联想员工职业发展.ppt

1联想员工发展 理念与实践 人力资源部 2主要内容v联想的员工发展理念v联想员工的职业发展路径v联想员工发展实践 员工潜力识别体系 员工发展辅助体系3主要内容v联想员工发展理念v联想员工职业发展路径v联想员工发展实践 员工潜力识别体系 员工发展辅助体系4联想员工发展理念什么是员工发展？把企业带向成功把员工带向职业成功联想，成就人，成就于人5联想员工发展理念q员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负 责，主动规划个人职业生涯公司里面有谁对我的发展负责？公司还是我的上级？6联想员工发展理念q发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续发展不论绩效结果怎样，公司应该为所有员工提供一样的发展机会！7联想员工发展理念q员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人共同走向成功的过程上级好象并不关心我的发展，有什么想法/问题我也不会去找他！8联想员工发展理念体系自我发展 互动双赢！业务业务 发展空间发展空间 事业舞台事业舞台HRHR体系搭建体系搭建机制保障机制保障员工员工自我负责自我负责主动规划主动规划事业成功9员工发展角色定位q员工是发展自我的主人v 建立清晰的自我认知，了解职业兴趣，选择与职业兴趣更切合的工作方向v 主动思考规划自己的发展目标，积极与上级沟通，达成发展共识v 积极了解发展资源和信息，有效利用，实践个人的职业发展目标q 上级是教练、顾问、伯乐v明确绩效标准，在工作过程中不断对员工进行辅导，评价员工的能力和业绩并反馈个人v倾听了解员工的发展需求，提出发展建议，帮助员工制定发展目标和行动计划v了解企业内的工作机会信息，予以适当推荐qHR是体系机制搭建者v规划联想职业发展路径，建立员工发展辅助机制。明确岗位序列、任职资格、胜任能力、跨序列发展要求等v适时提供关于工作机会的信息v 提供职业发展方面的咨询，如通过心理测评，帮助员工明确职业兴趣10主要内容v联想员工发展理念v联想员工职业发展路径v联想员工发展实践 员工潜力识别体系 员工发展辅助体系11职业发展道路是什么是一系列的工作职位组合是员工在公司内纵向或横向发展所从事的工作内容，以及所需要具备的工作能力12一般的职业发展道路管理自己学习发展阶段在他人指导下创造价值管理工作独立贡献阶段 通过发挥专长独立工作创造价值 管理他人团队贡献阶段 通过领导他人创造价值管理战略团队愿景阶段 通过建立企业远景创造价值资源运用价值实现13高员工级别研发管理销售序列岗位序列全景图岗位PROFILE：职责、绩效指标任职资格胜任能力等岗位序列：管理序列20多个专业序列员工可在序列内纵向发展，也可以跨序列发展联想的职业发展道路14主要内容v联想员工发展理念v联想员工职业发展路径v联想员工发展实践员工潜力识别体系 员工发展辅助体系15q什么是潜力？v员工在联想职业生涯发展的终点应该是什么？这是员工发展的核心问题q给员工的潜力描述：v职业发展级别v职业发展领域v下一步是什么和时间（NEXT STEP AND WHEN）员工潜力概述16员工潜力识别员工甄选测评体系q综合素质面试v是否符合联想的核心价值观16字行为要求q心理测评v个性倾向测试v职业兴趣q专业知识技能测试通过甄选测评体系，公司要选拔适合联想的高潜质员工，同时，也有助于员工了解自己的职业兴趣和性格倾向，加强自我认知。17员工潜力识别绩效管理体系公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责与胜任力岗位职责与胜任力团队职责团队职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司目标公司目标团队目标团队目标业务群组目标业务群组目标部门目标部门目标个人目标个人目标职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效管理绩效管理体系业绩导向发展导向绩效奖金薪酬定级调整股票期权淘汰公司业绩管理业绩导向、尊重包容的企业文化目标管理为核心，业绩导向和发展导向并重！