上升
34、到十分尖锐的程度,必须在一段时间内集中力量把它消灭掉,使其转化为企业发展的动力,从而推动企业进入另一个新的发展阶段的一个过程,这就是跨越论。任何企业如不能在其发展的关键阶段实现战略跨越,必定导致死亡。跨越是一种质变的过程,而不是量变的过程。 实现经济乃至社会的跨越式发展是马克思主义的一个重要思想。在19世纪70-80年代,伟大的革命导师马克思、恩格斯形成和发展了社会主义“跨越论”的思想。1881年月,马克思在给维伊查苏利奇的复信草稿中,明确指出在特定的历史条件下,俄国“有可能不通过资本主义制度的卡夫丁大峡谷,而享用资本主义制度的一切肯定成果”。实现经济跨越式发展也是邓小平关于建设有中国特色社会
35、主义理论的应有之义。邓小平早在上世纪90年代初期就指出:“我们国内条件具备,国际环境有利,再加上发挥社会主义制度能够集中办大事的优势,在今后的现代化建设过程中,出现若干个发展速度比较快、效益比较好的阶段,是必要的,也是能够办到的。”;江泽民总书记也明确指出:“进入新世纪,发展要有新思路,发展是硬道理,是新世纪我国经济和社会发展的主题”,并且强调“我国经济发展的有利条件很多,在较长时期内保持经济的快速增长仍有很大空间。” 由此可见,跨越不仅是整个中华民族的跨越,同时,也是中国民族企业所肩负重任,振兴中华,匹夫有责。但是我们必须清楚这种跨越绝对不是空谈的教条主义,而是必须在理论加实践的基础上,结合
36、中国实际国情所做出积极地探索。跨越必须是具体的、历史的,必须对其做出科学的分析。既不能随心所欲地跨越历史必由之路,又不能完全重复西方资本主义的老路,必须结合具体国情,走自己的创新之路,否则,我们在理论上必然离开唯物主义,而陷入唯心主义的“空想论”,没有思想正确指引,在实践上必然导致不切实际的瞎闯蛮干。这样会给我们的国家和企业带来意想不到的危机。一、“跨越”是适应社会经济大环境变化和企业发展规律的要求 随着中国加入WTO,中国经济一体化的脚步已经迈进了国际市场的大门,相对中国企业而言,我们已经叩响了世界经济的大门,庄严地宣告中国企业站在世界行列,同时在计划经济时代的温室已不复存在。面对国际市场的
37、竞争,商场如战场,残酷的市场竞争使我们意识到适者生存的道理,中国企业只有不断地做大、做强,才能在竞争中获取自己的生存空间。目前,我们正处于宏观调控的经济环境下,这次宏观调控实际上民营企业受的冲击最大。 中国的许多企业昙花一现,中国民营企业平均寿命35年,国有企业平均寿命为7年,而财富500强的企业平均寿命也只有4050年,这一切说明了企业发展过程中充满坎坷和风险。前一段时间德隆轰然倒下,而那没有听到的、看到的,没有报道的问题企业还有很多。曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们,他们的“史诗”般的神话,正如云烟般地消散。在这一队英雄的行列中,巨人集团、郑州亚细亚商场、三株、秦池、爱多等一系
38、列名字可以说让人振聋发聩,可以说他们曾经创造了中国商业的历史,但是又是什么让他们走向衰落呢?导致这一切结局的原因到底是为什么呢?我们如何理性的去思考我们企业的发展之路,探索出一条保持我们企业健康持续发展道路。 几年来,我始终思考的问题就是如何在中国的环境下,找到一种企业健康持续发展之路,为什么用跨越做题目比用转型更准确?这是与社会经济环境的变化和企业发展分不开的。 (一) 社会经济大环境变化的要求 改革开放初期,中国属于短期的经济时代,那时侯,企业只要生产出产品,一般不大愁利润。从那时起中国的经济保持了25年的快速增长,随着经济发展,一个行业接着一个行业从暴利走向微利甚至走向全行业亏损,再走向