晋升/轮岗学习与发展18员工潜力识别胜任能力评估与发展胜任能力模型胜任能力模型领导力专业序列胜任能力 全员核心胜任能力胜任能力发展流程胜任能力发展流程建立能力模型评估员工能力设计发展计划总结发展结果了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位19员工潜力识别专业序列胜任能力体系联想全员核心胜任能力大客户直销序列企业发展目标和经营目标实现IT管理咨询序列该序列通用能力渠道销售序列客户关系能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营销策划实施能力每年一次的胜任能力评估20员工潜力识别管理序列能力体系干部领导力模型干部领导力模型被评者上上级级同事同事下下级级360360度评估方式度评估方式本人本人21员工潜力讨论联想两会之干部述能会述能会内容：1、个人述职述能战略目标落实情况短期和长期业务能力管理能力评价能力发展行动计划2、听取上级和同事的意见和发展建议业绩完成情况（P值、Q值）个人民主评议分析报告工作环境指数（Q12结果）上级对每个下级的能力优劣势的评价上级对下级能力/潜力的排序能力业绩二维分析表22员工潜力讨论联想两会之C类会议确定中层以上各层干部的后备库形成各级后备的培养计划制订个人能力发展计划参加人：直线上级，隔级上级，HR人员会议议题：推荐向高一层发展的人员和具体评价每一位后备的发展建议和培养计划被评价干部的能力优劣势评价 基础信息 民主评议和Q12 个人述能总结 上级和同事评价不同层级干部的胜任能力要求23员工潜力界定能力业绩二维表C:分析原因，发出警告严格要求提升业绩职位调整C-:淘汰A:沟通明确下一步（有计划晋升或轮岗）加强业绩辅导合理激励B:在现岗位上发展严格要求提升能力A+:制定下一步发展计划（后备人选）重点激励A:明确能力发展重点（有针对性的培训或上级辅导）合理激励绩效能力/匹配度低中高低中高高潜质的10-20%员工最差的10%员工低24主要内容v联想员工发展理念v联想员工职业发展路径v联想员工发展实践员工潜力识别体系 员工发展辅助体系25员工下一步发展面谈与计划1、员工截止目前阶段的业绩、能力回顾2、下一年（或能力发展计划期间内）主要目标3、员工的能力、素质与未来目标比较4、员工如何看待自己的发展问题，可能的下一步5、实现下一步的计划措施根据绩效考核、胜任能力评估结果，上级与员工进行发展面谈，并指导员工制定个人发展计划。发展面谈主要包括以下5个问题:26个人发展计划（模版）27工作过程辅导和定期绩效面谈直线上级直线上级日常工作辅导每年至少4次面谈n沟通目标实现程度n找原因n制定改进计划与措施n沟通明确下一阶段的工作目标和计划隔级上级隔级上级 每年至少1次面谈n每次考核隔级上级与“优秀”和“尚待改进”员工面谈n谈发展计划n谈发展中的困惑和问题n不少于40分钟28学习平台培训产品生产采购商务质量销售HR财务.专业课程（细分到岗位）公共公共课程课程战略与文化职业技能培训手段：内请师资面授外派培训E-learning 培训投入：全员平均20个脱产培训学时对高绩效员工的特殊投入课程体系29学习平台领导力培养与发展领导力模领导力模块块领导力单元领导力单元培训课程项目与拟学时培训课程项目与拟学时高层高层中层中层基层基层领导能力领导能力战略思维战略思维变革管理变革管理L01-L01-战略规划与管理（战略规划与管理（8H8H）L02-L02-组织绩效管理组织绩效管理-平衡计分卡平衡计分卡（16H16H）L03-L03-变革管理（变革管理（16H16H）L04-L04-企业文化建设（企业文化建设（8H8H）L05-L05-学习型组织学习型组