39、企业之间的整合,从而出现相对垄断,这是我们所处时代的经济规律,没有哪一个行业能够逃出这个规律。 中国改革开放的深化和我国加入WTO后,整个的商业环境和终端市场都发生了一系列剧烈的变化,这一切就发生在我们身边,能否感知这些变化就是我们的水平问题,同时也是所有中国企业事实上都面临的问题。 暂且抛开经济一体化的冲击,信息化时代给企业的经营管理带来不同模式是显而易见。现在各种各样的管理名词、从各个角度论述管理的书籍比比皆是,都在谈论中国企业面临着补课和转型的双重问题。目前,我们的企业需要补课,更需要转型,仅仅用一个转型来概括是不够的,所以我选择是跨越,而且还是用战略性跨越。 前几年,在国内掀起了学GE
40、的热潮,GE有一个战略性竞争策略,把电子商务作为一个竞争战略提出来(四大战略)。为什么一个百年企业这样敏感、快速以最新的科学技术充实提升管理水平,因为GE在全球拥有30万员工,如果一个战略计划在一个月内在全世界实施,没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。 自从中国加入WTO以后,中国的企业不是关起门来做游戏,我们的企业和狮子和老虎一起竞争。孙子兵法云:“知己知彼,百战不殆”,我们要想击败对手,就必须比我们的对手更了解对手。当我们谈企业发展速度快,一味高喊着如何赶超世界五百强,实际我们并不知道前面庞然大物发展速度有多快。这里我举个例子,当我们的企业与国际企业竞争的时候,开130在高速
41、公路上,雄心勃勃地谈如何赶超人家,其实我们还没有弄明白他们早已开奔驰了,我们根本就和人家不在一个档次上。但是,伟大领袖毛泽东说的很好:“在战略上重视敌人,在战术上藐视敌人”,所以说我们不应被强大的对手所吓倒,而应该争取最终战胜对手。为此,我们必须转变观念和认识,赶超其实就是挑战跨越自我的极限,也就是完成自己不可能做的事情。这就是在画圆一样,当我们已经画好了一个圆,但是我们已经不再满足已经画好的圆里面的一切,想着去开拓更广阔的天地,那么我们必须打破这个范畴,应该进行重新开拓、界定新的领域,但是这需要我们付出百倍、千倍,乃至万倍的努力。俗话说:“打江山容易守江山难”,为什么说打江山容易而守江山难呢
42、?这首先是一个心态问题,因为打江山的创业者具有一种危机感,他们在原有基础从不满足,而是在不断挑战自我,所以在东征西讨的军旅生涯不断创造辉煌的业绩。而守江山的守业者为什么更难呢?因为此时此刻,心态与早期已经不同,守江山的人已经失去原来打江山的勇气,只想守住自己手中的一切,惧怕任何变革和改变,所以发展的脚步就会放慢。所以我们强调跨越就不能抱有任何守旧的想法。 企业为什么要跨越?这是与我们所处的环境有关。在这样的环境下社会需要什么样的企业,我们就得变成什么样的企业,必须做到适者生存。除非办企业的目的是为了死亡。生存第一道理是“知天知地,知己知彼”,如果发展的道理和社会环境都搞不清楚,只是闷头搞战略、
43、搞管理模式、研发产品,企业最终还是死路一条,这是为什么跨越的第一个原因。达尔文曾经说过:“能够生存下来的并不是最强壮的,也不是最聪明的,而是对变化做出快速反应的”这正道出了企业为什么要跨越的根本理由。在多变的社会环境下,如果我们不懂得感知变化、不懂得在变化中抓机遇,首先就输了第一大条,因此,跨越的第一个理由是环境的变化。(二) 企业发展的规律的要求 企业的发展必须遵循市场规律,任何时候违背规律都是要付出惨重的代价。因此我们必须在认识和了解市场经济规律的基础上,寻求适合中国国情和企业实际情况的发展道路。 为什么提出愿景?这是与中国的实际情况和世界经济发展规律想吻合的。首先我们生活在这一国度,对其
44、外部环境必须认识清楚。几十年世界经济发生了很多变化,从二战时期美国强势结束世界大战,成为当时的经济大国,再到日本制造业横扫全世界,甚至到美国人一觉醒来的时候发现最代表美国的几幢标志性大楼全部被日本买下了。日本用精致的制造能力打遍了全世界,接下来日本企业又衰败了,亚洲金融风暴又来了。 21世纪是中国人的世纪,是东方的世纪。中国的发展已经为全世界的经济注入了新的引擎。愿景很清晰,必须是具备中国的特色企业。因为在这个环境下,不能够照搬西方模式,不能一概的“拿来主义”,拿来一些不适用的东西,企业照样还是死掉。新中国主要创始人毛泽东,他的伟大就在于他把马克思列宁主义与中国实际情况相结合,形成了有中国特色
45、的马列主义,从而领导了中国共产党取得了全国性的胜利。我们必须走出一条与众不同的路,必须结合我们的实际情况,并适合中国特色的国情。我们要尊重历史,就是要总结以往我们是怎样走过来的,今天我们的特色是什么?未来结合这个我们才能去做。 中国企业的发展规律都是从市场参与者到竞争者的阶段。其实,所谓市场竞争者有三类人:领导者,领先者,游戏规则制定者,每个行业都有这三类。一类是竞争者;另一类是参与者,多数企业充其量是市场的参与者,所以价格战是其通常做法。一旦宏观紧缩就没有其他竞争手段,有多少企业不在管理的深层和核心竞争力及企业战略上下工夫,所以中国企业多数夭折在襁褓阶段,平均只有3岁,那么我们还拿什么谈成长
46、和壮大。 从90年算起,那时是中国企业的元年,基本能够按照市场经济规律发展,中国社会刚刚有了适合发展的外部基本条件,但事实上外部环境并不和谐,到邓小平南巡时候才定了性。在中国企业发展的十几年中,某些企业从产品竞争阶段到企业竞争阶段,有的企业进入了战略竞争阶段。德隆号称以战略经营为主,大手笔打造产业链,形成所谓产业核心竞争力,在中国企业界算是最先起步的一类,也是中国企业敢于吃螃蟹的异类。德隆的失败并不意味着其整个模式都是错的。德隆是一个有文化、有思想的企业,在中国的十几年发展过程中以一个完全从无到有,加之外部体制处于改革状况下,他已经意识到企业必须进入战略竞争层面。做出大胆探索,他的失败至少证明
47、了一点:很多企业清醒的意识到企业必须从基本产品竞争阶段走向企业竞争阶段再走向战略竞争阶段,这是中国有文化的知识分子儒商,为中国企业的发展的所做出大胆尝试和探索,这对中国民营企业的发展有着相当大的借鉴作用。目前,多数企业在这一过程仍处于混沌和摸索中,越来越多行业从暴利到微利的变化中出现了问题,这也是中国企业的特色。二、 “跨越”的几大特征(一) 创业经营管理模式向可持续发展的经营模式跨越 经营管理所必须的科学决策系统,过程跟踪管理系统、纠偏系统、危机管理等、实际上是个人完成的。创业阶段表现为;个人能力强,企业能力弱。体现在企业组织整体爆发的能力弱,企业根本达不到高效营运层次,以公司的资产及凝聚干部的数量和质量来看,企业运营的效率是很低的。1、个人能力强企业能力弱 如何转化成组织能力。企业的核心竞争能力是什么?举个例子,企业的核心竞争力就像人的健康力,眼好、心脏好等单一器官的好,并不代表着一个人整体是健康的。如果一个企业某一个单方面强,只能说明了这个企业比其他不具备这种优势的企业,多了一种生存的能力。核心竞争能力就是企业生存、发展的内在能力,可以体现在北泰方向的组织研发能力,我们看不到实质就体现在我们总在外围表层的徘徊。要消化掉的矛盾,只有转化了矛盾