织-第五项修炼（第五项修炼（16H16H）管理能力管理能力目标管理目标管理员工辅导员工辅导团队协作团队协作团队建设与激团队建设与激励励M01-MALM01-MAL一线经理培训（一线经理培训（16H16H）M02-M02-联想组织管理模式（联想组织管理模式（2H2H）M03-M03-目标与计划制定（目标与计划制定（8H8H）M04-M04-非非HRHR的人力资源战略（的人力资源战略（4H4H）M05-M05-教练式辅导（教练式辅导（CoachingCoaching）（16H16H）M06-M06-情境领导（情境领导（16H16H）M07-M07-管理案例跟进辅导（管理案例跟进辅导（8H8H）M08-M08-团队建设与管理（团队建设与管理（8H8H）30学习平台领导力培养与发展管理能力模管理能力模块块管理能力管理能力培训课程项目与拟学时培训课程项目与拟学时高层高层中层中层基层基层思维与解决思维与解决问题问题学习创新学习创新系统思考系统思考沟通与影响力沟通与影响力客户意识客户意识经营敏感经营敏感M01-M01-六顶思考帽（六顶思考帽（16H16H）M02-M02-问题分析与解决（问题分析与解决（16H16H）M03-M03-有效的管理沟通（有效的管理沟通（8H8H）M04-M04-管理者非权威影响力（管理者非权威影响力（8H8H）M05-M05-高效会议主持（高效会议主持（8H8H）M06-M06-高级商务礼仪（高级商务礼仪（4H4H）M07-M07-商务演讲技巧（商务演讲技巧（16H16H）M08-M08-全面客户服务（全面客户服务（16H16H）M09-M09-企业经营决策沙盘模拟（企业经营决策沙盘模拟（16H16H）M10-M10-非财务的财务管理（非财务的财务管理（16H16H）个人品质与个人品质与态度态度诚信正直诚信正直积极进取积极进取自我认知自我认知M11-Seven Habits M11-Seven Habits（24H24H）31学习平台E-learning（8大类网上学习课件）32信息平台空缺职位信息发布q 空岗信息发布系统：链接显示 所有空缺职位适时在公司内部主页上公布，优 先对内部员工开放q竞聘信息发布：基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会，鼓励员工通过竞聘方式展示自我、脱颖而出 自2001年以来，已经有 例内部竞聘成功案例33岗位轮换q岗位：明确关键岗位的任职资格，首先从区域与总部之间的市场销售管理岗位开始尝试q人员：重点对象是工作满23年的骨干员工q实施方式：以业务部门为主，HR提供政策和资源支持34员工发展导入新员工培训岗前培训欢迎水牌、促进认识的小游戏、应知应会知识入职培训：一周封闭式全方位培训关于公司文化、战略、业务和制度的介绍35员工发展导入指导人制度每个新员工指定1名指导人q关注新员工的体验：指导人的四个一 新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第一个季度q 对指导人的考核：纳入指导人当期的考核内容 评选优秀指导人36培育关注员工发展的企业文化q 从CEO开始自上而下落实上级与下级、隔级下级的发展面谈 2002财年，40多位总经理与CEO一对一的50分钟发展面谈q部门内部开展的“员工发展90分”和“员工发展沙龙”q 2003财年开始，全公司范围内倡导沟通文化的“C-time”37员工发展综述绩效评价能力评估轮岗学历教育培训指导人竞聘绩效辅导关注员工发展的文化38员工发展综述q员工发展是上述所有措施的组合q有效识别高潜质是各项发展措施形成合力的基础q 关注员工发展的文化是通过机制形成的无所不在的企业氛围39员工发展综述员工发展循环圈自我评估 自我能力评价 心理测评 顾问咨询实际检验获得上级或同事对个人能力的评价获取内部发展信息目标设置确定职业发展的长期和短期目标制订个人发展行动计划行动实施 在职辅导和指导 培训 轮岗40谢谢各位！